Главная / Дайджест журналов / Исследования /

Синдром ADD в российском бизнесе или … скрытый raiding нематериальных активов у собственных менеджеров (журнал Top-manager №9(75), 10 октября 2007)

Синдром ADD в российском бизнесе или … скрытый raiding нематериальных активов у собственных менеджеров (журнал Top-manager №9(75), 10 октября 2007)

Подольская Валерия

Если предположить, что физически здоровый молодой человек 20-ти лет от роду за день может насобирать 5 кг черники, а физически здоровая молодая девушка 18-ти лет за день может насобирать 3 кг черники, то из этого вовсе не следует то, что, пойдя вместе в лес, они вдвоем насобирают 8 кг черники. ….

Ориджинал

Справка:

Синдром дефицита внимания ADD (Attention Deficit Disorder) - медицинский случай. Считается, что причина ADD кроется в особенностях анатомии нервных центров передних долей мозга (ответственных за эмоциональную сферу и принятие решений). Рассеянные и нерешительные, люди с диагнозом ADD, как правило, обладают редкими творческими данными, и вся проблема в том, чтобы решиться их развить.

(Справочник «Патология и бизнес»)

В чужой беде есть что-то веселящее…

Громкие уходы топ-менеджеров из крупных компаний - пожалуй, одна из немногих тем, которая вызывает постоянное внимание у СМИ и преданный интерес деловой публики. В чем секрет успеха и притягательности данной темы среди представителей делового сообщества и простых обывателей? В самой ли сути данного явления, или в сюжете и реальной причине уходов топ-менеджеров, или в подробностях и сплетнях, их сопровождающих, а может в чем-то ином? Скорее всего - и в том и в другом и в третьем. Но общее, что объединяет все варианты объяснения данного феномена, кроется в поврежденной природе человека: «в чужой беде есть что-то веселящее…».

Извечная дилемма - кто кому больше обязан? Или менеджер обязан компании за предоставленное поле для приобретения личного опыта, или компания обязана менеджеру за использование его личных активов в виде инноваций и реализованных под его руководством проектов, принесших компании значительный прирост к ее материальным и нематериальным активам? Кто кого создает - или наемные креативные менеджеры формируют собой внутренний и внешний облик компании, или компания «творит» менеджера на собственный корпоративный манер? Кто вперед курица или яйцо? Разное понимание сторонами данного вопроса - главная причина громких баталий и драматических сюжетов в современной истории российского бизнеса.

Собственно, изложенная постановка вопросов и поиск ответов на них стали причиной, которая побудила автора данной статьи еще раз взглянуть на причины миграции топ-менеджеров. Тем более, что в СМИ за последний год появился ряд любопытных статей на данную тему и произошло несколько знаменательных прецедентов в российской деловой жизни, заслуживающих особого внимания. Анализ некоторых из этих событий и статей так же лег в основу отдельных разделов статьи.

Синдром ADD - имя нарицательное в бизнесе

Рекомендую подробней ознакомиться с термином «синдром ADD» (Attention Deficit Disorder), хотя бы для того, чтобы болеть им профессионально (психологический больной — это тоже профессия). Набрав в любом Internet-поисковике термин «синдром ADD» читатель обнаружит ряд любопытных публикаций на эту тему. Сделать это полезно тем, кого интересует данный бизнес-диагноз применительно к теме статьи. Изучив подробней феномен «синдрома ADD», которому подвержены, по мнению психоаналитиков, часть владельцев крупных бизнесов в России, читатель сможет увидеть еще одну яркую грань комплекса причин бесконечной миграции топ-менеджеров и понять антологию неумолимого желания части человечества иметь свой бизнес. Желание иметь свое дело у наемных менеджеров, по их мнению, возникает и/или усиливается после непростого опыта их взаимоотношений с работодателем, скрывающим свою подверженность синдрому ADD. Смелая параллель? Давайте разберемся вместе.

Автор статьи, следуя принципу объективности, провел компактный опрос в среде «бывших» с целью выявления и классификации характерных причин, по которым они сменили компанию. Сделать это в наше время достаточно просто. Для этого необходимо лишь зайти на Internet-форум одной из групп «бывших», покинувших какую-либо известную компанию, и задать интересующий вопрос по основной теме форума.

