Главная / Дайджест журналов / Практика управления /

Голодные и смекалистые (журнал «Секрет Фирмы», № 21(253) 2 июня 2008)

Голодные и смекалистые (журнал «Секрет Фирмы», № 21(253) 2 июня 2008)

Кристина Арделяну

Сегодняшний дефицит ИТ-специалистов в России ни для кого не является секретом. Спрос превышает предложение на 60-70%. Рецепт удержания сотрудников прост и эффективен: приручать их с малых лет и много платить.

Низы не могут и не хотят

Для возникновения кадрового дефицита на ИТ-рынке были все предпосылки: отрасль уже несколько лет ощущает последствия провальных 1990-х — начала 2000-х годов, учиться тогда было немодно и некому.

Инна Ворожцова, начальник отдела кадров компании Parallels, вспоминает, что 12-15 лет назад, когда разработки в области программного обеспечения велись в рамках НИИ и российской ИТ-индустрии, как таковой, еще не существовало, сложностей с подбором людей не было. С приходом иностранных компаний в Россию постепенно стал формироваться спрос на ИТ-специалистов. Их активное привлечение на фоне общего недостатка выпускников вузов конца 1990-х запустило механизм возникновения кадрового голода в отрасли. Общий рост ИТ-отрасли усугубил кадровую проблему. Она же стала причиной резкого роста зарплат, который продолжается и по сей день.

"Из-за отсутствия компаний, ориентированных на выпуск собственного массового софта, появились пробелы в преподавании технологий software engineering. Высшее образование в сфере ИТ у нас остается по большей части академическим, вузы почти не выпускают программистов-практиков,— говорит Инна Ворожцова.— Студентов учат языкам программирования, но не преподают разработку программного продукта, стандарты и основы бизнес-процессов, которые действуют в современных софтверных компаниях". Также усложняет ситуацию дефицит первоклассных преподавателей.

В качестве еще одной причины кадрового дефицита на российском ИТ-рынке Светлана Гиацинтова, директор по персоналу компании "Ай-Теко", называет динамичное развитие экономики в целом и ИТ-отрасли в частности. Спрос на информационные технологии растет не только в крупных городах. Формирование филиальной сети и увеличение числа новых проектов повышают потребность в специалистах у крупных компаний в регионах.

Аукцион зарплат

По мнению Светланы Дюжиновой, директора по развитию бизнеса APL Group, общая рыночная тенденция 2007-2008 годов выглядит следующим образом. В средних компаниях, обслуживающих иностранных клиентов, линейным менеджерам платят немного больше, чем их коллегам в Восточной Европе. Руководители же высшего звена имеют более высокую зарплату в российских компаниях — системных интеграторах, тогда как вознаграждение за средние менеджерские позиции в таких фирмах является небольшим.

Из-за подобного перекоса кадры кочуют из компании в компанию в поисках более высоких заработков, и у них это получается. "Наиболее частый сценарий переманивания ИТ-специалистов — это их переход на сторону заказчика, чтобы занять позицию CIO,— рассказывает Екатерина Прохорова, директор по персоналу компании IBS.— Учитывая нынешние темпы автоматизации, потребность в ИТ-директорах есть во всех отраслях без исключения".

Популярной стала и модель привлечения квалифицированных специалистов не на постоянную работу, а для реализации конкретного проекта. "Это может быть целый проект или выполнение узкой технологичной задачи,— объясняет Ирина Клюсова, руководитель отделения по подбору ИТ-специалистов компании Kelly Services.— Такая модель становится популярной в силу своей экономической эффективности. Компания имеет возможность привлекать квалифицированных специалистов на ограниченное время и не нести долгосрочных затрат на содержание дополнительной штатной единицы".

Развить и удержать

Чтобы соответствовать требованиям рынка труда в ИТ-отрасли, специалисту необходимо постоянно повышать свою квалификацию. "В компаниях, которые поддерживают профессиональный рост ИТ-специалистов, в выигрыше оказываются все,— утверждает Юлия Шашкова, менеджер по маркетингу образовательных проектов Softline Academy Alliance компании Softline.— Работодатель получает грамотного сотрудника, повышаются эффективность его работы и лояльность к компании. Сотрудник же прибавляет весомую строчку к своему резюме и рост в зарплате".

Небольшие компании часто отказываются от обучения своих специалистов, считая это невыгодным, однако у представителей крупных корпораций другое мнение. "Потери при найме нового сотрудника и последующая его адаптация будут больше, чем инвестиции в профессиональное развитие старых кадров,— считает руководитель группы по работе с партнерами и технологическими предпринимателями российского офиса Microsoft Михаил Цыганков.— И это справедливо для компаний любого масштаба. Причем в первом случае это будут именно потери, а во втором — инвестиции, то есть деньги, которые вернутся бизнесу за счет повышения производительности труда".

Parallels открывает на базе четырех крупнейших российских вузов собственные центры образования, где ежегодно проходят стажировку 80-100 студентов, часть из которых после обучения идет на работу в компанию.

В ГК "АйТи" процесс повышения квалификации начинают с оценки знаний специалиста. "Мы ежегодно проводим комплексную оценку наших технических специалистов. В ней участвуют сам специалист, его непосредственный руководитель, наставник, HR-менеджер, привлекаются его коллеги",— перечисляет Тагир Яппаров, председатель совета директоров "АйТи".

Цель такой оценки — создание для каждого специалиста индивидуального плана развития на год. Этот план включает обучение и мероприятия, необходимые для развития коммуникационных и организаторских способностей. "Нам не нужны разработчики или инженеры, про которых говорят: "Он классный специалист, но его нельзя показывать заказчику". Сегодня в ИТ-отрасли важно делать акцент на бизнес-ориентированность специалистов",— утверждает Яппаров.

