Главная / Дайджест журналов / Практика управления /

Можно ли создать управленческую команду на основе личных отношений (журнал "Генеральный директор", №4 2008)

Можно ли создать управленческую команду на основе личных отношений (журнал "Генеральный директор", №4 2008)

Надежда Копытина

Строить команду на основе личных связей — очень эффективный способ, однако это можно делать только на этапе зарождения компании. На следующих стадиях развития бизнеса приходится прибегать к другим методам поиска сотрудников и объединения людей. Личные отношения отходят на второй план. Тем не менее они продолжают играть важную роль, если говорить о ближнем окружении Генерального Директора — управленческой команде.

Личные отношения — основа командного духа

Почувствовать себя одной командой на первом этапе несложно — ведь кроме работы вас связывают общие интересы, дружба, наконец, родство. Ты хорошо знаешь людей, хорошо их понимаешь, помнишь дни рождения каждого из них и членов их семей, можешь поговорить на бытовые темы. В конце концов, можно просто угостить коллегу шоколадкой или преподнести маленький презент — все это выглядит естественно и воспринимается как забота. На первом этапе главное, чтобы человек был Вам понятен, его навыки — второстепенный вопрос. Люди, с которыми мы начинали бизнес, за 10-12 лет совместной работы очень выросли как профессионалы, приобрели богатый опыт, некоторые получили специальное образование. Сегодня они возглавляют компании, входящие в группу «Лёдово».

Говорит Генеральный Директор

Кирилл Бурлаков | Генеральный Директор портала WomanJournal, Москва

WomanJournal. ru — информационно-развлекательный портал, созданный российско-французским холдингом Direct Group. По данным сервиса Google Analytics, в течение 2007 года аудитория портала выросла на 260% и составляет 1,5 млн посетителей в месяц. Штат — 34 человека.

Мы начинали работать над порталом WomanJournal. ru небольшой командой единомышленников, которая успешно завершила предыдущий проект по созданию системы интернет-коммерции. Таким образом, собрались специалисты по веб-технологиям, знающие, что и, главное, как нужно делать в Интернете. Изначально нас объединяли общая идея и хорошие личные отношения. По мере работы члены команды профессионально росли, становились экспертами каждый в своей области, приобретали необходимые навыки и назначались руководителями отдельных направлений. Так, специалист по интернет-рекламе и продвижению выросла в директора по маркетингу, рекламе и продажам, администратор сайта теперь возглавляет одно из ключевых направлений — управление контентом, веб-программист, зарекомендовавший себя как грамотный специалист и эксперт и разработавший новую программную платформу проекта, стал руководителем IT-отдела и успешно ведет направление «веб-программирование и веб-мастеринг». Сегодня эти люди и составляют управленческую команду. Наш проект требует небольшого количества сотрудников, возможно, поэтому нам до сих пор удалось сохранить теплую неофициальную атмосферу, способствующую быстрому обмену мнениями. В этом, наверное, и заключается командный дух WomanJournal. ru — идти вперед, не стесняться обсуждать друг с другом самые смелые идеи, мгновенно реагировать на любые изменения.

Нельзя почувствовать себя командой, если вы даже не знакомы!

В определенный момент внутри нашей компании стали появляться отдельные подразделения. Кроме торгово-закупочных подразделений появились агрокомплекс (ЗАО «Агрокомплекс «Лёдово»), затем новая производственная площадка в Калининграде (завод «Лёдово Светлый»), открылся ресторан «Рыба-хит» (позже этот проект был закрыт). Если раньше все топ-менеджеры находились в одном месте, то теперь подразделения разъехались по разным городам. С этого момента стала развиваться конкуренция (даже по географическому признаку: «мы питерских обгоним»), командный дух и сплоченность заметно ослабли. Когда взаимодействуешь с топ-менеджерами на расстоянии, очень сложно выстраивать личностные мостики, как раньше. Сегодня у нас есть региональные менеджеры во Владивостоке, Екатеринбурге и Краснодаре, и некоторых я даже не знаю в лицо

Я нашла новый способ формирования команды — совместное путешествие с элементами экстрима (Про это путешествие на Алтай Надежда Копытина уже рассказывала на страницах журнала в рубрике «Почему мы…», №10 — 2007). Топ-менеджеры смогли познакомиться друг с другом, мне как первому лицу это путешествие позволило лучше узнать свою команду. Я уверена, что каждый из нас ощутил чувство локтя, осознал, что если мы плывем в одной лодке, то грести надо в одну сторону. И пока мы делаем одно дело, нам незачем конкурировать.