В начале 2007 года на форуме «выпускников» одной известной российской компании был выложен всего один вопрос, адресованный к бывшим топ-менеджерам: «Каков основной мотив их ухода из компании?». Далее приведены результаты опроса. Все причины, побудившие ключевых менеджеров расстаться с владельцем этой компании (назовем ее «ХХХ», реальное имя компании опускается намеренно), можно разделить на три основные группы:

1. Значительное несовпадение ожидаемого менеджером уровня собственных доходов с фактическим уровнем (без уточнения причин этого несовпадения).
2. Менеджер «вырос» из компании, в которой он перестал видеть благоприятную среду для эффективной и безопасной продажи своих личных нематериальных активов, а компания стала выдавать активы менеджера за корпоративные
3. Личный комплекс работодателя, выражающийся в его нерешительности или банальной боязни иметь в своем окружении сильных наемных игроков, на фоне которых могут быть подчеркнуты его внешние недостатки или выявлены его прочие скрытые некомпетенции.

Первая группа причин не будет рассматриваться в данной статье, т.к. она банальна и заметно проигрывает на фоне второй и третей групп, заслуживающих особого внимания. Вторая рассматривается автором в разделе «Внутрикорпоративный Raiding», а о третьей группе поговорим в данном разделе.

Уход сотрудников из компании по причинам, объединенным в третью группу, характерен для топ-менеджеров средних и крупных компаний. Часто владелец не может единолично эффективно заниматься стратегическим и оперативным управлением компании (хочет он этого или нет) и вынужден передавать часть важных управленческих функций наемным менеджерам. Вот здесь-то и возникает психологическая среда для формирования (или проявления уже имеющегося) у владельца бизнеса синдрома АДД. Интересно, что некоторые владельцы легко и сознательно расстаются со своей монополией права на управление компанией и затем учатся эффективно управлять делегированными правами. Обычно это рано или поздно, успешно или нет, происходит в большинстве компаний. Но для части владельцев этот выбор - камень преткновения. Именно в этой ситуации велика вероятность развития синдрома ADD, т.к. если его носитель вовремя не заметил в себе этой «особенности» и не справился с собой, то освободиться от синдрома ADD позднее сложно или невозможно вовсе. Неспособность концентрировать свое внимание на самом главном в бизнесе и дефицит личной решительности - отличительная черта руководителя с синдромом ADD.

Безусловно, доверять и делегировать наемнику управление важным направлением или даже частью своего бизнеса - задача не простая, но, не решив ее, слишком осторожные владельцы остаются один на один с дилеммой. Можно доверять и развиваться дальше. Можно не доверять и наблюдать собственный «комфортный» бег на месте, даже если этот бег имеет «позитивный» вектор. Попадая в подобную ситуацию, владелец с синдромом ADD находит выход из нее, создавая вокруг себя окружение из «безопасных» игроков, которые своей посредственностью и гипер-лояльностью подчеркивают его творческую одаренность, и не замечают его основного комплекса. Наличие в ближнем окружении сильных и компетентных наемников в таких случаях сводится к «технологическому минимуму», который, собственно, и удерживает компанию от «схлопывания». Иногда, с целью удержать компетентного управленца для обеспечения «технологического минимума», владелец с синдромом ADD вводит его в состав собственников компании, продав ему небольшую часть акций.

Как только линейный менеджер превращается в опытного руководителя и/или становится неформальным лидером в компании, любой владелец должен принять решение: или допустить его в свое окружение на конструктивной основе, или быть готовым увидеть от него заявление об уходе. Как вы думаете, какое решение примет владелец с синдромом ADD? Правильно, он попытается избавиться от такого менеджера, если он не входит в «технологический минимум» компетентных, спровоцировав нужную для ухода конфликтную ситуацию. Такой подход работодателя к своим сильным наемникам создает среду для существования так называемого «внутрикорпоративного рейдинга», в рамках которого компания стремится присвоить все ценные нематериальные активы наемника до его увольнения. Но, чаще, сильный менеджер уходит сам, вовремя поняв «особенности» своего работодателя.

Будучи одаренной личностью, работодатель с диагнозом АДД, понимает происходящее и видит, что «кадровый сквозняк» - серьезный тормоз для его компании. Его внутренний конфликт передается его ближнему окружению и далее всей компании и, как результат, в ней царит нездоровый климат, усиливающий постоянный отток персонала из компании. Круг замыкается… Каким образом можно разорвать этот круг - вопрос следующей статьи на данную тему.

