Выстроить и упорядочить (журнал "Управление компанией", №12 2007)

Кабанова Инна

Деятельность бизнес-единиц холдинга порой организована таким образом, что "левая рука не знает, что делает правая". Как преодолеть эту разлаженность, вместе с тем не прибегая к жесткой централизации? В статье рассматриваются типичные проблемы в системе управления холдинговых структур, связанные с недостаточной проработанностью стратегий в разных областях деятельности компаний. На трех примерах из реальной практики показываются возможные способы решения этих проблем.

Холдинговые структуры в России

Все чаще и чаще собственники и высшие руководители российских компаний приходят к необходимости упорядочивания структур предприятий. Если речь идет о группе предприятий, то, скорее всего, сейчас они уже объединены в некую группу компаний. Суть объединения заключается в том, что обслуживающие подразделения, такие как бухгалтерия, финансовое управление, управление персоналом, IT-департамент и т. п., обеспечивают деятельность всех компаний, входящих в группу. Впрочем, формально сотрудники этих подразделений могут работать только в одном из предприятий. В более прогрессивных структурах созданы управляющая компания или корпоративный центр, в которых сосредоточены общие обслуживающие функции. При этом, если речь идет о территориально распределенной группе, то в большинстве случаев централизованы только ключевые функции, например управление финансами, а все остальное отдано на самостоятельное управление. Вопросы централизации/децентрализации - одни из наиболее болезненных для холдинговых компаний. Ведь, с одной стороны, известно, что для эффективного управления необходимо предоставлять достаточно самостоятельности бизнес-единицам, а с другой стороны, это повышает риски, так как самостоятельность предполагает возможность принимать ряд важных решений на уровне руководства бизнес-единицы. Если же не предоставить руководителям бизнес-единиц необходимую долю самостоятельности и централизовать ключевые функции, то компания может потерять лидерство на одном из рынков, поскольку решения в подобных холдинговых структурах принимаются чрезвычайно медленно и реакция на изменения рыночной ситуации часто запаздывает. Зато очень удобно контролировать деятельность бизнес-единиц, входящих в холдинг, и следить за их развитием; кроме того, снижаются требования к руководителям бизнес-единиц - по сути, в такой системе нужны грамотные администраторы, выполняющие распоряжения "из центра".

Так как же найти "золотую середину" между централизацией и децентрализацией управленческих решений в холдингах?

Ответы на эти вопросы лежат в плоскости корпоративных стратегий, и по мере своего развития российские компании все же приходят к пониманию необходимости закрепления ключевых решений по организации бизнеса, направлений и приоритетов развития на бумаге, т. е. к необходимости разработки стратегии развития. Однако, на наш взгляд, еще более сложной задачей является реализация разработанной стратегии. Для холдинговых структур эта задача - одна из ключевых: ведь только решив ее, можно с уверенностью говорить, что компания движется по намеченному пути, а не представляет из себя "лебедя, рака и щуку" из известной басни, поскольку каждая бизнес-единица работает для достижения собственных целей, не обращая внимания на корпоративные приоритеты.

История первая

Компания предлагает ряд продуктов на определенном рынке. Одна из бизнес-единиц холдинга старается развить отношения с ключевым клиентом, при этом другая уже давно и плодотворно с ним работает. Информации о нынешних отношениях с клиентом нет ни у управляющей компании, ни у бизнес-единицы, стремящейся наладить с ним контакт.

Одному и тому же клиенту разные бизнес-единицы холдинга предлагают свои продукты или услуги на разных условиях. Иногда клиент работает только с одной бизнес-единицей, категорически отказываясь сотрудничать с другой в силу того, что предлагаемые условия первой и второй бизнес-единиц существенно отличаются друг от друга. Порой продукты бизнес-единиц являются взаимоисключающими - в этом случае они, по сути, ведут друг с другом борьбу за клиента.

Как это все выглядит с точки зрения бизнеса холдинга в целом?

Коммерческий блок холдинга работает неэффективно, когда одна из бизнес-единиц тратит время и деньги на завоевание клиента, который уже работает с другой: ведь можно было бы воспользоваться имеющимися наработками и контактами. Эффект синергии от совместной деятельности бизнес-единиц на рынке не достигается. Более того, очевидны персонификация системы управления и зависимость бизнеса холдинга в целом от конкретных лиц, работающих в коммерческом блоке. Бизнес в любом случае зависит от персоналий, от квалификации и трудолюбия сотрудников, однако если отношения с клиентом выстраивает только один сотрудник, степень зависимости существенно выше.

