Алло! Центральная? (журнал "Секрет фирмы", №33 от 27 августа 2007)

Алло! Центральная? (Секрет фирмы)

№33 от 27 августа 2007

Юлиана Петрова

Shared service centers, или единые центры обслуживания, давно стали действенным инструментом снижения издержек для многих компаний. Чтобы узнать, как это работает на практике, «Секрет фирмы» отправил своего корреспондента в пражский офис немецкой софтверной компании SAP AG.

Гениальное просто

«Около экрана стоял консультант и что-то журчал с мягким иностранным акцентом. Владелец „Объединенных кактусов” его почти не слушал. По правую руку от него сидел директор „Кактустранса” Евгений Мегасов и рисовал на бумажке закорючки. Владелец бизнеса смотрел на Мегасова и всеми фибрами души ненавидел и его самого, и его закорючки. „Кактустранс” был убыточным подразделением уже 17 месяцев. Причина была банально проста - Мегасов воровал. По всему городу, как прыщи, возникали и исчезали транспортные компании, у которых „Кактустранс” покупал услуги и арендовал технику по чудовищным ценам. По-хорошему его нужно было выгнать, но такие вещи легко делать в столице, а здесь, в Районске, это не пройдет. Все более или менее значительные собственники в городе и заметные люди в городской администрации знали, что Мегасов ворует, а многие даже в этом участвовали. Так что выгнать его по этой причине - значит показать всем, что справиться с ним ты не смог. Потерять уважение здесь смерти подобно».

Такова завязка истории о внедрении единого центра обслуживания в вымышленной компании «Объединенные кактусы», описанной консультантом фирмы Cushman & Wakefield Stiles & Riabokobylko Григорием Шикуновым в его эссе «Про кактусы и розы». Владелец «Объединенных кактусов», недовольный плохими финансовыми результатами предприятия, решил повысить эффективность (а фактически минимизировать злоупотребления) в «Объединенных кактусах» и нанял для разработки наилучшей операционной модели некоего западного консультанта.

«„Четвертый вариант операционной модели для «Объединенных кактусов» предполагает выделение всех сквозных функций (бухгалтерии, техобслуживания, складов, персонала и части маркетинга) в Shared Service Centre”,- звучал голос консультанта. Так, подумал владелец, это все мелочи, а вот подписание платежных поручений и счетов-фактур в этот самый Shared Service вывести было бы неплохо. Схема получалась простая и почти гениальная (владелец заулыбался, как ребенок, сложивший кубик Рубика): ключевые компетенции, а конкретно - отношения с самыми крупными клиентами, переносятся с предприятий в управляющую компанию, закупки вспомогательных материалов и запчастей концентрируются в SSC, там же ставится отдел контроля, который смотрит за соответствием счетов бюджетам. Счета-фактуры и платежки подписывает не главный бухгалтер „Кактустранса”, которого Мегасов выдрессировал, как Куклачев своих кошек, а контролер из SSC, для которого Мегасов не важнее степлера. И тогда контролер сможет перехватывать и блокировать счета за транспорт».

Закончилась эта история счастливо: внедрение SSC и установление контроля над операциями «Кактустранса» уже в первый год дало экономический эффект в $5 млн. А через месяц после завершения проекта директор «Кактустранса» уволился.

Хотя компания и вымышлена, ситуация вполне реальна, говорят эксперты. Shared Service Centre (SSC), или единые центры обслуживания,- весьма распространенный в мире инструмент повышения эффективности бизнеса. Сегодня к нему присматривается множество предприятий из России.

В центре событий

Центры обслуживания представляют собой сводные службы, в которые выделяются однотипные учетные и административные функции, одинаковые для дочерних предприятий и филиалов предприятия. Например, бухгалтерский учет (полностью либо в части контроля счетов и платежей) или управление персоналом. Соответственно, на местах соответствующие службы ликвидируются вовсе или остаются в сильно урезанном виде. Учетная политика, процедуры документооборота и платежей стандартизуются и подробно регламентируются, все лишнее отсекается. Получается существенная экономия, особенно если такой центр разместить в «дешевой» стране с квалифицированными кадрами вроде Индии, Польши, Чехии или Малайзии.