Вот, собственно, нехитрая раскладка вещей, объясняющая определенную взаимосвязь синдрома ADD с комплексом причин «топ-миграции» на кадровом рынке России. Одним словом, медицинский термин «синдром ADD» давно уже имеет нарицательный смысл применительно к современному бизнесу.

Внутрикорпоративный Raiding

Как правило, под рейдингом подразумевают недружественный захват собственности финансово привлекательных активов компании путем инициированного бизнес-конфликта. В российской прессе существует достаточно много публикаций на тему захвата именно материальных активов предприятия. Рейдинг нематериальных активов компаний встречается в прессе реже. В обоих случаях объектом захвата становится вся компания или часть ее активов. Но мы в данном разделе поговорим о самом, на взгляд автора, интересном и неописанном виде этого явления о рейдинге нематериальных активов у собственных менеджеров со стороны работодателя, т.е. о так называемом «внутрикорпоративном рейдинге».

В случае внутрикорпоративного рейдинга объектом захвата со стороны компании становятся нематериальные активы собственных сотрудников, чаще всего активы топ-менеджеров. Под нематериальными активами сотрудников автор имеет в виду их личные интеллектуальные или другие виды инноваций, которыми они пользуются при выполнении своих должностных обязанностей и которыми ранее компания не обладала. Таковые личные активы сотрудника имеют самостоятельную ценность, являясь собственностью его обладателя. К нематериальным активам сотрудника, которые чаще всего присваиваются компаниями можно отнести следующие:

• Личные связи сотрудника с известными и/или крупными заказчиками, возникшие до его прихода в компанию и основанные на доверии заказчиков к его личному опыту.
• Предложенные и внедренные сотрудником новые эффективные методы управления продажами, проектами, производством и т.д., которые ранее не применялись в компании.
• Способы планирования, прогнозирования и экспертной оценки в области профильных товарных рынков, которые не были описаны в корпоративных положениях до прихода сотрудника в компанию.
• Ценная коммерческая информация (и способы ее приобретения) о конъюнктуре товарных рынков, которыми сотрудник пользовался до своего прихода в компанию

Компания отслеживает имеющие или возникающие ценные нематериальные активы своих сотрудников и, проведя нехитрую подмену авторства, выдает их за «естественные» корпоративные. Что самое интересное, большинство наемных менеджеров не замечают, что их собственные нематериальные активы незаметно уводятся от них и переходят к новым владельцам. Узнают они об этом обычно после своего ухода из компании, когда его бывший работодатель заявляет о своем «эксклюзивном» праве на нематериальные активы, оставленные сотрудником в компании. Не редки случаи открытого или скрытого преследования бывших менеджеров со стороны компании за то, что те продолжают пользоваться своими нематериальными активами.

Способов присвоения авторства на активы сотрудника у компании имеется множество. Самый традиционный из них это внесение компанией под гриф «корпоративной коммерческой тайны» буквально всего, что относится к общей и оперативной деятельности компании: от расстановки запятых в документообороте до списка публичных российских компаний (объявляя на них «монопольное» право).

Естественно, что компания имеет моральное право продолжать пользоваться нематериальными активами сотрудника после его увольнения, т.к. она предоставила среду для применения его активов (пусть даже с целью увеличения своих корпоративных активов). Но, к сожалению, часть работодателей претендует на естественное право своих бывших сотрудников пользоваться своими личными нематериальными активами после увольнения. Одним словом, бывший работодатель хочет, чтобы менеджер после своего ухода из компании, навсегда расстался с частью своих личных знаний и с частью своей памяти любыми способами.

Для поддержания постоянного «эффективного» внутрикорпоративного рейдинга работодатель стремится скрыто или открыто заставить сотрудников подписать корпоративные положения «о коммерческой тайне», содержание которых противоречит трудовому законодательству и/или нарушает их конституционные права. Российское трудовое законодательство не содержит статьи, регламентирующие состав и ограничения для такого рода корпоративных положений, посягающих на нематериальные активы сотрудников. Именно дисбаланс прав сотрудника и компании ожесточает конфликт между ними при расторжении трудового договора, создавая основу для претензий бывшего работодателя к сотруднику после его увольнения.

У вас есть нематериальные активы? Тогда мы спешим к Вам…

Защита нематериальных активов компаний от недружественных захватов, о которых сейчас модно говорить и писать, представляет собой сложный с юридической точки зрения аспект во взаимоотношениях между их обладателями и внешней средой, где эти активы могут быть предметом интереса. По мнению ведущих юридических и консалтинговых фирм тема о защите своих нематериальных активов часто используется компаниями, которые их не имеют.

