Выживут закаленные ( журнал Эксперт Online, 6 апреля 2009 )

Денис Кунгуров, автор «Эксперт»

По мнению собственника компании Mr. Doors [1] Максима Валецкого, им удалось войти в кризис «закаленными»: нет ничего лишнего внутри производственных процессов. Сегодня он вспоминает 1998 год и рассчитывает на очередной рост за счет ушедших конкурентов. Компания готова жертвовать рентабельностью, лишь бы удержать как можно больше клиентов.

– Максим, компания Mr. Doors работает в бизнес— и премиум-сегментах, производит корпусную мебель на заказ. Как вы себя чувствуете в период кризиса?

– Дела у нас идут на удивление неплохо. Так неплохо, что даже страшно становится. Не сказать, что как сыр в масле катаемся, но февраль прошли с превышением 17% от плана, соответствующего 2008 году, по рублевым продажам. Мы, естественно, упали в валюте. Думаем, что наш рынок упадет на 50%, а мы постараемся удержать план 2008 года в рублях.

Мы не сократили ни одного человека, даже есть открытые вакансии. Все это мы делаем, жертвуя рентабельностью.

Возросшую валютную себестоимость мы на клиента не переложили и идем в ущерб собственной рентабельности, но это было осмысленное решение к вопросу, что делать в кризис. Считаем, что сохранять объем продаж сейчас самое важное. Как и сохранение коллектива. Последнее, что будем делать, это увольнять людей. У нас административных работников и так минимальное число. На 1 150 сотрудников компании лишь 60 менеджеров. Мы еще до кризиса провели оптимизацию. Главное – сохранить производственные мощности, продающую инфраструктуру в виде собственных сетей. Проводим промоакции, чтобы избежать заскладирования товара

– Вы начали заниматься эффективностью бизнеса задолго до кризиса. Ваша работа над сокращением издержек продолжается?

– В этом плане мы уже полностью «выжаты». Ничего лишнего нет внутри производственных процессов. Через месяц окончательно внедрим компьютерную систему, которая очень сильно повысит производительность труда дизайнеров и продающего персонала. Но основная задача – поставщики и арендодатели. Здесь мы будем сокращать наши затраты.

Сейчас мы жестко дожимаем поставщиков и арендодателей по снижению тарифов. Именно за счет них планируем поднимать рентабельность. Ситуация на рынке благоприятствует. Ведь спрос на мебельные материалы резко упал. Очень сильно сжался рынок офисной мебели. Я когда свой офис «ужимал» по площадям, то пытался мебель знакомым бизнесменам отдать. А им свою некуда девать. Поэтому спрос на материалы сократился.

Упали цены на металл. Мы этим обязательно воспользуемся. Поэтому то, что у нас отвоевал курс евро, мы будем отвоевывать у поставщиков и уже отвоевали почти у всех арендодателей.

– В самом начале кризиса, осенью, вы говорили [2], что планируете добиться от поставщиков снижения закупочной стоимости материалов на 20%. Удалось?

– Пока мы добились снижения на 10%, думаю, в апреле дойдем до 20%. Это трудоемкий процесс. С крупными зарубежными поставщиками у нас целая программа встреч и переговоров. Также проводим поиск новых поставщиков. Мы постараемся перейти на импортозамещение, хотя это непросто, учитывая наши жесточайшие требования к качеству изделий.

– Вы рассчитываете увеличить долю рынка?

– В условиях кризиса отечественные производители потеряли большую часть рынка. Производители офисной мебели – по объективным причинам, другие участники рынка – из-за недостаточного качества продукта и эффективности бизнеса. В основном пострадали те, у кого не было своей сети продаж. Сейчас, по моим ощущениям рынка, мы занимаем нишу импортеров, но с большим интересом смотрим на долю рынка отечественных производителей.

– Сейчас многие собственники готовы делиться прибылью от бизнеса со своим менеджментом, чтобы спасти бизнес от разорения.

– Я не слышал об этом сейчас, но хорошо помню такую практику в 1998 году.

– Этот подход приносил свои плоды?

– Все зависело от менеджера. Тут нет единого рецепта. Сейчас я другую тенденцию наблюдаю. Народ (бизнесмены. – прим. автора) возвращается из бесконечных отпусков и прогулок и начинает сам руководить бизнесом. Вспомнили старые времена, когда поднимали бизнес, и все управление опять взяли в руки. Решения нужно принимать быстро, и решения часто жесткие.

Ситуация очень простая. Скажем так, кризис – это повальная эпидемия гриппа, которым болеют 100% населения. Если человек, который заболел, до этого был здоров и занимался спортом, то, скорее всего, грипп он перенесет достаточно легко. Естественно, не без потерь. Но если у человека до гриппа были одышка и несварение желудка, то грипп его добьет. Именно это происходит сейчас на рынке. Болеют все, выживают закаленные.

– Mr. Doors на общем фоне чувствует себя неплохо? И как вы «закалялись»?

– До кризиса у нас была относительно высокая рентабельность (до 70%. – прим. автора). Мы не были сильно перекредитованы. В общем, не было лишнего жира. Да, нас один банк заставил вернуть кредиты, потому что у них было тяжело с деньгами. Успешно перекредитовались, так как банки смотрят на наше положение и оценивают наши риски как приемлемые. Мы брали кредиты в 2008 году под ускоренный рост. Часть кредитов погасили, часть перекредитовали на нормальных условиях. Суммарная кредитная нагрузка составляет 4% от оборота.

Сейчас рентабельность сильно упала, но если не произойдет снижения стоимости барреля нефти до 15 долларов, не выведут полевые кухни на улицы, то мы выживем.

– А вы думаете, может сложиться такая ситуация?

– Ну, всякие варианты возможны. Дело в том, что нынешняя ситуация не имеет аналогов, даже с Великой депрессией ее сравнивать нельзя. Ведь гигантское количество крупных компаний в своих бизнес-планах не предполагало отдачу кредитов в принципе. Например, у компании есть кредитная нагрузка 100 млн долларов, и эта компания не может жить в принципе, если не закредитована. Цель – не отдать долг, а перекредитоваться. Сегодня эта система ведения бизнеса умерла. И началась эта обратная реакция. Начали выяснять – могут ли все эти долги быть отданы. Ответ мы все знаем. Эти долги не могут быть отданы. Поэтому пока не будет придумана новая система, мы все будем находиться в подвешенном состоянии. Думаю, что новая система финансовых взаимоотношений сложится сама собой. А все «заливания» деньгами, которые сегодня осуществляют правительства стран, вряд ли помогут. Это как лить машинное масло в двигатель, который заклинило, и щелкать стартером. Полный абсурд. Сколько масло не лей, двигатель-то все равно заклинило.

Я не знаю, что произойдет с рынком b2b, а вот на рынке b2c проблем нет, если компании занимались эффективностью бизнеса. Сегодня наиболее важной стала «последняя миля». Думаю, что компании вернутся к 1990−м годам, когда не было длинных цепочек в бизнесе от производителя до конечного заказчика. Почему у нашей компании стабильная ситуация? Потому что мы сами производим, сами продаем. Меньше зависимости. Кто сейчас больше всех летит – крупные оптовики, так как у них большая долговая нагрузка.

Сегодня для адекватного понимания ситуации я постоянно себя «отматываю» к 1990−м годам и думаю – что тогда было важно? Что у тебя есть товар, а значит, будет поток потребителей, пусть и меньший. И сегодня наличие товара – такой же приоритет, как и в 90−х годах. Сейчас надо вспоминать любой опыт. Пока до бартера не дошло, но не исключено, что дойдет.

Главная

Дайджест журналов

Опыт коллег