Главная / Дайджест журналов / Практика управления /

Опережая рынок (журнал "Управление компанией", №9 за 2007 год)

Опережая рынок (Управление компанией)

Интервью с предcедателем совета директоров ОАО "Трикотажница" Сергеем Голосовым

№9 за 2007 год

Беседу провела Римма Авшалумова

Нынче модно бороться с пиратством. Угрожать тюрьмой школьному учителю за использование "взломанных" компьютерных программ. Собирать телекамеры и давить катком тысячи "левых" CD и DVD. А вот "серый" импорт и подпольное производство товаров легкой промышленности не привлекают такого внимания. Как открытому отечественному предприятию противостоять демпингу китайских и индийских производителей и современных цеховиков, нам рассказал Сергей Голосов, председатель совета директоров ОАО "Трикотажница"

    ЖУК | Сергей Александрович, фабрике "Трикотажница" уже восьмой десяток. А когда начался новый рыночный этап в ее истории? Как фабрика оказалась в руках своих сегодняшних акционеров?

    С. Г.: В 1994 г. мы организовали компанию "Трикотаж-оптторг". Это был исключительно торговый бизнес: ввозили трикотаж из Прибалтики, бывших советских республик и ближнего зарубежья. Но в 1998 г. после кризиса и обвала рубля эта схема стала убыточной. И заработанные деньги мы решили вложить в покупку собственного производства. Остановились на трикотажной фабрике, поскольку этот сегмент нам был уже знаком.
    К тому моменту на фабрике сложилась типичная для того времени ситуация. Крупные пакеты акций были сосредоточены в руках людей, руководивших предприятием на момент приватизации 1992 г. Но в силу узости кругозора и слабого представления о рыночной ситуации они не могли развивать этот бизнес. В результате фабрика почти год не работала. Нам повезло, что оборудование было грамотно законсервировано и сохранено, а не разворовано, как это случалось на десятках предприятий по всей России. Потребовались примерно три месяца, чтобы подготовить производство, и с начала 1999 г. мы начали выпускать собственную продукцию. Мы обладали довольно неплохой товаропроводящей сетью примерно из 2500 клиентов, постоянно покупавших наши товары. В эту сеть мы и запустили продукцию, производство которой наладили на фабрике. Время было выбрано очень удачно. Импорт резко подорожал, а мы предлагали изделия приличного качества по низкой цене.

    ЖУК | А хотя бы часть продукции, которую прежде выпускала фабрика, сохранилась?

    С. Г.: До нас фабрика работала в основном "на оборонку", выпуская порядка пяти-семи моделей изделий. Так что ассортимент меняли полностью. Мы старались выпускать именно ту линейку, что прежде импортировали из-за границы. Признаюсь, что получилось не сразу.
    Но мы придерживаемся политики step by step, постепенно совершенствуя работу фабрики. Ассортиментная политика формируется сегодня с учетом нескольких факторов: пожеланий клиентов, нашего понимания текущего спроса, тенденций сезона и технологических возможностей.
    Поначалу постоянно приходилось бороться с тем, что на любые наши нововведения менеджмент и технологи фабрики отвечали: "это невозможно". Хотя когда мы пошагово раскладывали изготовление изделия на операции, выяснялось, что ничего невозможного в этом нет. Сегодня ежемесячно мы выпускаем порядка 300 различных моделей.

    ЖУК | Обычно когда на старое советское предприятие приходят новые акционеры, первым делом они меняют команду. С чего начали вы?

    С. Г.: Мы поступили наоборот: максимально старались использовать сотрудников фабрики. До сих пор ключевые позиции занимают люди, работающие на производстве по 20-30 лет. Мы предпочли использовать опыт уже сформировавшихся профессионалов, просто направив его в нужное русло. Да и не так просто было бы заменить весь персонал. В 1990-е гг. система профобразования была практически разрушена. Вся надежда оставалась на технологов и бригадиров, передававших молодежи опыт напрямую, из рук в руки.
    Впрочем, я не исключаю, что при покупке следующего производства мы будем действовать по-другому.

    ЖУК | Как вам удается решать проблему обновления кадров? Известно, что современная молодежь на производство идти не хочет.

