Дорого, да мило? (журнал "Управление компанией", №12 2007)

Сухотина Ксения

Проблемой дефицита персонала сегодня уже никого не удивишь. Политологи, демографы, аналитики, экономисты, маркетологи и HR-менеджеры - кто только не занимался этой насущной проблемой, и все сходятся в едином мнении, что персонала, адекватного запросам работодателей, на рынке труда нет и в ближайшей перспективе не будет. Достоверность прогноза подтверждается официальной статистикой: по сравнению с 2006 г. общая численность безработных в России сократилась на 9,2%, а официально зарегистрированных - на 14,6%. При этом в той же Москве количество свободных вакансий увеличилось почти в три раза, а количество профессионалов, удовлетворяющих требованиям вакансий, сократилось на 30-40%. Вместе с тем ожидания кандидатов по зарплате (довольно часто необоснованные) заметно выросли.

Отличительная характеристика сегодняшнего рынка не только в ограниченности ресурсов, но и в смещении акцентов: рынок труда в России и особенно в Москве - это рынок кандидатов.

Для работодателей это довольно тревожная ситуация. Данные исследования, проведенного специалистами компании Hewitt Associates, подтверждают доминирование потенциальных работников. 53% опрошенных россиян уверены, что с легкостью найдут новое место всего за несколько недель. 29% сообщили, что им потребуются на это несколько месяцев и некоторые усилия. Еще 9% полагают, что поиск работы окажется для них довольно затруднительным, но также не сомневаются в успехе предприятия. И только 9% признали, что боятся искать новую работу, поскольку найти новое место им было бы тяжело.

Неудивительно, что большинство представителей кадровых служб, опрошенных Hewitt Associates, уверены: в ближайшие три-пять лет привлечение и удержание высококвалифицированного персонала станет для них самой сложной проблемой.

Только, только, только этого мало!

Тенденция повышения заработных плат тревожит сегодня многих руководителей. Кандидатов становится все меньше, а их аппетиты растут как на дрожжах. Реальные зарплаты за прошлый год поднялись в среднем на 13,5% (в столице и того больше, а увеличение компенсаций высших менеджеров составило до 40%). Еще больше впечатляет динамика за более продолжительный срок: с 2000 по 2006 гг. среднемесячные зарплаты в долларовом выражении выросли почти в пять раз - прирост на 30% в год.

Итак, на рынке труда свободных людей практически нет. Если раньше можно было выбирать лучшего среди многих, то сегодня основная задача - найти, привлечь, да еще не всех подряд, а именно тех, кто нужен и способен. В то же время "продолжительность жизни" внутри компании увеличилась и явно обозначилась тенденция к пожизненному найму: если в 1990-е гг. смена мест работы каждые два-три года была общепризнанной нормой, то сегодня срок работы внутри компании увеличился до пяти-семь лет. Руководители абсолютно справедливо хотят быть уверенными в людях, которых принимают на работу, так как объемы инвестиций в персонал увеличиваются и частая сменяемость кадров негативно влияет на устойчивость бизнеса.

Часто выступая на различных конференциях и круглых столах, я отметила, что предложения, поступающие от работодателей, превратились в некую "выставку достижений народного хозяйства". Чего только нынче не предлагают соискателям: программы обучения и развития, позволяющие достигнуть вершин управления; социальные пакеты, с лихвой компенсирующие все жизненные трудности; поощрения за достижения; награды за выслугу лет; программы для детей и многое другое. И, естественно, чем больше компания, тем шире ее возможности как в плане инвестирования в персонал, так и в плане разработки масштабных программ. Стоит ли удивляться, что в такой ситуации основной целью сотрудника становится наиболее выгодная продажа своих способностей?

Получается замкнутый круг: работодатели в состоянии легкой паники готовы платить все больше и больше, а специалисты, осознавая собственное превосходство, поднимают планку все выше. Как следствие, претензии по зарплате очень часто необоснованны, а требования к персоналу снижаются. Компании, которые вовремя поняли преимущества корпоративного бренда работодателя, на сегодняшний день страдают меньше. Но как быть, например, малому бизнесу, если выпускники вузов на сегодняшний день не откликаются на зарплату меньше 30 тыс. - 35 тыс. руб., практически не имея опыта и часто не определившись с выбором профессии?..