Нематериальные активы — это законно оформленная группа активов предприятия, обладающих способностью приносить чистый доход (или создающих условия для получения чистого дохода), обладающих способностью отчуждения и используемых в течение длительного (более года) срока, но не имеющих физического содержания.

Нематериальные активы, находящиеся на балансе заказчика, должны быть юридически оформлены, например, в качестве изобретения, промышленного образца, в качестве полезной модели или в иной допустимой форме. В противном случае компания, заявляющая о защите, продаже или других действиях в отношении своих «нематериальных активов», использует данную тему для собственной рекламы или в иных внеправовых целях.

Следуя данному критерию, не многие отечественные компании могут объявить о наличии у себя законных нематериальных активов, По утверждению специалистов в области консалтинга, только 5% российских предприятий имеют на своем балансе фактические нематериальные активы, в отношении которых они имеют моральное право говорить об их защите, продаже или иных действиях.

И если на предприятии имеется лишь приказ о постановке на баланс того или иного нематериального актива, произведенного на этом же предприятии, и отсутствуют соответствующий патент, свидетельство или иная допустимая форма регистрации, то ни о какой ценности данного нематериального актива речь не может идти. Юридически не оформленный актив нельзя продать на рынке (на юридическое оформление нематериального актива требуется довольно продолжительное время — до двух лет и более). Иными словами, говорить и ценности такого актива бессмысленно и в таком случае речь может идти лишь о потребительской стоимости, которая имеет достаточно расплывчатые критерии оценки. Тем более неправомерно использование компанией темы о защите своих сомнительных «нематериальных активов» против своих бывших сотрудников.

Современные кузницы кадров

Забавно быть свидетелем или читать в прессе заметки о ситуациях в российской деловой действительности, когда, вернув топ-менеджеру трудовую книжку в обмен на заполненный обходной лист, собственник компании искренне убежден, что точка в истории их взаимоотношений поставлена. В действительности десятки и сотни бывших сотрудников продолжают приносить пользу или не приносить ее своим бывшим работодателям. Мировая деловая практика подтверждает, что мудр тот собственник, кто заблаговременно выработал конструктивную политику по отношению к тем, кто больше не работает в его компании.

По экспертным оценкам ведущих российских кадровых агентств ежегодно в России более 12 млн. человек меняют свое место работы. Во многих компаниях количество бывших сотрудников давно превысило текущую численность работающих. Например, по собственным оценкам все той же компании «XXX» число ее «выпускников» — не менее 6,5 тыс. человек, что втрое больше ее нынешнего штата. А всем известная крупнейшая в мире сеть ресторанов быстрого питания — настоящий инкубатор кадров. Сейчас в России в ней работают более 16 тыс. сотрудников, а за 16 лет существования компании на нашем рынке через нее прошли многие десятки тысяч людей. Таких примеров можно привести больше, но это не входит в задачу статьи. Читатель сам может поинтересоваться этим вопросом в частной беседе с сотрудником отдела кадров своей компании и сравнить полученные данные с приведенными выше.

Уходя из компании, бывшие сотрудники (тем более топ-менеджеры) переходят из персонального ресурса в маркетинговый, тем более, если они открывают собственный конкурентный бизнес. Совокупность «выпускников» представляет собой действенный фактор: они знают особенности компании и ее слабые места, им известны все мифы и легенды, которые компания выбрасывает во внешнюю среду. От их личных отношений с бывшим работодателем многое зависит. Часто перед компаниями стоит задача эффективного контакта с теми, кто больше не работает в компании. Бывшему сотруднику нельзя приказать, его нельзя оштрафовать, тем более, если он возглавляет собственный многосотенный коллектив и находится в числе прямых конкурентов, с которым приходится считаться и делить рынок. С другой стороны, социолог Мануэль Кастельс дает иное определение понятию «власть». Власть определяется не отношениями господства и подчинения, а контролем над каналами коммуникации. Чтобы найти общий язык с бывшими сотрудниками, компании должны, во-первых, признать факт их реального самостоятельного существования и пытаться выходить на их круг и уровень общения. А поскольку это общение имеет неформальный характер, то и контакт с «бывшими» чаще всего бывает неформальным. Попытки влиять на «бывших» через государственные силовые и судебные институты обречены, так как, зачастую, подпитываются только личным уязвленным самолюбием работодателей.