    С. Г.: В течение последнего года наметилась положительная динамика. В Ивановской области была принята целевая программа, согласно которой учебные заведения, в том числе и профучилища, расположенные на территории области, должны готовить специалистов в первую очередь для предприятий Ивановской области. Мы видим интерес к нашей работе и у молодых девушек, которые приходят на фабрику на экскурсии и практику.
    Всячески культивируем наставничество. В этом смысле выбранная нами кадровая политика оказалась правильной и успешной. Сегодня у нас работоспособный дружный коллектив, в который мы интегрируем новых людей. Есть несколько уже хорошо себя зарекомендовавших молодых специалистов, которых мы взяли сразу после института. Предоставляем квартиры, помогаем с детскими садами и школами специалистам, переезжающим из других городов.
    Но уровень жизни населения разных регионов очень различается. И Ивановская область - не самая благополучная в центральной части России. Многие предпочитают уезжать на заработки в другие города, где выше зарплата. Это одна из главных проблем.

    ЖУК | Как в компании распределяются функции между производством в Кинешме и офисом в Москве?

    С. Г.: Планирование, контроль, маркетинг, финансы и продажи, отчасти дизайн и конструирование находятся в Москве. А все, что связано с производством и его подготовкой, технической документацией, складами и логистикой, - в Кинешме.

    ЖУК | Планируете ли вы расширять производство, приобретать новые мощности? Или вам пока достаточно ресурсов "Трикотажницы"?

    С. Г.: Пока это наше единственное предприятие, и его мощностей нам хватает. Притом оно имеет достаточно высокий потенциал для расширения. У нас есть планы по расширению, но мы очень осторожны. Меня беспокоит политика государства в отношении промышленности. Я пока не очень понимаю, как будут развиваться события.

    ЖУК | Вы боитесь "проблемы 2008 года"?

    С. Г.: Нет. Я имел в виду не смену президента. Меня беспокоит вообще отсутствие внятной промышленной политики в стране. Легкая промышленность сегодня мало занимает умы власть предержащих.
    Хотя сейчас в недрах нашей отраслевой ассоциации готовится к утверждению в правительстве программа развития легкой промышленности. Изменит ли она ситуацию - не знаю. Для нас, производителей, сегодня главная проблема - это неравные условия, в которые поставлены легальные и подпольные предприятия.
    В России очень велика доля "серого" и "черного" производств. Нам приходится с ними конкурировать и на рынке труда, и на рынке производства и продаж. Мы прозрачная публичная компания, поэтому зарплатная и налоговая нагрузки у нас несопоставимы с нагрузкой наших "серых" конкурентов.
    Государство проблема незарегистрированных производств, похоже, не очень волнует. А жаль!

    ЖУК | Какая доля рынка в вашем ценовом сегменте сегодня приходится на продукцию импортных производителей?

    С. Г.: Достоверной таможенной статистики не существует. Навскидку их доля - больше 70%. Мы работаем с основными сетевыми магазинами и постоянно сталкиваемся с тем, что в пику нам приводят цены на китайские товары, попрекая нас дороговизной.
    Некоторые магазины ориентируются на сегодняшний день, не заглядывая на неделю, месяц вперед. Если предлагают товар на 20-30% ниже (примерно таков дисконт китайских, индийских и вьетнамских изделий, не говоря уже о таможенном конфискате), магазин его закупает, отказывая постоянному поставщику.
    Мы же в работе с партнерами стараемся обеспечить системные поставки, организовать плановую работу, получить заказы на полгода-год, для того чтобы оптимально просчитать все затраты, выверить сроки, предложить оптимальные цены. При этом наши поставки не зависят от таможни и более оперативны. Должен заметить, что мудрые ретейлеры наряду с дешевыми импортными изделиями базового ассортимента стремятся работать и с продукцией отечественного производителя. Наверное, это наиболее правильный подход в нынешней ситуации.

    ЖУК | И как в этой ситуации выживать?

    С. Г.: Без поддержки государства, без наведения порядка на таможне - сложно! Китай и Индия выделяют государственные дотации своим экспортерам-производителям. Необходимо вводить ввозные пошлины, чтобы уравнять условия и хотя бы компенсировать эти дотации, позволяющие иностранцам демпинговать на нашем рынке. Но ситуация меняется. Появляются очень приличные российские бренды и отечественная продукция хорошего качества. Так что я смотрю в будущее с оптимизмом.

