Аргумент к лояльности ( журнал Эксперт Online, 12 февраля 2009 )

Успешно конкурировать на рынке высокотехнологичных услуг можно, лишь поставив клиента во главу всей философии бизнеса. Но в этом деле только качеством услуг или маркетинговыми ходами ограничиться невозможно. Надо еще подобрать и технологическую платформу. Поэтому мультисервисный оператор ОАО «Национальные кабельные сети» (входит в группу компаний «Национальные телекоммуникации») в октябре прошлого года внедрил систему управления взаимоотношениями с клиентами SAP CRM 2007 for Telecommunications, которая дополнила уже действующие на предприятии модули SAP ERP. С такой абонентской базой, как у НКС, – более 4,5 млн человек по всей России – компромиссов по части качества и оперативности быть не могло. О том, как сделать обычных клиентов лояльными и почему автоматизации кризис не помеха, «Эксперт Online» побеседовал с генеральным директором ОАО НКС Виктором Пинчуком (ВП) и директором департамента ИТ ОАО НКС Михаилом Берманом (МБ).

Всеволод Пуля, автор «Эксперт Online», «Эксперт»

– Какова география работы компании НКС и в каких регионах вы внедрили модули ERP и CRM?

МБ: Кроме Москвы и Петербурга, мы работаем еще в Екатеринбурге, Новосибирске, Кургане и подмосковной Электростали. Самые большие объемы бизнеса в Москве и Петербурге, причем исторически сложилось так, что бизнес в Петербурге по своему развитию обгонял московский. Именно этим было обусловлено то, что в качестве первой площадки для внедрения ERP-системы был выбран Петербург. Там были сложившиеся бизнес-процессы, четкая постановка задачи для внедрения ERP. Люди были хорошо подготовлены к восприятию этой системы в профессиональном смысле. Главным было то, что бизнес-процессы были хорошо осознаны в первую очередь в Петербурге, и это обеспечило успех при внедрении ERP.

Что касается CRM-системы (Customer relationship management), то, напротив, была выбрана Москва. Здесь внедрение CRM было для нас не заменой каких-то унаследованных систем аналогичного назначения, а фактически инструментом, без которого мы не могли бы продавать мультисервисные услуги. Внедрение CRM в нашем случае преследовало не только традиционные для CRM цели (повышение качества обслуживания абонентов, производительности труда сотрудников контакт-центра), но и было необходимым инструментом для того, чтобы мы могли предложить нашим абонентам большой спектр услуг и наращивать его.

– CRM была необходима вам для обеспечения оперативной обратной связи абоненту, который звонил в службу поддержки. Задача системы – дать оператору все необходимые данные в реальном времени?

ВП: Не только, потому что решение CRM – это не просто система, в которой аккумулирована информация о клиенте. Своя собственная система, которая у нас существовала до этой, такую информацию предоставляла. Мы развивались. И следующим этапом после запуска услуги социального телевидения, цифрового телевидения и широкополосного доступа в интернет стало внедрение телефонии и предоставление полноценного решения Triple play. Это решение предполагает, что компания предоставляет доступ к коммуникационному пространству, а абонент уже выбирает те услуги, которые ему необходимы. Как раз для решения этой задачи мы и внедрили систему CRM. Она поддерживает всю информацию о запросах, жалобах, предпочтениях клиента, какие услуги и когда были активированы, каким образом абонент за них платит. Это всеобъемлющая система, которая позволяет нам более грамотно управлять взаимоотношениями с нашими клиентами.

Это в первую очередь бизнес-логика, то, как мы с клиентом работаем от момента получения первого звонка до того, как клиент уже наш работает, и мы его поддерживаем. Эта система выстраивает отношения таким образом, чтобы клиент продолжил отношения с нами, пополнял свой счет, чтобы он был лояльнее к нашей компании.

– Насколько заметна оптимизация после внедрения CRM? Система только лишь экономит время?

