Идеология оперативности ( журнал Эксперт Online, 18 декабря 2008 )

Советские заводы, выпускавшие наукоемкое оборудование, оснащались по последнему слову техники. К сожалению, с распадом СССР техническая и программная база была заморожена и около десятилетия оставалась в таком состоянии. Но рынок диктует новые условия, перспективной компании не обойтись без современных инструментов. Поняли это и на созданном еще в 1949 году заводе «Криогенмаш», который является крупнейшей компанией в России по производству технологий и оборудования для разделения воздуха, по снабжению техническими газами и разработке комплексных решений по переработке попутного, природного газа и СПГ. Оборудование производства «Криогенмаша» применяется в металлургии, нефтехимии, стартовых ракетно-космических комплексах. Автоматизированная система управления предприятием от компании SAP стала новым «сердцем» «Криогенмаша», который теперь снова претендует на мировое лидерство в своей отрасли. Об особенностях системы и ее внедрении мы побеседовали с директором по информационным технологиям «Криогенмаша» Константином Емельяновым.

-Вопрос, зачем нужна ERP-система, вряд ли возникал на таком большом предприятии, как «Криогенмаш». Но какие процессы, происходящие на предприятии, логически подводят к необходимости автоматизации?

– За восемь лет моей работы в разных компаниях в России (до «Криогенмаша» Константин Емельянов работал руководителем проекта со стороны компании-интегратора «Фронтстеп СНГ» с ERP-системой SyteLine в челябинской группе предприятий «Метран». – «Эксперт») очень изменился потенциальный заказчик ERP-системы. Раньше приходилось объяснять, что такое ERP-система вообще, выяснять проблемы предприятия, потом пытаться сформулировать цели этого проекта. Сейчас потенциальный заказчик говорит: «Мы знаем, что такое ERP-система, и считаем, что она нам необходима. Мы просто выбираем поставщика системы, так что давайте уже обсуждать детали». По сути дела, вопрос, зачем нужна ERP-система, возникал на этапе перехода наших советских предприятий к рыночной экономике.

«Криогенмаш» прошел все эти стадии. Очень успешное предприятие в советские времена, лидер криогенного машиностроения. Плановая экономика уже подразумевала выстраивание наших проектов. При переходе к рыночной экономике был этап стагнации, этап выживания предприятия, сохранения активов и квалифицированного персонала. Через некоторое время ситуация стабилизировалась, заказов стало достаточно, точка безубыточности была пройдена, появилась прибыль. Следующим этапом стал этап развития.

– Как раз тогда вы поняли, что пора все автоматизировать…

– Да, руководство и акционеры предприятия поставили амбициозную цель – трансформировать «Криогенмаш» в компанию мирового уровня, которая производит весь комплекс услуг в области разделения газа, включая сервисное обслуживание.

Мы ведь не просто машиностроительное предприятие. У нас есть и проектирование на заказ, а сейчас, с новым направлением бизнеса, и проекты «под ключ». «Криогенмаш» не только производит оборудование по имеющейся документации, но и занимается научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами (НИОКР), предпроектными работами на конкретного заказчика, определяет параметры нужной установки, а дальше идет полный цикл разработки конструкторской документации и технологической документации. Параллельно проектный институт занимается созданием проекта кислородной станции, и в то же время начинается ее строительство. Мы поставляем по графику оборудование на монтаж, монтируем, проводим пусконаладочные работы, параллельно обучается персонал. Все это занимает 20−24 месяца. После подписания контракта проходит довольно большой период времени, в течение которого нам надо синхронизировать работу не только наших подразделений, но и многих субподрядчиков. Все это выливается в сложный, продолжительный график исполнения обязательств. Сложность наших бизнес-процессов и отношений с поставщиками и клиентами обусловила необходимость в программе автоматизации предприятия.

Долгое время у нас работала старая система конца 70−х годов, пермская разработка, очень достойная для тех лет. Но для нужд растущей компании ее уже не хватало.

– Как происходил процесс автоматизации?

– Стратегию приняли в 2002 году. Причем внедрение ERP было только одним из этапов автоматизации предприятия.

В 2003 году мы приступили к созданию инжинирингового центра, который включал в себя программу автоматизации работы конструкторов-расчетчиков, в частности внедрение тяжелой системы автоматизации проектных работ (САПР). Было выбрано решение CATIA от французской Dassault Systemes.

