Как не допустить превращения ключевых сотрудников в конкурентов (журнал "Генеральный директор", №2 2008)

Елена Новикова

Как распознать в подчиненных потенциальных конкурентов? Как обезопасить свой бизнес от потери клиентов и утраты уникальных технологий при уходе ключевых сотрудников?

Девятнадцать лет назад мы создали компанию «Анкор». Примерно через шесть лет, когда компания находилась на стадии активного роста, от нас ушли несколько ключевых сотрудников. Они решили создать собственный бизнес, став нашими конкурентами. Так на рынке появились компании Unistaff (которая в 2007 году была куплена «Анкором»), People You Need (стала родоначальником портала HeadHunter), KPG Resources (специализируется не только на рекрутинге, но и на тренингах), Forteсo (занимается подбором персонала для компаний, продающих товары народного потребления).

Я испытывала смешанные чувства по поводу превращения бывших сотрудников в конкурентов. С одной стороны, мы потеряли незаурядных людей, в уходе которых есть часть моей вины: я не смогла дать им возможность реализоваться в рамках компании «Анкор». С другой — предоставляя качественный сервис, новые конкуренты не только способствуют развитию стандартов нашей услуги, но и формируют положительное отношение к ней со стороны клиентов и кандидатов. Ситуацию, когда сотрудники, пусть даже ключевые, уходят и создают конкурентный бизнес, сегодня я рассматриваю как позитивную.

Стоит ли удерживать ключевых сотрудников

Создают свои компании люди, имеющие внутреннюю силу, склонные к авантюризму, обладающие харизмой. Часто людей с предпринимательским талантом отличают нестандартное мышление, творческий подход к выполнению самых обычных заданий; такие люди обычно занимаются делом, которое им действительно интересно. Именно эти качества позволяют им становиться центральным звеном в чужом бизнесе.

На мой взгляд, таких людей нужно нанимать обязательно, несмотря ни на что. Особенно важно иметь такого человека в компании на этапе запуска, даже если он заранее предупредит, что в дальнейшем планирует создать собственный бизнес.

Если в компании у потенциальных предпринимателей есть возможности реализовать себя, это хорошо. Например, такого сотрудника можно сделать руководителем отдела или партнером, поручить ему вести новое направление, которое впоследствии может стать самостоятельным бизнесом. Однако Генеральному Директору не всегда удается создать идеальные условия для карьерного роста персонала, поэтому риск ухода ценных работников остается (см. Факторы, которые способствуют уходу ключевых сотрудников).

Если условия для развития карьеры в компании ограниченны, удерживать сотрудников не имеет смысла по следующим причинам:

1. В этом случае ключевые сотрудники, даже если останутся, не будут приносить пользу компании. В некоторых случаях они могут и вовсе разрушающе действовать на бизнес. Люди уходят потому, что не могут реализовать свои идеи, ограничены особенностями корпоративной культуры, организационной структурой компании. Когда человек сталкивается с этими ограничениями, то уход — более конструктивное решение, чем разрушение устоев или постоянная борьба за реализацию своих идей. Бывают, например, менеджеры, которые лучше всего умеют запускать новые проекты. Регулярноеуправление им надоедает. Если такой человек оказывается наемным работником, он чувствует себя дискомфортно, поскольку его таланты используются не в полной мере. Таких менеджеров можно удержать, только если периодически предоставлять им возможность возглавлять новые проекты (см. Работодатель выкупил бизнес у бывшего сотрудника).

Экспертное мнение

Анна-Стефания Чепик | Руководитель корпоративной практики компании «Пепеляев, Гольцблат и партнеры», Москва

Сегодня распространенный инструмент для удержания ключевых сотрудников в бизнесе — партнерство. Однако эта форма взаимодействия собственника и наемного специалиста больше подходит для сферы услуг и консалтинга, где основной ресурс — люди и информация. В производстве же необходимо инвестировать в оборудование. Партнер не вкладывает свои деньги в компанию (по крайней мере в российской практике), но может участвовать в общей прибыли, принятии стратегических решений и т. д. Каждая компания сама определяет, что она вкладывает в понятие партнерства.