Ошибка работодателей

Неоправданный перекос на рынке труда - это в числе прочего и заслуга HR-менеджеров: долгое время они связывали результативность с возрастом будущих сотрудников, ограничивая его 25-35 годами, и с наличием сходного опыта работы. Поскольку тенденции образования в недавнем прошлом также не склонялись к точной профориентации, а определялись скорее модой (например, общим интересом к маркетингу, PR и другим новым направлениям), то дефицит специалистов на производстве, в инженерной и многих других областях вполне закономерен. Кстати, в отличие от старших коллег, наиболее активные и трудоспособные сотрудники в возрасте 25-35 лет менее всего удовлетворены предоставляемыми им возможностями обучения и развития в компании, ежедневными рабочими задачами. Они часто высказывают недовольство общекорпоративными бизнес-процессами, политиками и процедурами. В итоге представители данной возрастной группы не получают ожидаемого удовлетворения от результатов своей работы и склонны искать лучшей доли в иных местах.

Однако вспомним, что Джим Коллинз, бизнес-гуру и автор книги-исследования "От хорошего к великому", совместно со своими коллегами провел эксперимент, целью которого являлось установление зависимости между уровнем зарплаты высшего руководства и эффективностью его деятельности. Были проверены все аспекты компенсации высших руководителей компаний: зарплата и акции компании, выплаты на момент исследования и в будущем, зарплата и премиальные и т. д. Результаты эксперимента показали, что между зарплатой топ-менеджеров и достижением исключительных результатов их работы нет никакой связи.

Что имеем - не храним…

Капитализация бизнеса требует точного подсчета инвестиций на персонал. Несмотря на то что инвестиции в человеческий капитал носят индивидуальный характер и многие предприниматели считают подобные вложения рискованными (ведь квалифицированный специалист может легко перейти в другую компанию!), большинство организаций заинтересовано в развитии своих сотрудников. Следует иметь в виду, что при наличии квалифицированного менеджмента максимальная прибыль от инвестиций в человеческий капитал почти втрое превышает прибыль от инвестиций в технику. Исследование зависимости производительности труда от образования показало: при 10%-ном повышении уровня образования производительность возрастает на 8,6%. При таком же увеличении акционерного капитала - на 3-4%.

Если сотрудников нет, то перед руководством встает важный вопрос: сколько стоит сотрудник? Как правило, показателями оценки являются:

выручка в расчете на одного сотрудника;

прибыль в расчете на одного сотрудника;

соотношение вознаграждения и выручки;

отдача от инвестиций в персонал.

Но мне кажется важным учитывать еще один параметр - интеллектуальный капитал. Что это такое?

Интеллектуальная составляющая активов компании сегодня является одной из стратегических возможностей формирования конкурентных преимуществ бизнеса. Это капитал компании, который формируется из интеллектуальных способностей и практических навыков, полученных в процессе образования и практической деятельности сотрудников компании. Соответственно, оценка стоимости интеллектуального капитала - определение объективной стоимости сотрудников, их текущей ценности для компании, а также финансовых рисков, связанных с их работой или их предположительным уходом из компании.

Важно иметь в виду, что эффективность и ценность интеллектуального капитала не являются всеобщими универсальными категориями: они определяются и возрастают только в контексте конкретной стратегии развития компании. При иной стратегии имеющиеся интеллектуальные ресурсы могут быть неэффективны.

Результаты исследования, определяющего стоимость тех или иных сотрудников, позволят не только получить объективную информацию о рынке, но и скорректировать эффективную компенсационную программу, которая станет дополнительным фактором удержания людей в компании.

Мировая практика

Д. Тобин, лауреат Нобелевской премии в области экономики, предложил интересный показатель интеллектуальности компании. Мультипликатор Тобина сравнивает рыночную стоимость актива с его стоимостью замещения. Для компании этот показатель рассчитывается как частное рыночной стоимости и стоимости замещения.

Если компания принимает решение о том, купить ли актив, для которого значение мультипликатора Тобина меньше единицы (т. е. рыночная стоимость актива больше, чем стоимость его замещения), высока вероятность того, что такой актив будет выгоден.

