ERP как фундамент ( журнал Эксперт Online, 11 декабря 2008 )

Ритейловые компании, особенно с разветвленной сетью магазинов, остро нуждаются в единой информационной среде. Заказы на товары, складские остатки, бонусные программы вендоров – все это требует жесткого контроля. Оперативный доступ к информации также жизненно важен. Разрозненное программное обеспечение вряд ли может в полной мере справиться с этими задачами, и крупный ритейл понемногу склоняется в сторону систем автоматизированного управления предприятием. Разросшаяся от одного магазина в 1993 году до 176 в году нынешнем (из них около 80 работают по франчайзинговой схеме) сеть магазинов электроники и бытовой техники «Техносила» остановилась на решении от компании SAP. Как ERP стала фундаментом для развития компании, за что платит заказчик деньги при внедрении SAP и за что он платит деньги после внедрения, как избежать человеческих рисков и заставить сотрудников работать на прибыль компании с помощью ERP – на эти темы «Эксперт» пообщался с вице-президентом по стратегии компании «Техносила» Леонидом Тюкавкиным.

-Большинство компаний, которые внедряют ERP-системы уровня SAP, делают это не с чистого листа. У них зачастую уже функционируют отдельные модули других программ или более простые разработки. Каковы были ваши этапы эволюции?

– Когда мы принимали решение, то исходили из стратегических интересов. Более пяти лет назад в «Техносиле» была сделана попытка внедрить систему Axapta от Microsoft. Попытка была не совсем удачной, так как эта версия не была подготовлена к работе с ритейлом и не поддавалась модификации. Фактически на базе Axapta была сделана своя разработка.

Пришлось быстро принимать болезненное решение. Я отказался от использования Axapta как ERP-системы, оставив, правда, ее отдельные модули, и решил внедрить полноценную ERP-систему через два–два с половиной года.

– И первое время модули Axapta и SAP работали вместе?

– Работали, но только уже в 2006 году, когда был выбран поставщик и началось внедрение. В 2005 году, когда мы выбирали поставщика ERP, то остановились на двух вариантах – Oracle и SAP. Мы рассматривали Oracle, несмотря на то что ни одного внедрения этой системы в России тогда еще не было. Однако программу Retek, которую к тому моменту уже купила и доработала Oracle, успешно использовал в течение нескольких лет крупнейший американский ритейлер Best Buy.

Был заключен договор с компанией Accenture, которая сделала более 80% всех внедрений Oracle и достаточно много внедрений SAP. Мы специально организовали платный семинар, создали рабочую группу и в течение трех дней, не выходя из комнаты, приняли решение в пользу SAP.

Стоит подчеркнуть, что на тот момент с точки зрения функциональности Retek не уступал SAP, может быть, даже превосходил его. Но это решение было более ориентировано на Америку.

К тому же, как известно, внедрение – это только часть всего процесса. Потом наступает поддержка, развитие, добавление дополнительных функций. На это идут основные затраты. Совокупная стоимость владения (англ. Total cost of ownership, TCO. – «Эксперт») для SAP и Oracle примерно равна. В России цены могут быть чуть ниже, но не ощутимо.

Однако для SAP эта цифра действительно могла быть ниже. Потому что, во-первых, ритейловое решение Oracle тогда не было локализовано. Во-вторых, у SAP более хорошая техподдержка. Я уж не говорю о том, что SAP имеет в СНГ свой офис и прекрасную базу для обучения. Поэтому окончательный выбор был основан именно на понимании того, что в случае с SAP мы получим ощутимую выгоду с точки зрения совокупной стоимости владения и примерно те же выгоды и недостатки в разных областях.

Проект стартовал весной 2006 года. Его бюджет – около 7 млн долларов, и он должен был охватить период с 2006 по 2008 год, чтобы завершить первую стадию внедрения проекта. Уже сейчас мы думаем о расширении функциональности, о покупке дополнительных модулей SAP.

– Когда человек подходит к воде, он пробует ее большим пальцем ноги, чтобы узнать, подходит ли она для купания. Так же и многие компании устанавливают сначала лишь один модуль ERP-системы, чтобы опробовать ее функциональность и решить, нужна она им или нет. Как поступила «Техносила»?

– Первыми мы запустили модули финансов и контроллинга, 1 января 2007 года. Разработки велись с мая того же года. Но это была горькая нужда, потому что когда я начинал работать в «Техносиле», финансовый учет вообще не был автоматизирован. Для временного упорядочения мы хотели внедрить систему «1С», отработать определенную схему работы и потом уже внедрить SAP. Но нам выгоднее было подождать несколько месяцев и начать все-таки с модулей SAP.