Партнерство может быть оформлено в виде дополнительного соглашения к трудовому договору либо посредством формирования органов управления, например избрания ключевого сотрудника членом правления. Важно, чтобы к мнению партнеров прислушивались, чтобы они не просто числились на бумаге, а действительно могли влиять на развитие бизнеса. Это послужит для ключевых сотрудников лучшей мотивацией, и другие гарантии могут не понадобиться.

2. Увеличение числа конкурентов приводит к повышению общего уровня культуры потребления и способствует развитию рынка. Компаниям необходимо бороться за потребителя, и если они конкурируют не за счет снижения цен, действуя при этом себе в убыток, то качество услуг на рынке повысится. Компании, работающие в одной нише и конкурирующие друг с другом, вместе увеличивают число потребителей, популяризируют ту или иную идею или продукт. Выигрывают и потребители, и производители. К уходу даже ключевых сотрудников стоит относиться спокойно — в любой ситуации есть свои плюсы.

Говорит Генеральный Директор

Алексей Ахуба | Управляющий директор компании LBO Alliance, Москва

В том, что ключевые сотрудники покидают компанию с целью организации собственного бизнеса, мы не видим опасности. Напротив, если человек уходит без нарушения закона и договоренностей, в этом есть положительные моменты: во-первых, для нас это сигнал, что пора пересматривать действующие системы мотивации ключевых сотрудников; во-вторых, можно гордиться тем, что мы воспитали нового активного члена предпринимательского сообщества; в-третьих, насильно мил не будешь. И если человек всерьез рассматривает возможность отправиться в самостоятельное плавание, то рано или поздно он все равно уйдет. Все бизнесмены когда-то начинали с работы по найму. Так пусть лучше раньше, чем позже, пока мы не вложили в сотрудника дополнительные средства. Кроме того, в сфере инвестиций, где мы работаем, конкуренция не столь велика. Станет одной инвестиционной компанией больше или меньше — никто не заметит.

3. В лице бывших сотрудников можно обрести партнеров по бизнесу. Если соперник близок по духу, работает по схожим технологиям (а, скорее всего, так и будет, ведь до того, как создать собственный бизнес, он работал в Вашей компании), самое правильное — установить с ним партнерские отношения.

Говорит Генеральный Директор

Надежда Копытина | Президент группы компаний «Лёдово», Москва

Ситуацию, когда ключевые сотрудники уходят из компании, переживали, наверное, все руководители. Иногда причиной становятся ошибки управления, а иногда сотрудник просто перерастает свою должность. Главное, что каждый сотрудник забирает с собой, — это опыт. Мы выстраиваем отношения таким образом, чтобы иметь возможность продолжать общение в любом случае, даже если кто-то покидает компанию.

Один из наших бывших директоров по маркетингу сейчас работает в частной дизайн-компании, занимается маркетингом, созданием и продвижением брендов. Мы устраивали тендер среди шести подрядчиков, в итоге выбрали именно эту компанию и по-настоящему довольны результатом совместной работы. Наш экс-маркетолог очень хорошо знаком с состоянием дел, с тем, как у нас все устроено, кто за что отвечает. Поэтому сбор информации происходил в кратчайшие сроки, быстро и эффективно, мы действовали как профессиональные партнеры, максимально заинтересованные в достижении результата.

Есть еще один пример подобного сотрудничества — с бывшим директором по закупкам. Сейчас он занимает должность коммерческого директора в одной компании, работающей на том же рынке, что и наша. Мы конкуренты, но общаемся и можем консультировать друг друга по разным вопросам.

Говорит Генеральный Директор

Михаил Маслов | Генеральный Директор и старший партнер компании Maslov PR, Москва

С большинством ключевых сотрудников, которые ушли от нас за последние пять лет, я поддерживаю теплые отношения. Многие из них остаются моими друзьями, некоторые стали клиентами. Был случай, когда бывший сотрудник обратился к нам с заказом от имени своего нового работодателя. А через некоторое время поменял работу и вновь обратился к нам — от имени уже другой компании. Так работодатели нашего бывшего сотрудника стали нашими клиентами.