Если применить аналогичный расчет к персоналу, то стоимость уже имеющегося сотрудника понадобится сравнить со стоимостью привлеченного кандидата. Параметры оценки: возраст, образование, опыт работы, навыки и знания. Результаты оценки позволят выделить сотрудников, которые, так сказать, дороги компании, т. е. стоимость таких специалистов на рынке труда значительно выше, чем затраты, которые несет компания. Специалистов с подобным образованием, опытом работы, навыками и знаниями выгодно удерживать и развивать. Кстати, чаще всего это сотрудники, приверженные компании, несмотря на осознание того, что они могут легко найти более выгодное предложение.

И наоборот, часто бывает, что сотрудник искусственно завышает свою стоимость, и на самом деле его частые претензии - всего лишь демонстрация высоко развитых навыков самопрезентации.

Что даст оценка стоимости персонала?

Прежде всего, это оценка имеющихся ресурсов и планирование будущей потребности. Такая информация позволит точечно сфокусировать инвестиции в сотрудников и понять объемы инвестиций в персонал. Те, кто действительно составляет ценность для компании, могут качественно повлиять на развитие бизнеса, а значит, заслуживают пристального внимания со стороны руководителей. Для них программы развития и удержания сотрудников будут целесообразными и дадут хороший результат.

Ведь мы с вами хорошо понимаем, что мир переходит от накопления знаний для управления к самому управлению и сохранению знаний в компании, а это и есть ее интеллектуальный капитал.

Пример из практики. Столкнувшись с дефицитом продавцов и проанализировав все тенденции, руководство компании - владельца розничной сети по продаже детской обуви приняло решение нанимать на позиции продавцов женщин старше 55 лет из близлежащих домов, желательно с детьми, а еще лучше с внуками. Результат превзошел все ожидания. Вежливые, опрятные женщины, внимательно помогающие мамам выбрать нужные ботиночки для своего ребенка, смогли привлечь покупателей и заметно увеличить объемы продаж. Более того, текучесть кадров практически прекратилась, так как женщины пенсионного возраста - очень стабильная категория персонала, не склонная к частой смене работы. А решения руководства по предоставлению продавцам гибкого графика, внимание к их здоровью и самочувствию обеспечило их высокую лояльность и работоспособность.

Теперь проанализируем: руководству компании удалось отойти от стереотипов в отношении персонала и приобрести капитал практически без финансовых затрат. Интеллектуальным капиталом здесь является жизненный опыт приглашенных продавцов, которые позитивно повлияли как на эффективность работы магазинов, так и на объемы продаж.

Экономисты говорят о наступающем веке креативной экономики. Самыми эффективными становятся новые нестандартные бизнес-решения, и при нынешней ситуации с персоналом это особенно актуально.

Комментарии специалистов

Ксения Шматкова директор по управлению персоналом (Россия и СНГ) ООО "Диболд Селф-Сервис СНГ"

С одной стороны, рынок труда сегодня кажется перегретым, а с другой - с каждым днем становится все труднее найти профессионала: попадается слишком много дилетантов.

Профессионал действительно стоит тех денег, которые просит за свой труд, потому что лучше один суперспециалист, чем два "середнячка". И тут особенно остро встает вопрос качественного отбора и прогноза.

Но немаловажно также помнить и о том, что компания может дать профессионалу. Готов ли работодатель принять талантливого и амбициозного сотрудника, развивать и удерживать его, не только обещая участие в грандиозных проектах, но и подкрепляя свои слова действиями? Готов ли топ-менеджмент компании делегировать реальные полномочия "молодым да рьяным"?

Другими словами, адекватность важна во всем: и в оценке кандидата, и в оценке возможностей работодателя. Обеим сторонам важно помнить, кто, кому и для каких целей нужен.

Брак по расчету может быть очень удачным только в одном случае - если расчет изначально был сделан верно.

Татьяна Терентьева директор по персоналу ИД "ЭКСМО"

Ситуация, которая сложилась сегодня на рынке труда, обусловлена ростом экономики, неспособностью системы образования удовлетворять запросам бизнеса и прочими факторами. Положение усугубляется еще и тем, что растут требования работодателей ввиду высокого уровня конкуренции, проникновения на отечественный рынок иностранных компаний, слияний, поглощений и т. п.