Дальше мы погасили весь учетный контур по товарам в Axapta. И 1 июля прошлого года запустили учет всех товарных потоков на SAP. Риск был большой. Где-нибудь в Тмутаракани человек, не умеющий работать с системой, должен был вовремя оформлять накладные, распечатывать их, все это шло через московские серверы… Поэтому не дай бог что-то здесь случится: канал упадет, машина не уедет, товар не продадим – убытки. Как ни странно, в первую неделю работы накладок не было. Но потом пришлось собираться в течение двух месяцев чуть ли не каждый день с несколькими группами людей. С 1 сентября 2007 года, я считаю, мы из опытной эксплуатации перешли в рабочий режим.

Накладки были, не скрою. Они часто были связаны с человеческим фактором. Например, Hi-Fi колонки мы учитываем парами, а в новой системе сначала неправильно настроили единицу измерения. В результате они разъехались в магазины по штуке. Чтобы исправить ситуацию, надо было срочно найти парные колонки и развезти их.

Я бы не стал винить конкретных людей просто потому, что нужно время, чтобы научиться работать с системой. Этот период прошел, система работает хорошо. Какой-то процент ошибок при вводе будет всегда. Если он будет незначительным, желательно меньше 0,5%, то можно считать, что результат достигнут.

Впрочем, больше проблем у нас было в опте, хотя все они были решены достаточно быстро, за полтора-два месяца. У нашей команды был опыт, поэтому мы сознательно шли на этот шаг, будучи уверенными, что все сможем привести в норму.

– Чтобы все было в норме, бизнес-процессы компании надо жестко связать с соответствующими функциональностями ERP-системы еще на предварительном этапе. Одна из этих двух составляющих в любом случае подвергается серьезной переработке. И это не всегда тривиальный вопрос: выбрать, что настраивать – модули или бизнес-процессы. На основании этого делается и выбор модулей для внедрения. Как поступили вы?

– Мы решили настраивать модули SAP. Бизнес в это время очень быстро развивался, мы открывали по 30 магазинов в год. Все это требовало большой работы по упорядочиванию текущих бизнес-процессов, которые, как правило, затрагивали несколько департаментов. Тогда я занимал должность вице-президента по бизнес-процессам и принимал участие в их разработке.

Но SAP уже был более правильно настроен на стратегические бизнес-процессы. Поэтому во многом наша платформа – это собрание лучших практик по внедрению. Именно таким образом мы внедряли учетный комплекс.

– И какие в результате модули сейчас установлены?

– Во-первых, MRP (Material Resource Planning), затем некоторые функции транспортного модуля. Достаточно много было ритейлового функционала. Ну и классические модули – финансы и контроллинг. Подмодули – это учет основных средств и некоторые другие. Мы не внедрили модуль HR (Human resources, управление кадрами), хотя мысли об этом нас постоянно посещают.

Не внедрили некоторые очень важные модули ритейла. Но это уже другие программы, которые стыкуются как единое целое с SAP. Это MAP (Merchandise & Assortment Planning, управление товарным ассортиментом) и F&R (Forecasting & Replenishment, прогнозирование). Мы постоянно отслеживали их эволюцию. Когда-то эти модули SAP приобрел у сторонних разработчиков, сейчас же они полностью интегрированы, и мы уже думаем об их возможном внедрении.

– За что платят, внедряя ERP-системы, по вашему мнению, – за скорость, за удобство?

– Наверное, это плата за возможность дальнейшего развития. Возможно, наши акционеры ответили бы по-другому; для нашего президента Вячеслава Зайцева другие аспекты более важны – у каждого своя точка зрения.

Мы успешно внедрили решение для учета и управления затратами. Мы получили возможность даже те же самые отчеты Profit & Loss Report, отчеты о прибылях и убытках, делать не на уровне всей компании, а на уровне дивизиона и даже на уровне магазина.

Следующее движение, которое пока еще в перспективе, – это перевод людей, работающих в магазинах, на бонусные схемы в зависимости от операционной прибыли в этих отчетах. Они вовремя его получают и видят, где плохо или хорошо сработали. Фактически это некая имитация того, что сотрудники могут стать акционерами фирмы.

Когда я недавно беседовал с руководителями одной из крупных московских сетей, они сказали, что тот же результат можно получить, имея и разнородное программное обеспечение. У меня есть два простых возражения. Во-первых, это получится неоперативно – через месяц-другой станет ясно, почему такая система плохо работает, но будет поздно исправлять. Даже если все получится, то это будет не так быстро, как в единой среде, которую предлагает SAP и другие поставщики ERP-систем. Во-вторых, при передаче информации из одной системы в другую так или иначе возникают ошибки. Даже если все они будут составлять лишь 5% от всех случаев, система не будет работать.