Возможно, что разные ценовые политики связаны с неодинаковой доходностью разных продуктов. Однако при поведении на рынке, общаясь с одним клиентом, надо выработать четкую стратегию отношений с ним, предлагать ему единую систему ценообразования, а в случае взаимоисключающих продуктов рекомендовать именно тот, который будет более интересен для клиента и холдинга. Соответственно, нет необходимости тратить усилия на обслуживание этого клиента обоим бизнес-единицам - достаточно усилий той, продукт которой наиболее предпочтителен для клиента.

Проблема заключается в том, что скорее всего, у руководителей бизнес-единиц есть система KPI, ориентированная на достижение показателей прибыльности их предприятий. Именно такие системы заставляют их бороться за одних и тех же клиентов, совершенно не позволяя отступать и думать о стратегии холдинга в целом. Как следствие, эффект синергии в холдинге не достигается и бизнес-система компании тратит время и деньги на борьбу с самой собой, что по сути является абсурдом.

Для решения этой задачи необходимо четко расставить приоритеты в деятельности бизнес-единиц, выработать единую стратегию поведения на рынке, выделить ключевых клиентов и разработать стратегии отношений с ними на уровне холдинга. Также необходимо внедрить CRM-систему1, которая позволит снизить степень зависимости компании от персоналий путем информирования всех заинтересованных сторон и руководства о существующих клиентах и об имеющихся с ними договоренностях и системе взаимоотношений.

История вторая

В вертикально интегрированном холдинге продажа продукции может осуществляться после каждого из технологических переделов. Чем больше глубина переработки, тем выгоднее продукт для компании. При этом у бизнес-единиц промежуточных переделов по большей части совершенно однозначно определены производственные планы выпуска продукции для последующих переделов (бизнес-единиц). Как правило, в этих случаях действует система трансфертного ценообразования. Одновременно перед всеми директорами предприятий стоит задача получения определенной прибыли. Предполагается, что для этого они будут работать над сокращением издержек и повышением эффективности производственной деятельности. На практике же для достижения установленных показателей прибыльности руководители бизнес-единиц чаще всего в первую очередь думают о продажах своих продуктов и лишь во вторую - об обеспечении сырьем для переработки следующей по технологической цепочке бизнес-единицы. Все это приводит к необходимости докупать сырье на стороне по конкурентным (рыночным) ценам, что снижает синергетический эффект для вертикально интегрированного холдинга.

Для решения описанной проблемы надо очень четко расставить перед руководителями бизнес-единиц приоритеты и закрепить их в соответствующей системе мотивации. Одновременно для решения задачи, связанной с сокращением издержек и повышением эффективности производственной деятельности, следует проводить корпоративные программы, нацеленные на внедрение современных методов управления, такие как реинжиниринг бизнес-процессов, внедрение системы менеджмента качества (стандарты серии ISO 9000), внедрение системы "бережливое производство" (lean production) или системы "шесть сигм" и т. п.

История третья

Рассмотрим централизованное управление группой компаний. В этом случае, как правило, бизнес-единицы выполняют исключительно "производственные" функции, а все ключевые решения отведены управляющей компании. Однако в этой системе наиболее сложными являются решения по развитию. Кто будет следить за изменением технологий и обновлением продуктов или услуг? Кто должен отслеживать технологические изменения и развитие технологий: управляющая компания или бизнес-единица?

С одной стороны, все стратегические решения сосредоточены в управляющей компании, а о производственных проблемах лучше всего знают "на местах" - там, где с ними сталкиваются каждый день в ходе работы. С другой стороны, в управляющей компании может не быть нужных специалистов: технологов или конструкторов (да и не всегда целесообразно держать их в УК). А в бизнес-единицах они могут быть настолько загружены текущей работой, что ни на какое развитие у них уже не хватит энергии - даже посещение соответствующих выставок и конференций не приведет к требуемому эффекту. Сотрудники бизнес-единиц существенно менее склонны к риску при принятии решений: ведь все управление финансами сосредоточено в управляющей компании, что обычно приводит к регулярному секвестированию бюджета бизнес-единицы, а также жестким требованиям по снижению затрат и сокращению численности персонала. В свою очередь разработка или освоение новой технологии рискованны, ее внедрение чаще всего требует дополнительных ресурсов - как финансовых, так и человеческих. В этом отношении сотрудники управляющей компании, как правило, более прогрессивны и в меньшей степени боятся рисковать при принятии решения о преобразованиях, в том числе технологических. В то же время их решения могут быть менее рациональными и обоснованными, в силу оторванности от непосредственных технологических процессов.

Оценивать необходимость изменений и перспективность новых технологий, появившихся на рынке, в холдинговой структуре необходимо совместно - как представителям управляющей компании, которые видят бизнес-систему холдинга в целом и заинтересованы в развитии целостной организации, так и сотрудникам бизнес-единиц, которые смогут более точно и корректно оценить применимость и эффективность предлагаемых изменений с технологической точки зрения.