Дефицит кадров зачастую объясняется политикой работодателей, которые в большинстве случаев применяют достаточно традиционные методы поиска, которые решают вопрос локально. Не все руководители способны пересмотреть свои требования к кандидатам, отойти от стандартного подхода к поиску "готовых" специалистов - с опытом, знаниями, навыками. Конечно, хочется, чтобы в компанию пришел человек, которого не требуется обучать, и сразу же начал выполнять работу качественно и быстро. Но можно ведь и сместить акцент, посмотреть на другие ниши. Речь идет о кандидатах, которые не избалованы большим количеством предложений, но более лояльны. В частности, следующие категории имеют несомненные преимущества:

Студенты: корпоративная культура усваивается "с чистого листа"; высокая обучаемость; лояльность к компании как к первому работодателю.

Молодые мамы: большое желание самореализоваться в работе; готовность работать за относительно небольшие деньги; лояльность к компании, дающей социальные гарантии.

Кандидаты старше 45 лет: потребность в стабильности; готовность работать за относительно небольшие деньги; стремление быть полезными, социально значимыми.

Также стоит отметить, что у большинства кандидатов еще сохранилась "окладная ментальность", которая меняется очень медленно: немногие оперируют категориями дохода и готовы разделять риски вместе с компанией. К сожалению, это относится не только к исполнительскому звену, но иногда и к менеджерам среднего звена, которые зачастую не принимают во внимание переменную часть, зависящую от их результативности. А ведь их задача состоит в том числе и в объяснении системы мотивации своим подчиненным, ориентации их на результат, налаживании корректной "обратной связи" с ними, благодаря чему формируется адекватность запросов сотрудников.

В условиях дефицита персонала возрастает роль правильно отобранного кандидата. Успешный сотрудник в одной компании не обязательно будет успешен в другой: многое определяет окружение, в котором он работал. В связи с этим крайне важна четкая и грамотная коммуникационная стратегия работодателя в отношении соискателей. Акцент должен быть сделан на ключевых преимуществах компании, что повышает вероятность привлечения кандидатов, адекватных ее имиджу.

Притом необходимо, чтобы декларируемые обещания, которые привлекают кандидатов, соответствовали реальности. Здесь, безусловно, высока роль компетенций менеджеров, транслирующих в своей ежедневной работе и управленческих решениях ключевые ценности компании.

Конкуренция на рынке за персонал будет только расти и перемещаться в высшие учебные заведения. Уже сейчас крупные компании начали активную борьбу за таланты в вузах, и в ближайшее время она только усилится.

Каким рынок труда станет завтра, зависит в числе прочего и от позиции работодателей сегодня.

Пример из практики. Чтобы соответствовать изменяющемуся рынку, наше издательство было вынуждено поменять систему управления. Какие книги выпускать и как их продвигать, теперь должны решать редакторы. Но на рынке готовых редакторов с подобными компетенциями очень мало.

Для решения поставленной задачи в части системы управления персоналом были разработаны и запущены система многоуровневого обучения, система мотивации. Система обучения направлена на развитие маркетинговых и управленческих компетенций, имеющих для нас стратегическое значение. Поэтому основная задача при подборе редакторов заключается в поиске людей с творческим потенциалом, готовых к изменениям и стремящихся развиваться. То есть в первую очередь оцениваются наши корпоративные компетенции, которые и определяют успех в компании. Система мотивации направлена на решение следующих задач:

повышение персональной ответственности и заинтересованности в результатах труда;
поощрение особых достижений;
удержание эффективного персонала;
создание прозрачных, единых для всех правил и принципов.

В рамках проекта были определены целевые уровни компенсаций для разных категорий персонала исходя из силы бренда издательства как работодателя и степени сложности привлечения персонала в конкретных сегментах рынка труда.

Разные категории сотрудников по-разному влияют на бизнес-результаты компании, поэтому соотношение постоянной и переменной части зарплаты у них тоже разное. Это говорит не об общей сумме дохода, а лишь о том, насколько доход сотрудника зависит от результатов его работы. Повышение оклада осуществляется по результатам процедуры оценки производительности сотрудника: чем эффективнее работа, тем больше коэффициент повышения.

Оценка позволяет выделить наиболее ценный для компании персонал, чтобы в дальнейшем приложить наибольшие усилия к его удержанию. По результатам эффективности принимаются решения об инвестициях в развитие, зачислении в кадровый резерв.

Главная

Дайджест журналов

Исследования