В начале 2006 года моя компания разделилась. Это не был уход сотрудника и создание аналогичного бизнеса — просто мы разошлись с партнером и возглавили каждый свое агентство. С формальной точки зрения появились две конкурирующие организации, однако на практике все оказалось иначе. За два года, прошедшие с момента разделения, мы ни разу не пересекались ни в одном тендере, не сталкивались в спорных ситуациях, никаким другим образом не конкурировали. Мы распределили клиентов и первое время после разделения пристально следили за развитием ситуации, старались согласовывать друг с другом свою деятельность. Сейчас мы не партнеры, но и не конкуренты — благо рынок большой и разойтись оказалось несложно.

Как обезопасить свой бизнес

Потенциальные предприниматели обычно с самого начала рассматривают работу по найму как временную. Возникает вопрос, как контролировать предпринимательскую активность таких менеджеров и до какого момента с ними можно успешно сотрудничать.

Собственнику следует заранее готовиться к ситуации расставания, потому что она наступит с большой степенью вероятности. Самое важное — в нужный момент заметить людей с предпринимательской жилкой и открыто договориться с ними о правилах взаимодействия. Если правила не оговорены, то владелец рискует, во-первых, безопасностью бизнеса (сохранностью информации), во-вторых, частью команды: не исключено, что кое-кто уйдет вслед за менеджером-предпринимателем. Наконец, еще одно потенциальное негативное последствие ухода ключевого сотрудника — упадок направления бизнеса, которое он возглавлял.

Если владелец компании не почувствует вовремя угрозы, он может многое потерять. Еще более опасна ситуация, когда сотрудники уходят с желанием отомстить, наказать, стереть бывшего работодателя в порошок.

Говорит Генеральный Директор

Михаил Маслов | Генеральный Директор и старший партнер компании Maslov PR, Москва

Я уверен, что люди покидают компанию, если не могут удовлетворить свои желания и амбиции. Ситуация, когда мотивом ухода становится намерение создать собственный бизнес, встречается довольно редко, по крайней мере на рынке PR-консалтинга. Мне известно всего несколько таких случаев. Предотвратить негативные последствия ухода ключевых сотрудников можно двумя способами.

Во-первых, юридически. Например, зафиксировать в трудовом договоре условие, что сотрудник после увольнения не может занимать высокую должность в компаниях-конкурентах в течение определенного периода. Также в договорах со многими клиентами у нас имеется условие о ненайме, то есть мы обязуемся не нанимать сотрудников клиента, а клиент — не нанимать наших сотрудников. Это условие действует на протяжении всего срока контракта и еще определенный период после его закрытия.

Во-вторых, нужно грамотно строить работу с ключевыми сотрудниками. Необходимо определить, кто из них принципиально важен для компании, и бороться за них до последнего. Люди, работающие на высоких должностях, могут быть заинтересованы в уходе на клиентскую сторону, но не должны видеть смысла в уходе к конкурентам (для повышения в должности или увеличения зарплаты). Один из возможных вариантов заинтересовать наиболее опытных и высокопоставленных сотрудников — статус партнера или участие в прибыли (Подробнее о способах участия сотрудников в прибыли компании читайте в статье «Как мотивировать топ-менеджеров», №12 — 2007). На сегодняшний день я не рассматриваю такую возможность, однако в среднесрочной перспективе (от одного до трех лет) не исключено появление у нас партнеров. Партнерство — это в первую очередь принципиально иная ответственность, подкрепленная долей в капитале компании.

Говорит Генеральный Директор

Алексей Ахуба | Управляющий директор компании LBO Alliance, Москва

Чтобы обезопасить себя, нужно сделать так, чтобы незаменимых людей в компании не было. В рамках системы замена всегда должна быть под рукой. Если же человек представляет особую ценность, его надо постоянно баловать: давать новые интересные задания, возможность больше зарабатывать или создавать комфортные условия работы.