В 2004 году стартовал проект по организации технологической подготовки производства. Мы внедрили болгарскую систему «Технокласс», предназначенную для ведения состава изделий, материального нормирования, маршрутизации производства и создания пооперационных технологических процессов. И параллельно приступили с 2005 года к автоматизации управления предприятием.

– Для таких больших предприятий, как «Криогенмаш», на рынке ERP-систем не так уж и много предложений. По каким критериям осуществлялся выбор поставщика?

– Действительно, «Криогенмаш» по сложности оборудования и бизнес-процессов относится к классу крупных предприятий. Воздухоразделительная установка – это целый завод, это 30−40 тыс. деталей и сборочных единиц, которые нужно увязать, спроектировать, выпустить документацию, изготовить и потом смонтировать. В нашей базе данных – около 150 тыс. деталей и сборочных единиц и более 1,2 млн технологических операций. Нам нужен был класс ERP-систем, который соответствует уровню сложности наших изделий, наших бизнес-процессов.

Для предприятий машиностроения с «узкими местами» в виде стапелей, как у нас, или уникальными дорогостоящими станками, неприменимы алгоритмы MRP-систем (Material Requirement Planning — планирование материальных потребностей), где сводятся потребности для многих заказов, производится планирование идеальных сроков их выполнения, но при этом совершенно не учитывается загрузка производственных мощностей.

Помимо автоматизации управленческого учета, финансового учета, логистических процессов для «Криогенмаша» как машиностроительного предприятия была крайне важна еще и область планирования производства. Некоторые системы просто не имели нужного количества инструментов, вроде оптимизационного планирования производства, так называемых APS-алгоритмов (Advanced Planning & Scheduling). Эти алгоритмы позволяют, например, максимально точно описать модель производства, то есть как ту или иную операцию можно выполнить с применением альтернативных маршрутов.

Очень важным подходом к реализации проекта стало решение не применять разнородные специализированные информационные системы, а выбрать одну и добиться глобального оптимума. Мы не хотели тратить свои силы на организацию обмена между разнородными системами. Выбор был сделан в пользу решения от компании SAP.

– А какие модули системы вы внедрили? Почему пошли по нестандартному пути – начали с модуля управления отношениями с клиентами (CRM)?

– Нам было очень важно решить вопрос формализации процедур завоевания клиента и совершения с ним сделки, поэтому в первой очереди проекта мы внедрили за шесть месяцев модуль CRM. Немаловажной на этом этапе была задача регистрации и обработки претензий со стороны заказчика. На предприятии решили, что нам важно фиксировать не только официальные обращения наших клиентов по каким-то проблемам с нашим оборудованием, но записывать и телефонные звонки, и обращения по факсу, и электронные письма. По ним подготавливался план работы, выясняли, есть ли проблема, и контролировали выполнение работ по их исправлению.

Еще одна задача первого этапа – проверка поставщика перед второй очередью, которая была представлена в виде двух проектов: ERP и HR. В старой системе, с помощью которой мы вели наши технические данные, был заложен и расчет заработной платы, поэтому одним из них стал проект управления персоналом. Второй проект – это вся ERP-система, подключенная к нашим основным бизнес-процессам.

В системе SAP существуют так называемые базовые модули: финансовый, контроллинга, логистики, продаж. Сюда мы добавили модуль управления производством и модуль управления проектами. В этом году планируется запустить всю функциональность, которую мы запланировали для второй очереди.

Третья очередь включает задачи внедрения бюджетирования и перехода к оптимизационному планированию. Следующая за ней – внедрение модуля технического обслуживания и ремонта оборудования (ТОРО). Ведь у нас достаточно большой станочный парк.

– На что был сделан акцент при интеграции системы – на адаптацию бизнес-процессов или настройку модулей ERP?

– Для нас интеграция заключалась в том, чтобы, условно говоря, определить, что мы – не великие. То есть с точки зрения организации бизнес-процессов то, что у нас было изложено в стандартах предприятия, – вчерашний день. Поэтому мы решили не идти по пути кастомизации, то есть настройки системы на условия нашей работы.

ERP-системы несут вполне определенную идеологию по организации действий в системе. Прежде всего эффект от внедрения таких систем – это переход от старых методов работы к новым. И мы решили подстроить наши бизнес-процессы под эту идеологию.

– Видимо, идеологию пришлось менять даже не столько в бизнес-процессах, сколько в головах людей? Были ли проблемы с сотрудниками, в частности среднего и нижнего уровня?

– По моему опыту, внедрение систем ERP действительно предъявляет более высокие требования к работе персонала нижнего уровня – кладовщиков, менеджеров по продажам, закупкам, людей в производстве.