    ЖУК | И все-таки пока будущее не наступило, за счет чего компания выживает и развивается?

    С. Г.: Все просто: мы играем на опережение. Несмотря на то что у нас достаточно большое, по европейским меркам, производство - около 300 сотрудников, мы умеем меняться быстрее, чем рынок. Поняв, что по каким-то позициям мы не можем конкурировать с дешевым импортом, мы находим другую нишу: предлагаем иной ассортимент, усложняем конструкции, совершаем нестандартные ходы. Мы мобильны: в сотрудничестве с требовательными крупными клиентами научились при необходимости начинать выпуск продукции уже через несколько дней с момента получения заказа. Мы креативны - можем предложить клиенту изделие из трикотажа, которое наиболее полно отвечает его целям и притом изготовлено быстро, качественно и недорого. За это нас и ценят.

    ЖУК | Вы говорите, что компания работает в рамках утвержденных планов. На какой срок они разрабатываются и как часто меняются?

    С. Г.: Это сложный момент. Наша страна приняла трехлетний бюджет, но "проблема 2008 года" все равно существует. В любом случае, я уверен, что вряд ли можно планировать дальше чем на два-три года вперед.
    Годовой план мы прорабатываем детально, просчитывая все с точностью до рубля и единицы товара. Ежедневно и еженедельно осуществляется контроль его реализации. Бывает, что приходится вносить коррективы - иногда из-за неплатежей торговых организаций. К сожалению, такое до сих пор иногда случается.
    Так, в прошлом году мы столкнулись с откровенным мошенничеством со стороны крупной сети детских магазинов. Мы работали с ними по стандартной схеме поставки товаров через некий торговый дом - аффилированную структуру при торговой сети, осуществляющую закупки. После накопления определенной критической задолженности нам было объявлено, что торговый дом исчез, а торговая сеть нам ничего не должна… Арбитражный суд признал нашу правоту, но получить деньги нам не с кого.

    ЖУК | Заставил ли вас этот случай пересмотреть схемы работы с заказчиками?

    С. Г.: Да, конечно. Мы начали активно использовать факторинговые схемы. Это позволяет нам чувствовать себя несколько спокойнее, хотя для конечного покупателя это означает небольшое увеличение цены, поскольку мы вынуждены процентную нагрузку по финансированию перекладывать на цену товара.
    С сетевыми магазинами, как правило, работаем по товарному кредиту. Мы принципиально не принимаем условия возврата товаров - у нас производственный бизнес. Мы выпускаем продукцию только под заказ. Это одна из необходимых мер. Нам нужно четко понимать, какую продукцию и в каком количестве мы производим, и быть уверенными, что заказчик ее выкупит и реализует. Склада как такового у нас практически нет. Есть коллекция на сезон, созданная с учетом предпочтений заказчиков. И мы можем тиражировать ее достаточно быстро в любых количествах.

    ЖУК | Не возникало желания построить собственную торговую сеть?

    С. Г.: Мысли такие были. Но я считаю, что каждый должен заниматься своим делом. У нас и так достаточно большой цикл оборачиваемости в промышленности. Развивать свою торговую сеть будет неоправданно большой финансовой нагрузкой. Мы не видим в этом смысла, ведь придется конкурировать с крупными профессиональными игроками, которых уже немало на рынке.

    ЖУК | С появлением собственного производства компания полностью отказалась от импорта?

    С. Г.: Да. В 1998 г. это было требованием времени. Сейчас мы импортом вообще не занимаемся. Наша стратегия подразумевает, что мы занимаемся только производством, удовлетворяем потребности людей в качественных изделиях, сделанных в России, по приемлемым ценам.

    ЖУК | А сырье тоже используете российское?