Инструменты реализации стратегии

Все приведенные истории встречались в нашей практике. И если разбирать их глубже, то все упирается в отсутствие корректных механизмов реализации стратегий холдингов, т. е. при разработке стратегий недостаточное внимание уделяется проработке программы мероприятий, позволяющих достичь поставленных целей.

Наличие проработанного плана реализации стратегии важно для любой компании, но для холдинга это ключевой вопрос, так как достижение эффекта синергии от владения совокупностью предприятий невозможно без того, чтобы каждое из них не работало на достижение общего для бизнес-системы результата.

При этом положительный результат каждой отдельно взятой бизнес-единицы позволяет считать, что компания достаточно эффективна на рынке, но для холдинговой структуры данный показатель не является ключевым. Системный подход к управлению группой компаний как целостной бизнес-системой, подразумевающий детальную проработку плана мероприятий по реализации стратегии холдинга, обеспечивает принятие решений на всех уровнях управления, ориентированных на интегральную выгоду для бизнеса холдинга на рынке.

Наиболее эффективными инструментами для реализации такого подхода к управлению холдингом являются стратегические комитеты, в которых принимают участие как руководство управляющей компании (холдинга), так и директора и топ-менеджеры бизнес-единиц. На заседаниях комитетов вырабатываются стратегические решения по ключевым направлениям деятельности холдинга; стороны договариваются об общих стратегиях развития в основных областях управления. Стратегические комитеты позволяют вовлекать в стратегический процесс руководителей всех бизнес-единиц, побуждают их договариваться друг с другом и вырабатывать наиболее эффективные решения для всего холдинга. Руководству управляющей компании подобные мероприятия позволяют "держать руку на пульсе" настроений руководства бизнес-единиц, лучше понимать проблемы, которые волнуют ключевых руководителей, и своевременно корректировать направления развития бизнес-единиц для достижения эффекта синергии. Соответственно и KPI у руководства бизнес-единиц должен быть связан с достижением общих стратегических целей холдинга.

В холдинговых структурах, как правило, создаются стратегический и технический советы, комитеты по управлению продажами, закупками, логистикой, финансами, персоналом. Результаты деятельности этих комитетов должны быть известны всем заинтересованным подразделениям как управляющей компании, так и бизнес-единиц.

Надежда Копытина президент группы компаний "Ледово"

Какое главное управленческое решение было вами принято в 2007 г.?

Основными решениями, определяющими годовой курс ГК "Ледово", я считаю усиление федеральной дистрибуторской сети и выведение на рынок новой линии продукции.

Почему именно это решение вы считаете самым главным?

Мы смогли своевременно предложить актуальный продукт, который, как и предполагали, оказался востребованным рынком. Это подтвердили ретейлеры, которые заинтересованы в реализации сильного товара, и потребители, совершая сначала пробные, а затем и повторные покупки. Продвижению нового продукта на рынок способствовала отлаженная к этому времени дистрибуторская сеть. Стабильный ежемесячный рост продаж нового продукта на 15-20% служит доказательством правильности принятых решений.

Какие изменения произошли в компании в результате принятия этого решения?

Самое главное - это объединение, сплочение команды менеджеров компании для достижения общей цели - сделать новый продукт востребованным и прибыльным.

В прошлом году объем произведенных компанией продуктов был свыше 5500 т, в этом году мы достигли таких показателей уже в октябре. Чистая прибыль за девять месяцев 2007 г. по отношению к тому же периоду прошлого года увеличилась на 16% и достигла 34,7 млн руб.

Все ли последствия удалось предугадать?

Нет, не все. Мы стремились создать продукт класса премиум и выполнили эту задачу. Но сейчас видим, что активный потребительский спрос наблюдается в наиболее массовом среднем сегменте, а также в сегменте "средний+", поэтому далее будем развивать именно эти направления.

Чего вы ждете от наступающего года?

На 2008 г. запланировано удвоение бизнес-показателей "Ледово". В 2006 г. оборот компании составил более 508 млн руб., в этом году мы выходим на уровень 800 млн, в следующем рассчитываем как минимум на 1,5 млрд руб.

Мы продолжим разрабатывать новые актуальные для рынка продукты, будем максимально использовать производственный ресурс. Для этого компания развивает производство продуктов под частной маркой сетей. У нас заключены федеральные контракты на производство продукции под частными марками с тремя розничными сетями, на подписи еще два контракта. Производству для категории private label мы можем предоставить до 35% от общего объема производственных мощностей ГК "Ледово".

Главная

Дайджест журналов

Практика управления