Экспертное мнение

С сотрудником нужно заключать соглашение о нераспространении информации, относящейся к коммерческой тайне. Я рекомендую делать это всем работодателям. Чтобы инструмент защиты коммерческой тайны работал на практике, компании необходимо иметь положение о коммерческой тайне и соблюдать порядок обращения с информацией, которая к ней относится (Этой теме посвящена статья «Как защитить коммерческую и служебную тайну», №2 — 2007).

Однако на деле сохранить коммерческую тайну достаточно тяжело. Например, к коммерческой тайне относится клиентская база. Ее ценность состоит в том, что все контакты собраны в одном месте. В суде можно доказать, что работник использовал базу, если, например, имела место веерная рассылка писем клиентам компании. А вот если был использован всего один контакт, обосновать, что он был взят из базы, трудно.

Ноу-хау компании также относятся к коммерческой тайне. Чтобы защитить их, в суде придется доказывать, что информация была разработана в компании и ранее нигде не публиковалась. Если сотрудник увел идею новой услуги — доказать это будет практически невозможно. По нашему законодательству ограничить использование бывшим сотрудником информации (идей, знаний), которую человек получил, работая на Вас, невозможно. В этом смысле работодателям остается рассчитывать на порядочность своих бывших сотрудников.

На работника подействует сам факт заключения соглашения о неразглашении коммерческой тайны и включение этого пункта в трудовой договор. Он будет серьезнее относиться к этому вопросу.

Работодатель может поставить условие о неконкуренции. Правда, по факту ограничить право сотрудника работать на конкурентов вряд ли получится. Даже подписав такое соглашение, специалист может по совместительству работать на другую компанию. Законзапрещает работать на конкурентов только Генеральному Директору, и только если это отражено в его трудовом договоре. Западная практика отличается от российской: во многих странах персоналу можно запретить работать на конкурентов. Подобные ограничения могут быть введены и после прекращения трудовых отношений. Обычно это подразумевает компенсацию бывшим работодателем возможных издержек сотрудника по поиску новой работы. То есть если компания желает воспользоваться своим правом и не дать сотруднику работать на конкурента, ей приходится стимулировать его сохранять верность бывшему работодателю деньгами. Сейчас европейское законодательство идет по пути послабления этих правил, они применяются уже не во всех странах. У нас в этом вопросе пока полная демократия: работники могут работать где хотят.

В заключение еще раз отмечу, что я никогда не боялась конкуренции. И, более того, поддерживаю хорошие отношения почти со всеми бывшими сотрудниками, которые ушли и создали свои компании. Мне интересно узнавать, как они решают менеджерские проблемы, о существовании которых даже не догадывались, пока были наемными специалистами. Я вижу, что у них много хороших идей, и горжусь достижениями своих бывших сотрудников. Такое отношение к бывшим коллегам возникло не сразу, но сейчас я убеждена в том, что от увеличения на рынке количества игроков, предлагающих услуги высокого качества, все мы только выигрываем.

Ко всему сказанному добавлю, что никто не отменял неписаных этических правил ведения бизнеса. Пять лет назад у меня был опыт перехода к конкурентам: из одной юридической компании в другую. На предыдущем месте я консультировала одного клиентаи, перейдя в компанию «Пепеляев, Гольцблат и партнеры», могла оказаться в ситуации, когда пришлось бы работать на контрагента моего бывшего клиента. Новый работодатель около двух лет не привлекал меня к работе с этим клиентом: неписаные этические правила юридического консалтинга не позволяют юристу работать против компании, которая раньше была его клиентом, поскольку он был вовлечен в поддержку бизнеса, знает внутреннее положение дел, аргументы, которые были использованы в той или иной схеме или договоре.

Главная

Дайджест журналов

Практика управления

Как не допустить превращения ключевых сотрудников в конкурентов (журнал "Генеральный директор", №2 2008)