    С. Г.: С сырьем на нашем рынке все просто и прозрачно. Отечественного сырья практически нет. Это очевидно. Хлопок у нас не растет. Поскольку мы фабрика полного цикла и у нас собственное производство полотна, его отделка, то мы опробовали различные схемы. Даже как-то покупали хлопок, размещали заказ на производство пряжи из него, потом из этой пряжи вязали, красили и т. п. Но в итоге мы пришли к выводу, что нам проще и удобнее покупать у крупных поставщиков готовое полотно с заданными параметрами. На сегодняшний день у нас существует несколько крупных партнеров. Правда, потребовалось некоторое время на то, чтобы определить условия сотрудничества и научиться работать вместе.
    Скажу честно, что хорошего российского полотна практически нет. Периодически мы размещаем заказы и на российских фабриках, но их крайне мало, а ассортимент неширок и, учитывая качество продукции, дорог. За границей же производители могут реализовать любые фантазии дизайнеров.

    ЖУК | Как менялась стратегия продаж и продвижения продукции? У вас есть собственные дилеры или вы напрямую работаете с сетями?

    С. Г.: Когда мы начинали с импорта, приличных качественных товаров в стране не было вообще, а те, что были, продавались практически "с колес". Дилеры были не нужны. После кризиса все дилерские отношения в области одежды стали развиваться значительно сложнее. Сейчас в основном развитие продаж в регионах идет через сетевые магазины. За счет правильной организации централизованных закупок и изучения цены товары попадают в регионы от производителя или импортера напрямую в сети, минуя дистрибуторов. Эта категория участников торгового процесса, как мне кажется, постепенно отмирает. На данном этапе развития российского рынка они просто не вписываются в новую структуру продаж. Хотя я не отрицаю саму структуру оптовой торговли как таковой.
    Сегодня мы в основном осуществляем продажи через торговые сети в крупных городах центральной части России. Определяющим фактором является то, что мы имеем возможность экономить на продвижении товара, фактически перекладывая данную функцию на торговую сеть, и за счет этого предлагаем хорошую цену.

    ЖУК | Практически все производители пищевых продуктов жалуются, что вход в сети стоит дорого, а порой приходится сталкиваться и с откровенным вымогательством. Как обстоят дела в сфере промтоваров?

    С. Г.: Действительно, вход недешев, и не всегда это разумно. Но это рынок!.. Я всегда был сторонником рыночных мер. Здесь нельзя запрещать, нельзя ничего регулировать. Нужно создавать новые сети, ведь если их станет больше, они будут вынуждены бороться за производителя и, следовательно, предлагать более приемлемые условия.

    ЖУК | Какие самые существенные проблемы сегодня осложняют и тормозят развитие бизнеса?

    С. Г.: Во-первых, проблема с кадрами на всех уровнях.
    Во многом это издержки переходного периода и "уравниловки" времен советской власти. Наши люди не нацелены на интенсивный и качественный труд, на результат. Сказывается и демографическая проблема: в регионах катастрофически не хватает людей. Нет полноценного рынка труда, жилья, инфраструктуры, чтобы можно было перемещать трудовые ресурсы по мере необходимости, обеспечивая на новом месте достойный уровень жизни.
    Очень низок уровень образования и квалификации. К нам приходит много молодежи после окончания разных учебных заведений, но новичков приходится фактически полностью переучивать, адаптировать к реальному производству.
    Что касается непроизводственного персонала и управленческого состава, то тут основная проблема - завышенные требования к оплате труда, особенно в Москве. Приходят на собеседование люди без опыта практической работы, еще никакой пользы компании не принесли, но запросы у них уже значительные.
    Во-вторых, непонятно, как дальше будет развиваться рынок. Раньше в каждом населенном пункте были универмаги, где продавались различные промтовары. Сейчас система таких универмагов фактически разрушена. В крупных городах их заменили торговые центры, а в провинции - рынки, где торгуют с лотка, а то и просто с земли. В регионах на таких рынках до сих пор отовариваются 80% людей. Мы это видим на примере нашей Кинешмы.
    Думаю, со временем появятся новые форматы торговли. Но когда?..
    Отрасль легкой промышленности до сих пор еще далека от становления и остается развивающимся сегментом. Хотя ее емкость оценивается в несколько десятков миллиардов долларов! И практически все, что Россия до сих пор импортирует, мы могли бы производить внутри страны. Но для этого нужна поддержка государства. Самостийное развитие будет идти долго. А отмерено ли нам столько времени?

Главная / Дайджест журналов / Практика управления /