Комплекс причин, по которым экс-сотрудники одних компаний объединяются в коалиции, кроется в особенностях корпоративной культуры этих организаций. Компании с нездоровой внутренней атмосферой сплачивают людей, их надолго объединяет противоречивое чувство привязанности к бывшему месту, пусть и с негативными обертонами. «Бархатный голос и искренняя уверенность нашего генерального директора в том, что компания находится в недосягаемости для конкурентов и уже давно вышла на уровень компании федерального значения, были для меня «камертоном» моего личного энтузиазма»,— весело вспоминает бывший сотрудник из компании «ХХХ». А члены сообщества бывших сотрудников крупнейшего в мире производителя бытовой химии на различных интернет-форумах рекомендуют свою компанию как хорошего работодателя.

Затянувшийся бой

"В компании сквозняк кадров, за год поменялось более 50% штата…". «Я уверен, что мой отдел прослушивался. Просматривалась вся личная переписка…». «Там открыто сталкивают топ-менеджеров из параллельных структур с целью дальнейшего увольнения…». «Мне не выплатили заработанных премий по трем крупным проектам…». «В отношении клиентов и сотрудников практикуется принцип двойных стандартов…». Подобными сообщениями пестрят Internet-форумы бывших сотрудников, недовольных прежним местом работы. Не редки случаи когда «бывшие» объединяются и открывают собственный бизнес, создающий эффективную конкуренцию бывшему работодателю. Так, например вышеупомянутая компания «XXX» в конце 2006 года потеряла дистрибьюторский договор с известным европейским производителем, не выдержав конкуренции с молодой компанией «AAA» (имя опущено), учрежденной своими бывшими сотрудниками.

В этой ситуации компании, вытолкнувшие своих ключевых менеджеров в конкурентную среду, зачастую не готовы вести с ними борьбу на коммерческом поле и предпринимают силовые методы, сопровождая их курьезными информационными выпадами. Например, в конце апреля 2006 одна известная российская компания распространила следующее заявление: «Просим Вас не рассматривать никакие предложения о сотрудничестве с ZZ (имя, фамилия). Сообщаем вам, что вся порочащая компанию информация, сообщаемая ZZ, является заведомо ложной и направлена на дискредитацию нашей компании. Заранее приносим свои извинения за возможное некорректное поведение нашего бывшего сотрудника». Это письмо директор по развитию данной компании разослал журналистам и партнерам после того, как ведущий менеджер ушла из компании, а большинство клиентов изъявило желание продолжить сотрудничать с ней, доверяя ее опыту и надежности. Несмотря на то, что большинство адресатов сочли данное письмо, по меньшей мере, некорректным, в компании утверждают, что якобы отток клиентов удалось взять под контроль. Рынок в данных ситуациях сам определяет лучшего партнера.

Другой из свежих примеров - это письмо известной компании «XXX», разосланное весной 2006 своим и не только своим заказчикам, в котором сообщалось решение антимонопольной службы (УФАС) по делу о нарушении все той же компанией «ААА» антимонопольного законодательства, а также намерение компании «XXX» возбудить уголовное дело против своих «бывших», учредивших «ААА». Как и в первом случае, большинством адресатов письмо было воспринято как грубая форма давления на молодую компанию со стороны теряющего рынок гиганта. Реакция была скорее обратная, чем желаемая. Сразу после рассылки данного письма «ААА» заключила ряд крупных договоров с ключевыми компаниями авиационного рынка. Это еще раз показало неэффективность силовых действий и неконструктивность позиции компании «XXX» в разрешении ситуации. Как закономерный результат известное решение УФАС и жалобы со стороны компании «ХХХ» отменены арбитражным, апелляционным и кассационным судами г. Санкт-Петербурга и области.

Кадровая мудрость гласит: Война компании вне коммерческого поля со своими бывшими сотрудниками - признак ее слабости.

Если предположить, что наемный менеджер способен принести с собой в компанию проекты на сумму $ 6 млн., а компания готова передать ему свои проекты на сумму $ 5 млн., то из этого вовсе не следует то, что, объединив свои усилия, им удастся реализовать проекты на сумму $ 11 млн. ….

Ориджинал. Бизнес-интерпретация

P.S. Тема внутрикорпаративного рейдинга является актуальной для бизнес-сообщества современной России. Данная статья - первая из серии статей на данную тему

Главная / Дайджест журналов / Исследования /