Главная / Дайджест журналов / Практика управления /

Эпоха культурных корпораций (журнал "Коммерсантъ-Деньги" № 43(649), 5 ноября 2007)

Эпоха культурных корпораций (журнал "Коммерсантъ-Деньги" № 43(649), 5 ноября 2007)

Елена Алеева

Лишь каждая пятая российская компания считает делом первостепенной важности разработку стандартов корпоративной культуры и следование ее постулатам. По мнению же Стивена Харрисона, председателя правления компании Lee Hecht Harrison (Adecco Group), которого считают гуру в сфере управления персоналом, корпоративная культура компании неотделима от принципов ведения бизнеса, которые исповедует ее руководство. Мировой опыт свидетельствует о том, что недостаточное внимание к этим принципам, как и низкий уровень самой корпоративной культуры, представляет реальную угрозу для бизнеса и может обернуться огромными убытками.

Необходимость развития корпоративной культуры -- идея для российских компаний не новая. Но в большинстве случаев к ее основным характеристикам компании относят правила внутреннего трудового распорядка, дресс-код, формулировку миссии компании или ее гимн. А что должна представлять корпоративная культура в целом, почему ей уделяют такое значение в западных компаниях?

-- Все, что вы перечислили, относится к внешним проявлениям корпоративной культуры. Но вы попробуйте сотрудникам тех же компаний задать, например, такие вопросы. Инвестируют ли менеджеры компании средства в развитие персонала и существует ли у вас программа по развитию талантов? Какая система материального и нематериального поощрения принята в компании, справедлива ли эта система? Что компания делает в плане социальной ответственности и, вообще, значит ли что-то мнение сотрудников компании для ее руководства? Лидеры компании имеют возможность поговорить с обычными работниками, узнать мнение коллектива по какому-то актуальному вопросу? Западные компании перестали игнорировать вопросы развития корпоративной культуры, как только обнаружилось ее влияние на биржевые индексы, обороты компании, лояльность клиентов и персонала. На российские компании определенное влияние оказывают западные корпорации, где корпоративная культура формировалась на протяжении 100-200 лет. Самым старым частным российским компаниям от силы лет 20, но, мне кажется, эти компании хорошо понимают выгоду положительной корпоративной культуры и этических принципов руководства. Примеров, когда случаи неэтичного поведения руководителей приводили к краху всего бизнеса, множество. Можно вспомнить хотя бы громкий скандал с Enron, когда в результате мошеннических действий руководителей сотрудники компании лишились более $1 млрд пенсионных средств, поскольку деньги из пенсионных фондов инвестировались в акции компании. Еще один пример. Экс-гендиректор Tyco International Деннис Козловски был приговорен к 25 годам тюремного заключения за финансовые махинации. Для своих апартаментов на Манхэттене он приобрел за счет компании за $6 тыс. занавеску для душа, сплетенную из золотых нитей, и подставку для зонтов за $15 тыс., а еще в честь дня рождения организовал вечеринку на островах Средиземного моря, которая обошлась компании в $2 млн. В результате после серии громких скандалов в США был принят закон Sarbanes-Oxley (SOX), который применяется ко всем, в том числе к неамериканским компаниям, чьи акции представлены на американском фондовом рынке. Согласно этому закону, если руководитель отказывается поклясться в правильности данных квартального отчета своей компании, он может сесть за решетку на пять лет и заплатить штраф $500 тыс. При уличении его в сознательном заверении ложных данных срок лишения свободы увеличивается до 10 лет, а штраф -- до $1 млн. При этом каждый сотрудник компании может воспользоваться конфиденциальной телефонной линией и на условиях анонимности сообщить о неэтичных случаях поведения руководства.

Многие российские компании сейчас выходят на мировые рынки капитала и стараются развивать свою корпоративную культуру в соответствии с международными принципами. А что может заставить небольшую компанию, которая не планирует привлекать международных инвесторов, создавать корпоративную культуру и придерживаться этических принципов ведения бизнеса?

-- Я хочу сказать, что с принятием SOX акционерные компании для попадания в листинги не создавали автоматически свои корпоративные культуры. Самим компаниям для выполнения этого закона приходилось идти на дополнительные траты (и весьма значительные -- $3-4 млн в год), которые были также связаны с невозможностью отражения всех событий и изменений внутренней отчетности, которая поддерживается большинством ERP-систем. Возражения были настолько серьезны, что многим компаниям, таким как Danone, FIAT, BASF, Bayer, Volvo и другим, пришлось уйти с NYSE. Но требования этого закона сводятся к очень простым вещам -- на уровне совета директоров компания принимала этические нормы ведения бизнеса, то есть кодекс поведения по отношению к взяткам, использованию инсайдерской информации, мошенническим действиям, участию в политических партиях. Но если вы работаете в небольшой, но умной компании, совсем не обязательно копировать культуру какой-то крупной корпорации, заводить линию конфиденциальности или проводить тренинги по этике. Учитесь на ошибках публичных компаний, развивайте свою доморощенную базу, создавайте свои ценности и правила поведения.