Аналитики компании PricewaterhouseCoopers подсчитали, что предприятие с годовой выручкой 500 млн евро, создав центр обслуживания и выведя в него финансовый учет, закупки, ИТ и управление персоналом, снижает свои издержки на 3,6–11,6 млн евро в год. В крупнейших корпорациях эффект исчисляется десятками и даже сотнями миллионов долларов. Например, экономия от внедрения SSC в компании Boeing с 1998 по 2004 год составила $1,4 млрд. Свои центры Shared Service давно имеют Shell, Hewlett-Packard, Volvo, Procter & Gamble, DuPont, Alcoa, Coca-Cola, Caterpillar, McDonald’s, SAP AG. По данным исследования аналитического агентства Frost & Sullivan, в прошлом году объем рынка услуг, предоставляемых SSC, принадлежащими предприятиям либо отданными на аутсорсинг, достиг $930 млрд, а к 2009 году достигнет $1,43 трлн.

Однако дело не ограничивается экономией от увольнения лишних бухгалтеров, кадровиков, ликвидации избыточных информационных систем и стандартизации процедур. Центры SSC дают предприятиям серьезный стратегический выигрыш. Например, если штаб-квартира компании озабочена самоуправством местного руководства в удаленных странах и регионах, то централизация бухгалтерии, закупок или отношений с ключевыми клиентами даст эффект, намного превышающий экономию от простого сокращения персонала. Например, аналогичными соображениями, что и владелец вымышленной компании «Объединенные кактусы», руководствовались собственники ТНК-ВР, когда в 2002 году создали свою бухгалтерскую дочку «ТНК-ВР Бизнессервис» и волевым решением отобрали бухгалтерию у генеральных директоров дочерних нефтяных компаний.

Кроме того, SSC становится подспорьем при слияниях и поглощениях - предприятие быстрее «втягивает» в себя купленные компании. Так, центры обслуживания - сегодня вопрос номер один для отечественных розничных сетей из-за активных слияний и поглощений в этом секторе, отмечает Елена Кушелевич, старший менеджер компании Accenture.

Но каковы бы ни были цели, «путь в центр» всегда начинается с изучения лучшего зарубежного опыта. И в поисках образцов для подражания СФ отправился в Прагу, где в 2005 года германская софтверная компания SAP AG открыла единый центр обслуживания.

В тихом омуте

Решение о создании центра в SAP было принято по чисто финансовым соображениям, в целях сокращения административных расходов, поясняет Бернхард Эрет, управляющий директор SAP Business Shared Service Europe. Правление компании было обеспокоено тем, что с 2001 года выручка компании SAP AG в расчете на одного сотрудника неуклонно снижалась (с 271 тыс. евро до 243 тыс. евро на человека) на фоне постоянных показателей удельных издержек. И в 2004 году совет директоров SAP AG постановил: центру - быть. Для максимального снижения затрат было решено основать его в Восточной Европе, в стране с относительно невысокими зарплатами, квалифицированным персоналом и развитой инфраструктурой. Выбор пал на Чехию, где заработки сотрудников в то время были в пять раз ниже, нежели в Германии.

В SAP утверждают, что благодаря единому центру компания радикально снизила издержки и что экономия оказалась даже выше, чем ожидалось. Однако конкретные цифры не раскрываются. Бернхард Эрет объясняет эту скрытность тем, что центр является конкурентным преимуществом SAP. То, что у SAP появился центр обслуживания в Европе - атрибут эффективного корпоративного управления,- было позитивно воспринято инвесторами. За последние четыре года капитализация SAP, акции которой торгуются на Нью-Йоркской фондовой бирже, выросла более чем вдвое.

В просторном светлом помещении за стеклянными перегородками сидят два десятка человек, их письменные столы поражают отсутствием бумаг, но при этом оклеены разноцветными стикерами. Это отдел расчета зарплаты службы HR Services в пражском центре обслуживания SAP AG. Рядом с входом вывешен огромный план сдачи платежных ведомостей: сегодня Чехия, послезавтра Франция, потом Италия и Германия. После завершения расчетов - отправка документов в налоговые органы и пенсионные фонды, а также контроль банковских платежей по зарплатам. В центре зала доска с бодрящим лозунгом «Have a fun!». Никто не роется в толстых папках и не орет по телефону, хотя отдел считает зарплаты и комиссионные для сотрудников SAP в девяти европейских странах.