Финансовый мотив

"Раньше ИТ-специалистам говорили, что если бизнес компании разовьется, то они получат большое вознаграждение и даже прибыль от продаж товаров или услуг. Такой прием использовался для того, чтобы нанимаемые специалисты были более лояльными по отношению к работодателю, а зарплаты не превышали средних по отрасли",— вспоминает Николай Золотарев, директор по персоналу компании R-Style Softlab. Однако за последние несколько лет ситуация кардинально поменялась. Рынок ИТ-специалистов перегрет, и договариваться с ними стало сложнее.

По мнению Григория Финкельштейна, директора по консалтингу, руководителя практики "Оргпроектирование" компании "Экопси консалтинг", одна из важнейших особенностей мотивации ИТ-специалистов — концентрация их внимания не на самом процессе выполнения задания, а на решении глобальных задач и достижении результата. Большинству ИТ-специалистов свойственно стремление улучшать продукт до бесконечности. Причем часть этих улучшений может никак не соотноситься ни с пожеланиями заказчика, ни с требованиями рынка. Это приводит к затягиванию сроков разработки, когда проекты годами находятся в состоянии to be continued и не приближаются к завершению. Надо понимать, что одна лишь мотивация не поможет решить эту проблему,— здесь требуется системный подход. Во-первых, советует Финкельштейн, необходимо показать каждому сотруднику, как именно он воздействует на конечный результат и четко сформулировать цели и задачи ИТ-службы вообще и отдельных специалистов в частности.

Во-вторых, не стоит обещать ИТ-специалистам фиксированный оклад: он ориентирует людей на процесс, а не на результат. Примерно 30% вознаграждения специалистов ИТ-службы должна составлять премиальная часть, напрямую связанная с достижением целей или ключевых показателей эффективности (KPI). "Но такая система требует от руководителя более четкой формулировки критериев результатов, которые привязаны к премиальному фонду",— предупреждает Николай Золотарев.

Альтернатива есть

"Банальная перекупка кадров не даст высоких результатов в долгосрочной перспективе и способна удовлетворить лишь краткосрочный кадровый голод",— отмечает Светлана Дюжинова. Поэтому работодателям жизненно необходимо найти другой выход из кризисной ситуации.

В первую очередь компании стремятся самостоятельно готовить кадры, активно взаимодействуя с вузами и создавая собственные образовательные центры. В зависимости от потребностей бизнеса по тем или иным направлениям создаются так называемые инкубаторы. Формируется профессиональная команда, разрабатывается определенный курс обучения, в ходе которого более опытный наставник обучает молодого специалиста.

"Безусловно, на этапе подготовки определенный процент молодых специалистов может не дойти до долгой и основательной работы в компании. Однако для нас даже такой исход — одно из решений проблемы острого кадрового голода",— признается Светлана Гиацинтова.

По словам Инны Ворожцовой, проблема кадрового дефицита может быть решена за счет экспансии бизнеса в страны с низкой стоимостью рабочей силы (Индия, Китай, страны СНГ). Нанимая местных ИТ-специалистов, можно существенно повысить рентабельность бизнеса, правда, в этом случае есть шанс получить некачественное выполнение работы.

Ранее для западных софтверных компаний таким рынком экспансии была Россия. Теперь кадровую проблему некоторые фирмы решают за счет офшорных заказов, которые размещаются в тех же странах СНГ, Индии, Китае. Для этого применяют метод разделения специалистов на две "касты". Основную часть сотрудников составляют аутсорсинговые ресурсы — кадры из этих стран. Вторая часть — так называемая элита, которую чаще всего образуют экспаты, отвечающие за реализацию стратегических функций развития компании на местном рынке. Компания ограничивает постоянное повышение заработной платы таких сотрудников. Но при этом работодатель компенсирует часть расходов, связанных, например, с проживанием. Такой подход позволяет сокращать издержки по оплате труда основной части персонала и одновременно не увеличивать зарплату вслед за ростом цен менеджменту.

"На Западе похожая ситуация с кадрами: наблюдается тот же дефицит ИТ-персонала, что и в России. Разница лишь в степени заинтересованности государства и частных компаний в формировании кадрового резерва,— добавляет Инна Ворожцова.— Там активно развиваются крупные центры вроде Силиконовой долины, а уровень подготовки в университетах очень высок".

Разумеется, российские компании находят способы утолить кадровый голод и удержать уже работающих специалистов. Например, руководителю отдела платежных систем одного из крупных интернет-холдингов представители кадрового агентства предложили перейти в компанию, которая занимается выпуском печатной продукции, на должность руководителя ИТ-подразделения. Размер вознаграждения вдвое превышал его текущую зарплату. Но он отказался после первого же собеседования. Общая система мотивации, выстроенная на нынешнем месте его работы, оказалась для специалиста важнее материального фактора.

Зарплаты ИТ-специалистов в 2008 году, руб. в месяц

Консультанты по внедрению ERP                     100 000-200 000

Директор / руководитель отдела ИТ                  90 000-400 000

Специалисты по защите информации              80 000-140 000

Руководитель проекта                                           50 000-100 000

Технические специалисты по поддержке инфраструктуры и                                                    35 000-80 000 приложений

Инженер (ведущий специалист)                          34 000-80 000

Разработчики                                                            24 000-58 000

Стажеры-разработчики                                         18 000-30 000

Источник: APL Group, Kelly Services

Главная / Дайджест журналов / Практика управления /