В некоторых компаниях разработкой стандартов корпоративной культуры занимаются только HR-менеджеры. А кто, по-вашему, должен?

-- А должны владельцы компании. HR-менеджер может проводить дискуссии с лидером, может влиять на него в том ключе, что культура важна, и в какой-то момент создать партнерство с лидером для построения корпоративной культуры, но всегда все начинается с лидера компании. Основная задача HR-менеджера -- интерпретировать концепцию корпоративного лидерства и осуществлять поддержку созданной корпоративной культуры или вносить в нее какие-то коррективы. Если мы говорим о частной компании, в которой собственника что-то перестает устраивать, то он, как владелец спортивной команды, может сменить тренера, если видит, что команда играет неслаженно. При этом изменения должны обязательно коснуться всех уровней: высокого, среднего и низкого. Потому что, даже если в компании меняется СЕО, атмосфера останется прежней. Другой руководитель может изменить бизнес-цели, написать список новых ценностей, но он не может проснуться и сказать: с этого дня у нас другая корпоративная культура. В Америке говорят: лидерство задает тон. Конечно, не один человек участвует в создании такой "музыки", но есть некоторые очевидные для всех вещи. Я их называю символами, которые формируют первое впечатление. Вы приходите в компанию впервые, и на что вы прежде всего обращаете внимание? Как вас встречают на ресепшн, предлагают ли вам сразу снять и повесить пальто, присесть и выпить чашечку кофе. Вам тут рады и к вам относятся так, как будто вы долгожданный гость, или всем своим видом пытаются показать, что вы тут мешаете. Сколько вам приходится ожидать в приемной, прежде чем нужный вам человек наконец там появится. Отсутствие положительных сигналов для меня свидетельствует о том, что в компании в целом неблагоприятная среда, которая плохо влияет на людей.

А что же в таком случае для вас является свидетельством благоприятной среды?

-- Ответьте себе на вопрос: а хотели бы вы, чтобы ваш сын или дочь работали и формировались в вашей компании? И сразу все становится очевидным. Корпоративная культура -- это все. Если она неправильная, ничто не движется. Благоприятная среда во многом определяется корпоративной культурой и в большой степени зависит от лидера. Каков он в вашей компании и каким вы хотите его видеть? Он компетентен, искренен, энергичен, оптимистичен, он хороший коммуникатор, который умеет слушать, он вдохновляет и мотивирует людей на победу, а его результатам можно доверять. Насколько ваш руководитель соответствует этим характеристикам? Какие принципы руководства он исповедует и как это сказывается на бизнесе? Сам руководитель должен держать копию кодекса поведения у себя на столе и быть первым, кто будет его соблюдать и обучать других сотрудников.

Кроме этического кодекса, на чем еще должна базироваться корпоративная культура?

-- Это первый шаг, но потом должны быть и другие. Они могут показаться вам очень простыми, но их соблюдение позволит преодолеть многие преграды на пути к достижению бизнес-цели компании. Забудьте про политику открытых дверей, просто откройте двери. Предоставьте людям возможность развиваться и создайте для этого инновационную среду. Хвалите и благодарите людей публично, критикуйте только наедине. Помните, что нет маленьких людей, доверяйте людям и не заставляйте их ждать. Помните, что слова и поступки забудутся, но человек никогда не забудет, как ты заставил его себя чувствовать. Помните, что любовь и жесткость -- понятия вполне совместимые.

Создайте и укрепляйте свою корпоративную культуру, но помните, что все смотрят на вас. Нет никакой необходимости заставлять людей следовать всем нормам корпоративной культуры, не навязывайте им свое мнение. Попросите их выбрать то, что представляется наиболее важным, и проголосуйте за это всем коллективом. В свое время, когда компания Adecco создавала этический кодекс, сотрудники компании приняли участие в таком голосовании, и тогда из 14 предложенных постулатов приняты были всего четыре: уважение, честность, добросовестность, ответственность.

И еще один очень важный момент. Во всем мире наблюдается постепенное старение рабочей силы. Смена поколений приведет к тому, что около 40% работоспособного населения уйдет на пенсию. И вот когда разразится настоящая война за таланты, выжить в этой борьбе смогут только те корпорации, которые заранее позаботились и подготовили почву для развития ценных сотрудников внутри компании.

Главная / Дайджест журналов / Практика управления /