ERP-система гарантирует очень высокую степень точности, в идеале практически 100%, и достаточно высокую степень скорости. Я назвал только несколько преимуществ, но они стратегические, и ими можно мотивировать наших менеджеров на местах, которые работают за 2000 км отсюда, работать на прибыль компании.

– То есть ERP стала для вас неким фундаментом, на который потом можно будет класть следующие инновационные кирпичи?

– Вы правильно сказали. Тут есть несколько контуров, которые нужно учитывать. Первый – это контур учета, движения товаров, отслеживания всего, потом товарный контур, денежный контур. Был такой случай, года три назад, – просто своровали машину, едущую в Новосибирск. Потеряли несколько десятков миллионов рублей, а спохватились не сразу. Каждая компания может привести такие примеры, у нас он, к счастью, был единственным.

Сейчас такая ситуация практически невозможна. Пропажу быстро обнаружат. Есть единая информационная система, которая, например, позволяет получить отчет, какие машины у нас едут больше N дней, где N мы задаем сами для каждого маршрута. Возможно, это примитивное управление, но оно дает нам возможность говорить, что у нас теперь хороший учет.

Одновременно создается информационный контур, который позволяет построить отчеты. И пока не завершено построение, но завершена автоматизация управленческого контура. То есть если, например, накладная говорит, что товар уже поехал из пункта А в пункт Б, то этому предшествует ввод либо заказа на транспортировку, либо заказа на закупку, либо платежного поручения для денег.

Если контур документов, которые двигают ресурсы, введен полностью и контур документов, которые являются приказами и заказами, тоже реализован, то теперь хочется, чтобы часть этих документов создавалась автоматически. Зная наши потребности по товару в магазинах, мы должны автоматически их получить. На самом деле мы уже получаем их автоматически сейчас, но в другой системе, а оттуда они передаются в SAP.

– То есть в каких-то частях системы вы все-таки оставили свои разработки?

– Систему по управлению запасами на складах мы разработали сами. Она сама определяет, сколько товаров в какой магазин везти, так называемый автозаказ. Дальше эти заказы автоматически передаются в SAP, но сам расчет производится в этой сторонней системе. В SAP очень лояльно к этому относятся. Там даже специально создали платформу SAP NetWeaver, которая позволяет удобно интегрировать другое программное обеспечение.

Наши продукты интегрированы весьма неплохо, но это все-таки самодельные разработки. А за интеграцию и доведение до высокого уровня других составляющих отвечает поставщик – SAP. Это компания с мировым опытом и серьезный партнер, поэтому мы собираемся переходить от своих домашних разработок к чему-то более серьезному.

Можно задать вопрос, почему это не было спланировано заранее. Мы не были готовы писать бизнес-процессы, которые собираемся внедрять. Сейчас мы это делаем с помощью наших партнеров, компании Accenture, уже не как интеграционных, а как консалтинговых партнеров.

– После внедрения зачастую остаются только человеческие риски. Был ли для «Техносилы» болезненным этап обучения персонала?

– SAP, при всем моем уважении к нему, не всегда был дружелюбен в отношении конечного пользователя, но когда я сказал это менеджерам SAP, они меня уверили, что сейчас именно в этом направлении ведутся разработки. В любом случае конечному пользователю приходится вводить намного больше дополнительной информации, чем обычно. Ведь в России до внедрения ERP-систем и понятия контроллинга не было. Будь там даже самый дружелюбный экран – все равно, по мнению некоторых сотрудников, это лишний труд. Поначалу система вызывала некоторое отторжение.

Нам помогли сами сотрудники. В каждом отделе мы выделили человека, так называемого key user или ключевого пользователя, который стал энтузиастом внедрения. Таких людей обычно нетрудно найти, потому что им надоедает заниматься рутинной работой, а тут как раз появляется возможность перейти в новую среду либо подняться в своем отделе на новый уровень. Эти ключевые пользователи стали проводниками нашей идеологии. Но главным их преимуществом стало то, что они могли грамотно сформулировать проблему для техподдержки. Потому что раньше пользователь мог просто сказать: «Чего-то программа не работает. Она мне что-то сказала». А ключевой пользователь может подробно описать ситуацию и объяснить сотрудникам техподдержки, как она возникла. Таким образом, ошибки ликвидировались намного быстрее, а пользователи подсказывали идеи для улучшений, которые можно было бы добавить в систему. Все это создавало здоровую атмосферу, понемногу менялся менталитет, и сейчас уже многие даже не могут себе представить, как они раньше работали без ERP-системы.

Там, где не было ключевых пользователей, внедрение проходило сложнее. Сами же энтузиасты получали дополнительные бонусы на работе, ведь им приходилось больше работать и иногда задерживаться.