ВП: Конечно, внедрение CRM позволяет увеличить оперативность работы наших сотрудников. Имея всю необходимую информацию о клиенте, мы таким образом экономим трудовые ресурсы. Но также CRM позволяет нам получать информацию об эффективности всех наших рекламных кампаний, акций, которые мы проводили. Это набор управленческой информации, который необходим для того, чтобы оперативно принимать следующие решения. Насколько правильной была наша рекламная кампания, что в ней необходимо подкорректировать, чтобы следующие акции приводили к более высокому результату.

– Как вы собираете материалы об этой эффективности?

ВП: В первую очередь CRM следует рассматривать как инструмент, при помощи которого осуществляется продажа новых услуг. Есть определенное количество возможных звонков, есть скорость обработки этих звонков, есть так называемый процесс конвертации входящего звонка в оставленную заявку. Есть процент конвертации в различные услуги. Есть сведения об ARPU (среднемесячный доход от клиента), который мы будем получать по факту подключения к нам. Вся эта статистика аккумулируется в том числе и в CRM, и при помощи нее уже можно понимать, насколько мы эффективно отработали ту или иную рекламную акцию, насколько эффективно работают наши операторы.

– А экономическая выгода при этом ощущается?

МБ: В большинстве случаев при внедрении информационных систем корректно подсчитать возврат инвестиций довольно сложно и не всегда имеет смысл. Методики подобных расчетов существуют, но мне представляется, что это некоторое лукавство. Есть буквально несколько бизнес-процессов и сфер, где действительно можно посчитать экономический эффект и возврат инвестиций. В подавляющем большинстве случаев оценка качественная.

Операторы нашего контакт-центра принимают звонки от абонентов (реальных и потенциальных), разговаривают с ними, решают их проблемы, удовлетворяют запросы. Чем быстрее вы сможете провести телефонный разговор с абонентом, тем больше абонентов вы обслужите. Соответственно, потребность в штате от этого изменяется. Но это лишь один из аспектов, который поддается расчету. А в других случаях притягивать за уши что-то не хочется.

Мы не ставили перед собой задачи посчитать точный экономический эффект, поскольку понимали, что комплексный расчет вряд ли будет корректен, а расчет в тех узких областях, где его можно сделать, вряд ли настолько интересен. Хотя где это можно было посчитать, мы посчитали.

– Как внедрялась ERP у вас – это было волевое решение руководителя или энтузиазм самих сотрудников?

ВП: Внедрение такого рода систем – это решение, которое всегда должно приниматься на уровне высшего руководства, иногда при помощи акционеров. Предложения, которые могут исходить от рядовых сотрудников, в первую очередь определяются тем, насколько существующая в компании система удовлетворяет текущим потребностям, насколько информация в ней объективна и какое количество ручного труда тратится каждым из операторов или менеджеров для того, чтобы представить необходимый отчет. Если система более или менее нормально работает, то вы никогда не увидите и не услышите рекомендаций от рядовых сотрудников, чтобы что-то поменять, потому что смена системы – это всегда довольно-таки большой шок. Это смена процедур, подхода и это необходимость заново учиться азам работы.

ERP – это большой набор различных систем, которые могут автоматизировать, например, только бухгалтерию. Но для этого внедрять систему ERP нет необходимости, для этого существует много других систем. Если же мы говорим об ERP, как о некоей общекорпоративной системе, которая автоматизирует многие бизнес-процессы и документооборот между различными структурами и подразделениями, то тогда это правильный выбор. Другой вопрос в том, что есть структурные подразделения, в которых внедрение системы ERP приводит к уменьшению ручного труда, высвобождается большое количество человеческих ресурсов для решения других задач. И в этом случае мы видим полную поддержку со стороны сотрудников.

В то же время запуск системы ERP заставляет менять подходы к тому, каким образом компания работает. Действительно, меняются бизнес-процессы, многим сотрудникам необходимо переучиваться. Представьте себе бухгалтера, который восемь или десять лет работал в системе 1С, он ее хорошо знает, с ней работал с первой версии до восьмой, все хорошо, и тут – бах, новая система. Конечно, противодействие со стороны сотрудников есть. Оно обусловлено тем, что человек привыкает к тому, как он работает, что он делает.

– Какие этапы прошла компания за девятимесячный путь по внедрению автоматизированных систем? Как вы боролись с ошибками?