ERP-система отличается от учетно-бухгалтерских систем своим назначением. Бухгалтерская система настроена на фискальный учет, который ведется на предприятии в рамках одного месяца, квартала. Бухгалтерская информация быстро становится «мертвой», по ней бывает поздно принимать управленческие решения.

Система ERP – это оперативная система. Для того чтобы принимать какие-то управленческие решения, нам необходимо знать сегодня, как мы сработали вчера. Получать итоги работы компании не к 20−му числу, а фиксировать определенные ориентиры в течение месяца и, скажем, к 5−му числу знать общую картину и по продажам, и по себестоимости, и по издержкам. Поэтому понимание этой системы прежде всего необходимо высшему руководству компании, акционерам.

Знакомство с идеологией ERP важно и руководителям среднего уровня, которые страдают от «информационного голода». Ведь им постоянно приходится выяснять у своих подчиненных, что происходит, собирать ежедневные оперативки и зачастую работать по дефициту, выискивая недостающие детали.

Ключевое требование ERP-системы – вводить информацию оперативно и точно, поскольку ею начинают пользоваться сразу многие специалисты смежных подразделений.

– К оперативности надо приучать. Какое время заняло обучение персонала? Ведь к тому, чтобы вбивать данные сразу же, а не через определенный период, надо привыкнуть?

– По опыту всех проектов внедрения, в которых я участвовал, могу сказать, что ни одно предприятие к внедрению ERP-системы не готово. Может быть, это происходит из-за нашего менталитета.

Зачастую успех запуска зависит от внутренней команды, которую выделяет руководство предприятия для подготовки. Этот этап сложен психологически. Человека могут учить, он может сдать своеобразный экзамен на умение обращаться с системой. Но когда он приступает к работе в реальных условиях, появляется страх к совершению ошибки. Нужно время, несколько месяцев для привыкания и стабилизации.

Помимо внутренней поддержки со стороны команды заказчика, которая должна максимально полно освоить эту систему, подготовить конечных пользователей, провести обучение, для внедрения необходимо внимание, и первое время достаточно жесткое, со стороны первых лиц компании.

– Не вызвала ли автоматизация сокращения штатов? Когда многие процессы выполняет система, люди становятся не нужны?

– Сокращение штатов не является целью внедрения данных систем. Для оперативного управления предприятием нужна детальная информация. Это объективно увеличивает объемы работы персонала. Кроме того, информация должна вводиться там, где она рождается. Поэтому идет перераспределение функций между работниками.

У нас на заводе было некоторое сопротивление, так как новая система потребовала от людей выполнять ряд функций, которые они раньше не выполняли и искренне считали, что это не для них, что эти действия в системе нужны для бухгалтерии, для планово-экономического отдела.

– Константин, хоть вы и не показательный пример – все-таки ИТ-специалист, но сколько у вас лично занял период обучения работе в новой системе?

– Полного детального понимания системы нет даже у консультантов SAP. Специалисты в области логистического модуля не полностью знают, допустим, производственный модуль.

Применительно ко мне как к директору проекта это был достаточно продолжительный период, учитывая очень агрессивный план внедрения ERP на «Криогенмаше», который составлял у нас 14 месяцев.

Я с командой наших специалистов проходил обучение в учебном центре SAP СНГ. Мы выбирали нужные курсы по рекомендации внешних консультантов. Понимание этих стандартных курсов надо было «разбавить» требованиями «Криогенмаша». К моменту интеграционного теста – фактического окончания проекта внедрения – мы наиболее полно представляли модель работы нашего предприятия в системе.

– Стоит ли информация в реальном времени тех больших денег, которые компания заплатила за ERP?

– Если мы не успеваем по контрактным обязательствам, а не успеваем мы зачастую именно из-за нехватки оперативной информации и отсутствия возможности принятия каких-то решений, то мы просто попадаем на риски выплаты штрафных санкций. Это прямой экономический эффект.

Можно ли получать эту информацию с помощью офисных пакетов и электронной почты? Пожалуй, нет. Одна из главных задач – это прибыльность нашего бизнеса. Реагирование с помощью неоперативных инструментов на возможные риски ведет к снижению рентабельности, а то и к убыточности производства.

ERP, как пылесос, собирает более детальную информацию о том, что происходит, и это стоит денег и привлечения дополнительного персонала. Вопрос в умении руководителя воспользоваться этой информацией. Сокращается время на выяснение того, что случилось.

Главная

Дайджест журналов

Опыт коллег