Так же тихо и спокойно в других отделах центра, даже «на переднем крае» - в отделе телефонного обслуживания HR Direct, через который проходят все обращения внутренних потребителей (локальных кадровых служб) в пражский центр. За месяц 22 сотрудника HR Direct отвечают на 3 тыс. звонков и принимают более 7 тыс. электронных писем, по результатам которых инициируются больше 6 тыс. заданий на подготовку документов.

Помимо этого кадровая служба центра занимается командировками и переездами: если сотрудник SAP из одной страны переезжает на работу в другую, отдел mobility подыщет ему квартиру, решит вопросы, связанные с перевозкой членов семьи и имущества, уладит юридические формальности. Только в прошлом году отдел перемещений, в котором работают 25 человек, организовал 8 тыс. командировок и 650 переездов.

Относительно недавно добавилась новая услуга - помощь в найме персонала (recruitment service). Вовлечены в нее пока Чехия и Нидерланды, скоро добавится Германия, далее на очереди Франция и Великобритания. Процедура такова: с мест центр получает описание требований к открывшейся вакансии, размещает в СМИ объявления о работе, затем проводит первичный отсев резюме и направляет перспективные обратно в местную кадровую службу. А та уже на месте проводит собеседования с претендентами. Всего за год, рассказывает Бернхард Эрет, отдел найма помогает открывать и закрывать 3 тыс. вакансий. Причем локальные кадровики отметают лишь четверть кандидатур из списка, рекомендованного центром.

Пражский центр, в котором работают 374 человека, ведет бухгалтерию, кадровый учет и оказывает услуги телемаркетинга в совокупности для 30 «дочек» SAP AG и 23 тыс. сотрудников в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке - всего в 21 стране.

Компания основана в 1972 году. Разрабатывает прикладное программное обеспечение для бизнеса (системы типа ERP, CRM, SCM, софт для корпоративных интернет-порталов, комплексные решения для 26 отраслей промышленности). SAP Group принадлежит 25,1% мирового рынка программного обеспечения бизнес-класса и услуг по его внедрению и обновлению. Главные конкуренты - Oracle (c долей 14,2%) и Microsoft (3%). За 2006 год выручка SAP составила 9,4 млрд евро, чистая прибыль - 1,87 млрд евро, капитализация - 51 млрд евро. SAP обслуживает 38 тыс. предприятий в 120 странах мира. Ее продуктами пользуются 15 млн человек. Штат компании насчитывает 39,3 тыс. сотрудников. У нее три центра обслуживания: в Филадельфии (отвечает за США), в Сингапуре (отвечает за Юго-Восточную Азию) и в Чехии (отвечает за Европу, Ближний Восток и Африку). По информации на 1 августа 2007 года, в пражском центре SAP работали 374 человека, в том числе 91 сотрудник - в HR Services, 252 - в финансовом блоке, 21 - в службе телемаркетинга.

Взаиморасчеты взаимовыручки

Во всем мире успех проекта по созданию SSC зависит от наличия системы ключевых показателей эффективности (KPI). Это важнейший ориентир и для высшего руководства предприятия, и для внутренних потребителей услуг, говорит Елена Кушелевич. По ним разрабатываются соглашения об уровне обслуживания (SLA) - основа для взаиморасчетов между подразделениями-потребителями и центром.

Такая система есть и у пражского центра SAP. Повсюду в пражском офисе на стенах висят таблицы с показателями эффективности работы по месяцам. Это число звонков, писем, клиентов, задач, инициированных клиентами, а также оценка уровня удовлетворенности клиентов по 10-балльной шкале. Оценки выставляются по результатам ежемесячного опроса пользователей сервисов. В повышении этих показателей заинтересованы все - от этого зависят реальные доходы центра и заработки сотрудников: все «дочки» SAP перечисляют фонду не «условные доллары», а живые деньги за услуги.

Например, самый главный показатель для HR Direct - процент заявок, закрытых силами отдела. Эта цифра постоянно сравнивается с долей запросов, обрабатывающихся силами локальных кадровых служб на местах. В июле, например, доля HR Direct составила 44,2%, а цель, объясняет Бернхард Эрет, к концу года довести этот показатель до 80%.