Что кроме личных отношений позволяет людям чувствовать себя командой

• Харизматичный лидер как объединяющее начало. Например, Ли Якокка, сумевший возродить Chrysler в то время, когда в компанию никто не верил. Или Евгений Чичваркин; его яркий образ и формируемую им корпоративную культуру компании описали уже все СМИ: нестандартный подход к ведению бизнеса, четкие позиции, не менее четко объясняемые работникам.
• Совпадение частных интересов. Пока организация предоставляет команде возможность удовлетворять свои потребности (например, зарабатывать деньги), люди готовы трудиться вместе — и делать это успешно. Например, в штате Нью-Йорк в компании D'Agostino Supermarkets все сотрудники (включая даже внештатников) участвуют в программе распределения прибыли. Если магазин превышает план, то коллектив получает большую премию, которая распределяется между сотрудниками в зависимости от того, в какой степени каждый из отделов повлиял на общий успех.
• Причастность к известному бренду (чувство гордости; строчка в резюме и последующая выгодная «продажа» себя другим работодателям). Зарплата сотрудников компаний-брендов (например, Coca-Cola), как правило, среднерыночная или ниже. А поток кандидатов, желающих в них работать, не иссякает, так как главное для работников известных компаний — бренд и опыт.
• Общая идея (миссия). Зачастую это касается компаний, находящихся на стадии start-up, реализующих важные проекты, переживающих периоды кризиса. Например, Рикардо Семлер, владелец и руководитель компании Semco, в своей книге рассказывал, что все сотрудники одного из его заводов в период экономического кризиса, потрясшего страну, решили на несколько месяцев отказаться от существенной части своей зарплаты и дополнительно выполнять функции, которые обычно лежали на подрядчиках. Результат: все рабочие места были сохранены, а компания смогла пережить кризис.

Говорит Генеральный Директор

Режис Ломм | Глава российского представительства компании Pfizer International LLC, Москва

Компания Pfizer, основанная в 1849 году, разрабатывает и производит фармацевтические препараты для различных областей медицины (кардиологии, онкологии, урологии, психиатрии, офтальмологии, эндокринологии, дерматовенерологии), в том числе антибиотики нового поколения. Pfizer имеет более 150 представительств по всему миру. Ежегодно компания инвестирует более 7 млрд долл. США в исследования и разработку новых лекарств. Российское представительство компании существует с 1992 года.

Я возглавил российский офис Pfizer в мае 2006 года. Тогда передо мной стояла задача собрать эффективную управленческую команду. Для меня важно, чтобы топ-менеджер не только отвечал высоким стандартам компании по уровню знаний и опыта, но главное — чтобы соответствовал ей по духу. Я отбирал талантливых профессионалов по одному, полагаясь на свою интуицию, доверять которой меня приучил более чем 30-летний опыт работы в бизнесе. Я надеюсь, интуиция не подвела меня и на этот раз. Когда речь идет о ключевых должностях в компании, трудно выделить какой-либо один подход, позволяющий выбрать наиболее подходящего кандидата. Скорее не человек должен подбираться согласно некоему методу, а метод должен формироваться исходя из конкретной должности и даже кандидатур. Когда хочешь получить в свою команду лучших игроков, надо действовать нестандартно.

Я думаю, именно благодаря схожести взглядов на бизнес и личностных качеств сотрудников новый коллектив быстро стал командой единомышленников. Сегодня я уверен, что моя команда не подведет меня в трудной ситуации. И сам я прикладываю максимум усилий, чтобы каждый топ-менеджер ощущал мою поддержку и заинтересованность в его идеях и предложениях. Команда — это не просто группа людей, работающих совместно. Команда — это прежде всего коллектив единомышленников, в котором важную роль играют добрые отношения, чувство локтя, взаимовыручка и поддержка друг друга.

Главная / Дайджест журналов / Практика управления /