Еще один человеческий риск заключается в отсутствии грамотных системных администраторов, которые бы обслуживали серверные, так как сразу запускается большое количество серверов. Мы выбрали путь аутсорсинга. Вся серверная группа находится в другом здании. Опыт подсказывал, что проблемы в этой области могли бы быть очень большими. Но таким образом мы ликвидировали саму возможность их появления.

– Были ли неоправданные ожидания от внедрения?

– Заоблачных высот никто не ждал. Но были вопросы, в том числе и от высшего руководства компании, о том, что нам надо провести оценку, получили мы что-то или нет. И мы действительно должны держать руку на пульсе. Оценку мы провели, и результаты полностью нас удовлетворили.

Что касается менеджеров среднего звена, то многие представляли, чего конкретно ждать от ERP-системы. Во-первых, работали с Axapta, во-вторых, часть мигрировала из других компаний нашего рынка, где уже был внедрен SAP. Поэтому в принципе ожидания оправдались. Но людям, конечно, хочется большего. Если в знакомых им программах были какие-то функции, а мы их не внедрили, они нам говорят. Приходится себя подстегивать.

– От чего вам удалось избавиться после внедрения? Какие-нибудь архаичные принципы работы с бумажками и пыльными архивами ушли в прошлое?

– Что раньше вся работа была ручная, а теперь вся автоматизированная, я бы не сказал. И раньше у нас заказы составлялись в электронном виде, передавались куда-то. Но все эти нажатия дополнительных кнопок, чтобы все это передалось из одной программы в другую, надо не забыть, проверить, что все передалось правильно. Вот от этого мы избавились.

Единая информационная среда очень важна, потому что наши коммерсанты, наши логистики, наши менеджеры хотят видеть более точную информацию и получать ее сразу, при нажатии одной кнопки. Теперь это возможно, потому что не надо собирать из различных информационных сред эти данные.

Честно говоря, в этой области надо еще работать и работать. Некоторые люди просто до сих пор не могут понять, какие отчеты и из какой области они могли бы заказать и насколько они были бы удобны. В их понимании это слишком сложная штука.

– И штат вам сокращать тоже не пришлось?

– Внедрение ERP-системы не вызывает сокращения штата, если на предприятии уже была хоть какая-то автоматизация. Оно, скорее, повышает качество информации, качество базы для принятия решений. Разумеется, если автоматизация была плохой, то внедрение ERP-системы позволяет сократить штат.

У нас специального сокращения не произошло, было перепрофилирование. Ну как можно сократить штат? У нас, например, есть отдел по работе с поставщиками в финансовом департаменте. Люди оттуда звонили, писали письма, встречались, потом вносили большие объемы информации в таблицы Excel… Казалось бы, можно было их всех сократить после внедрения ERP. Но ведь появились дополнительные функции. Это, например, функция сверки инвойсов. То есть когда у нас есть заказ на закупку, потом приходит инвойс, затем по нему происходит сверка. Это очень важная работа, которая раньше вообще не велась.

С внедрением ERP мы стали лучше видеть бонусы, которые ожидают нас в конце периода. Например, в договоре с крупными производителями всегда указано, что покупая больше 10 тыс. единиц техники, мы получаем дополнительную скидку либо кредит-ноту на дальнейшие закупки. Иногда это natural rebate или подарки – например, в «довесок» к холодильнику будут отдавать пылесос. Все эти условия отследить можно только сейчас.

Я прямо скажу: были определенные потери и даже злоупотребления на этой почве, просто потому, что это никак нельзя было отследить.

– Вы внедряли систему, когда у вас было всего 40 магазинов. Сейчас их почти 180 вместе с франчайзинговыми. SAP настолько хорошо масштабируется? Резерва хватило на это развитие и хватит на дальнейшее?

– Вопрос был в том, какое количество дополнительных лицензий надо покупать при таком развитии. У нас одно рабочее место на всю закачку из магазина, одна лицензия. Это легальная экономия. Скажем, два кладовщика выполняют абсолютно идентичные функции, но работают в разное время. Они могут использовать один логин и пароль для доступа в систему. А если надо будет отследить, кто, например, допустил ошибку, мы сможем это сделать по дате.

Еще одна важная проблема, с которой столкнулись большие компании, работающие в ритейле, – это архивация данных. SAP работает с данными очень хорошо. На быстродействии это может не сказываться и порождать иллюзии, что все будет хорошо и дальше. Кстати, проект по архивации данных тоже дорогостоящий, и не все его запускают сразу же. Надо их просто грамотно спланировать и забюджетировать, чтобы у руководства в дальнейшем не возникали вопросы, почему вдруг понадобились такие большие деньги.

А на дальнейшее наше развитие ресурса SAP хватит. Без проблем.

Главная

Дайджест журналов

Опыт коллег