МБ: У компании SAP есть методология внедрения. Чем строже ее придерживаешься, тем выше вероятность успеха. А что значит успех? Это значит, чтобы, во-первых, заработало, во-вторых, удовлетворяло ожидания, в-третьих, уложилось в бюджет и сроки.

Внедрение – процесс увлекательный и эмоциональный. Без ошибок он не обходится по определению, однако методология предусматривает варианты работы над ошибками и различные этапы многократного тестирования, документирования, работы с ключевыми пользователями и прочее. Мой совет – придерживайтесь методологии, и она поможет вам не избежать ошибок (избежать их просто невозможно), а вовремя их идентифицировать и устранить.

– Вы сказали о высвобождении людских ресурсов для решения других задач. У вас это было именно так? Ведь для некоторых компаний внедрение ERP – это повод «оптимизировать» кадровый ресурс, попросту говоря, избавиться от ненужных больше сотрудников, чьи функции теперь будет выполнять программное обеспечение.

ВП: Это зависит от компании и от рынка, на котором она работает. На растущем рынке количество клиентов и объем предоставляемых услуг постоянно увеличивается. Фактически компания всегда находится в поиске новых сотрудников для того, чтобы решать все возрастающие задачи. Это был наш случай. Когда компания в Санкт-Петербурге росла (и продолжает расти сейчас) активными темпами, то внедрение системы ERP позволило нам сделать паузу в наборе новых сотрудников, предоставить существующим сотрудникам возможность заниматься другими делами, расширить их функционал.

Если же мы говорим о компании, которая работает на стабильном рынке, где мы не можем увидеть значительного роста с точки зрения объемов потребления и новых клиентов, то внедрение системы ERP приведет к тому, что высвободятся определенные человеческие ресурсы, а что с ними делать – решать работодателю.

– Некоторые руководители говорят об особой философии ERP-систем. А как можно просто и доступно описать философию CRM?

ВП: CRM – это тоже часть единой корпоративной системы, и рассматривать CRM в стороне от других информационных систем было бы неправильно. Автоматизировать информационные системы необходимо постепенно, но стараться не забыть ничего. Если мы просто внедрим систему CRM, но она не будет работать в связке, например, с биллингом или с финансовым блоком систем ERP, то достигнутая автоматизация будет минимальной. Поэтому когда мы говорим о системе CRM, то имеем в виду смену парадигмы работы внутри компании, ее бизнес-процессов.

МБ: Если говорить о нашей CRM-системе, то она работает не автономно, она является частью программного комплекса, состоящего из нескольких прикладных систем. Кроме CRM туда входит и биллинговая система, и система управления сетью, на которой мы предоставляем услуги, система предоставления услуг цифрового телевидения и т. д. Вся суть эффективной работы телекоммуникационного оператора заключается в том, чтобы все эти прикладные системы работали как единое целое. Для интеграции подобных систем и применяются продукты, подобные внедренному у нас PI (Process Integration).

– Первое время модули ERP работали параллельно с вашими собственными разработками. Не мешало ли это?

ВП: При внедрении CRM и ERP существует так называемая дорожная карта. Это обязательные этапы, которые компания должна пройти для того, чтобы внедрение было успешным. И один из этапов предполагает внесение информации в две системы – старую и новую. В конце отчетного периода (месяц, квартал в зависимости от сложности системы и бизнес-процессов) необходимо сравнивать эти данные для того, чтобы ответить на вопрос, правильно ли прошло внедрение. Поэтому в момент параллельного использования двух систем увеличивается нагрузка на сотрудников, что приводит к некоторому их недовольству. Однако каждый работодатель имеет много вариантов для того, чтобы поощрить, мотивировать сотрудников. А это, в свою очередь, помогает получить адекватные результаты от тестирования двух систем и уже иметь правильную информацию, насколько новая система готова заменить старую.

– Еще до составления дорожной карты вы наверняка составляли для себя какой-то список ожиданий, то есть того, что вы хотите получить после внедрения модулей ERP. Что было в этом списке?