За сухими таблицами стоит гигантская работа. Тамара Браун, директор SAP EMEA F&A Shared Service Centre (курирует финансовый блок в пражском центре SAP), говорит, что для центра разработана система из более чем 50 KPI по трем основным группам: скорость, качество и выработка на одного сотрудника. А данные для этих показателей предоставляют информационные системы, вернее, связка из систем CRM, электронного документооборота и учетно-управленческой системы (ERP). Все они построены на собственных софтверных продуктах SAP.

Роль информационных технологий в работе SSC невозможно переоценить. Так, по данным опроса, проведенного Accenture и Hackett Group, при создании центра есть два основных риска: плохое качество услуг (отмечено на 75% предприятий) и проблемы с информационными технологиями (56% предприятий). Это подтверждают и другие аналитики. Согласно совместному исследованию A.T. Kearney и Harris Interactive, в трех четвертях проектов SSC расходы на информационные системы и связь вдвое превышают первоначальную смету.

Чтобы центр заработал как часы и принес ожидаемую экономию, необходимо преобразовать разрозненные местные системы в единый стандартизованный комплекс. Именно в этом, вспоминает Эрет, была одна из главных трудностей проекта по развертыванию центра SAP в Праге.

Кактусы всех стран, объединяйтесь!

В нашей стране распространению идеи SSC мешает низкий уровень автоматизации. «Максимальную отдачу от общего центра обслуживания можно получить лишь при наличии интегрированных информационных систем, и у SAP эта интеграция образцовая,- объясняет Елена Кушелевич.- У предприятий есть два пути: либо создавать SSC одновременно с внедрением учетно-управленческой системы, либо сначала внедрять ERP, а затем уже центр. В первом случае к рискам срыва проекта по созданию SSC добавляются и серьезные риски провала проекта по внедрению ERP, во втором - проект превращается в долгострой».

Есть и еще одна проблема. На Западе ничто не мешает полностью централизовать учет и даже вывести его в другую страну. В России же далеко «убежать» от обслуживаемого предприятия сложно - прежде всего из-за территориального принципа работы налоговых инспекций.

Об этом еще два года назад говорил в своем интервью СФАндрей Малютин, генеральный директор «ТНК-ВР Бизнессервис» (см. СФ №40/2005): «Представьте такую ситуацию: все бухгалтеры сидят в Москве, на предприятие в Нижневартовске приходят налоговики, требуют главного бухгалтера, а им говорят, что в компании вообще нет никакой бухгалтерии. Понятно, что налоговая инспекция такую ситуацию, мягко говоря, не одобрит».

Полная централизация невозможна еще и потому, что схемы на основе электронной цифровой подписи в России не работают - законодательство требует «живой», настоящей подписи и печати на первичных документах, бухгалтерских балансах и договорах. Чтобы решить проблему, в ТНК придумали собственную схему, основанную на территориальной модели учета. «На каждом предприятии оставили маленький отдел оперативного учета, а в нем менеджера, которому я делегировал право подписи за главного бухгалтера»,- рассказывал в том же интервью Андрей Малютин. В местах сосредоточения дочерних компаний открыли региональные учетные центры - туда стекаются первичные документы с предприятий. А надо всеми центрами находится управляющая компания в Москве. Эту схему в «ТНК-ВР Бизнессервисе» окрестили «спрутом».

Я спросила Тамару Браун, что она думает о сложностях российского учета. Она ответила, что это пустяки на фоне трудностей с ИТ и разработкой KPI. «Постановка дочерних компаний SAP на обслуживание в нашем пражском центре - одна и та же управленческая задача, о какой бы стране ни шла речь,- поясняет госпожа Браун.- Чтобы подключить „дочку” из любой страны, достаточно трех-шести месяцев». И привела в пример Италию и Швейцарию. В Италии очень сложная система учета рабочего времени, поэтому часть операций по начислению отпускных приходится делать вручную. В Швейцарии основная головная боль - запутанное налогообложение: в каждом кантоне свои нормативы по подоходному налогу, и из-за отсутствия единого закона некоторые операции тоже приходится выполнять вручную. Просто для особо трудных случаев разрабатываются отдельные процедуры, в которых часть работы берет на себя центр, а часть - персонал на местах.

Как ни парадоксально это звучит, при всех проблемах с ИТ и нестандартизованными бизнес-процессами отечественные предприятия могут получить даже большую отдачу, нежели на Западе. Хотя бы потому, что даст себя знать эффект низкого старта: все затраты теряются в море преимуществ от усиления контроля над «дочками». Как в «Объединенных кактусах».