ВП: Техническое задание на внедрение системы – это один из ключевых документов при внедрении ERP. Как подготовишь техническое задание, такую систему и получишь. Поэтому очень важно, чтобы все те ожидания легли на бумагу еще в момент составления первых пожеланий. Главное, чтобы компания придерживалась первоначально взятого курса.

– Как был сделан выбор интегратора и поставщика ERP?

ВП: У нас отлажена процедура принятия такого рода решений. Оно является ключевым для компании, поэтому был создан тендерный комитет, который рассматривал техническое задание, предложения от различных поставщиков еще на момент выбора самого решения, будет ли это сама CRM или какие-то другие решения. В момент, когда принималось решение, мы имели на руках несколько предложений от различных компаний. Мы выбирали как по стоимости, так и по функционалу. Мы оценивали качество, опыт работы по внедрению такого рода систем и, как ни странно, размер этого интегратора. Дело в том, что для больших компаний, у которых есть много «тяжелых» клиентов, работа с небольшими заказчиками не будет приоритетом. Но если у интегратора (пусть даже он небольшой по размеру) есть опыт работы, квалифицированная команда, то работая с таким интегратором, мы получаем дополнительную гибкость, мы для него будем клиентом номер один.

Точно так же и с поставщиком. Мы понимали, что то решение, которое мы будем выбирать, должно поддерживать работу нашей компании при текущих размерах хозяйственной деятельности и работать на перспективу. Поэтому мы остановились на тех решениях, которые разрабатываются и внедряются для больших организаций.

Выбор CRM был тоже непрост. Но к тому времени у нас уже действовал модуль ERP от SAP, поэтому решение от того же поставщика было для нас приоритетным. К тому же соотношение «цена/качество» у решения от SAP было очень привлекательным.

МБ: В случае CRM интегратором стала «Мастердата», а «Микротест» выступил поставщиком оборудования, на котором развертывались эти системы. При внедрении ERP-проекта нашим консультантом стала компания «Интерконсалтинг».

– С какого этапа развития имеет смысл внедрять элементы ERP?

ВП: Для того чтобы четко сказать, какого уровня система подходит для какой компании, необходимо ввести классификацию. В зависимости от объема компании необходимо выбирать решение, которое будет по карману и включать те потребности, которые у компании существуют. Кто-то работает на телекоммуникационном рынке, кто-то в другом секторе экономики, поэтому необходима индустриальная классификация и спецификация этих систем, которые могут поддерживать текущие бизнес-процессы и удовлетворять потребностям компании в будущем.

На момент внедрения ERP наша компания имела годовой оборот около 120−140 млн долларов. Поэтому могу сказать, что для компаний с оборотом от 100 млн долларов есть смысл смотреть на дорогостоящие решения ERP.

– Вы ввели в эксплуатацию CRM накануне разгара кризиса, в сентябре 2008 года. Насколько полезной она оказалась в новых, кризисных условиях?

ВП: Это оказалось очень вовремя и позволило нам даже во время кризиса наращивать приток новых абонентов, причем хорошими темпами, более эффективно анализировать нашу маркетинговую активность.

– Поставщики ERP часто говорят, что их продукты – это набор шаблонов, которые подойдут под любые нужды, но ведь, работая лишь с шаблонами, сложно стать лидером отрасли.

ВП: Я неоднократно слышал высказывания экспертов о том, что многие компании у нас уникальны. Но это большое заблуждение. Ни у одной компании нет чего-то уникального, что не было бы реализовано другими. Для нас SAP – это большой опыт по внедрению, это лучшая практика, которая существует на рынке.

Конечно, какие-то вещи нам было необходимо дописывать, например, отчеты, потому что это действительно уникальная вещь, у каждой компании есть свои потребности к отчетам. SAP для нас в первую очередь – это 70 тысяч установок, 70 тысяч компаний, которые уже работают и предъявили свои запросы, и компания SAP их реализовала. Поэтому можно говорить о том, что для нас это решение – не набор шаблонов, а набор лучших практик, которые существуют на рынке и возможность выстроить работу нашей компании в соответствии с мировыми тенденциями.

Главная

Дайджест журналов

Опыт коллег