Главная / Дайджест журналов / Стратегии и развитие /

Десять шагов для преодоления разрыва между заявленной стратегией и реальными процессами (журнал "Генеральный директор", №2 2008)

Десять шагов для преодоления разрыва между заявленной стратегией и реальными процессами (журнал "Генеральный директор", №2 2008)

Елена Яхонтова

Деятельность предприятия не всегда соответствует разработанной руководством стратегии. Однако свести к нулю разрыв между желаемым и действительным можно всего за десять шагов. Для этого Вам нужно создать команду стратегического управления, сформулировать стратегию, заняться улучшением отношений с клиентами. Что еще необходимо предпринять?

Часто заявленная стратегия существенно отличается от тех бизнес-процессов, на основе которых на самом деле работает компания. Бороться с этим можно при помощи метода «управления результативностью». Он позволяет топ-менеджерам обеспечить максимальное совпадение задуманного и достигнутого результата деятельности предприятия. Для этого Генеральному Директору надо связать стратегию компании со взаимосогласованными действиями ее владельцев, клиентов, персонала, а также с бизнес-процессами (см. Что влияет на результативность компании). Чтобы система управления результативностью обеспечивала совпадение заявленной стратегии с реальными процессами, нужно преодолеть несколько этапов.

Рассказывает практик

Сергей Зверев | Старший менеджер по маркетингу компании Relogix, Москва

Сначала нужно научиться успешно управлять персоналом, IT, а также поставить на высокий уровень корпоративную культуру, затем усовершенствовать бизнес-процессы и уже на этой основе выстраивать клиентоориентированный бизнес. В итоге прибыль возрастет, а владельцы будут довольны развитием компании.

В Relogix управление результативностью происходит на основе стратегического плана развития, руководствуясь которым компания достигает целей в таких областях, как управление персоналом, качество операций и бизнес-процессов, отношения с клиентами и инвесторами. Мы пытаемся работать в соответствии c классическим управленческим принципом: «Эффективный результат = описание стратегии + оценка стратегии + управление стратегией» («You can't manage what you can't measure, you can't measure what you can't describe»

Рассказывает практик

Андрей Сардак | Директор по маркетингу ГК «Инталев», Москва

Разрыв между стратегией и реальными бизнес-процессами будет меньше, если Вам удастся обеспечить единое понимание стратегии на всех уровнях, а также создать единые подходы к оценке деятельности персонала при ее реализации. Для этого необходимо формализовать цели, показать, как они связаны друг с другом, четко описать критерии их достижения для разных управленческих уровней. Для управления результатами мы внедрили сбалансированную систему показателей (Balanced Scorecard, ССП). Разработав карту целей, обозначили критерии их достижения, алгоритмы, периодичность сбора данных и их анализа. И так вплоть до каждого подразделения и ключевых сотрудников. Каждый четко знает, по каким критериям будет оцениваться эффективность его личной работы, как она связана с достижением стратегических целей компании, а значит, на каких направлениях ему необходимо сосредоточиться при планировании и выполнении работы.

Раз в полгода мы оцениваем результаты в соответствии с картой ССП, анализируем причины успехов и неудач, при необходимости вносим изменения в мероприятия по продвижению на рынок, внутренние процессы, уточняем приоритетность в распределении ресурсов. На собраниях сообщаем сотрудникам, какие результаты способствовали реализации стратегии, какие — нет. Так достигается понимание персоналом важности личного вклада в стратегическое движение компании.

Необходимые действия по управлению результативностью

Шаг 1. Создайте команду стратегического управления

В команду стратегического управления должны входить как собственники, так и наемные менеджеры. Важное условие преодоления разрыва между стратегическими намерениями и реальными действиями — привлечение для работы в команде руководителей всех функциональных подразделений (производство, маркетинг, финансы, управление персоналом, закупки, IT) с последующей разработкой соответствующих функциональных стратегий по каждому направлению. Пока, к сожалению, участие в группах стратегического планирования маркетологов и HR-менеджеров — скорее исключение, чем правило.

Говорит Генеральный Директор

Владимир Буланов | Генеральный Директор ЗАО «Концерн «Термаль», Нижний Новгород

Создание команды — самое важное. Нам удалось это сделать, люди на заводе трудятся по много лет. С ними я готов работать и в другой отрасли — хоть в сельском хозяйстве, хоть в банковском бизнесе, поскольку знаю, что в своей области каждый сможет решать вопросы любой сложности. Важно постоянно повышать квалификацию сотрудников. Я не жалею денег на обучение и стараюсь никогда не отказывать, если кто-то хочет посетить семинар, отправиться в командировку, чтобы посмотреть, как идут дела на аналогичных предприятиях.

Андрей Гнатюк | Президент холдинга «Группа ИМА», Москва

Над усилением команды надо работать каждый день, в первую очередь это, конечно, касается топ-менеджмента. Способы могут быть разные. Например, повышение квалификации менеджеров высшего звена, которые уже работают в компании, и одновременно поиск на рынке специалистов с необходимыми и уникальными компетенциями. Именно это сочетание дает, по моему мнению, наилучший результат.

Шаг 2. Сформулируйте стратегию письменно

Бизнес-стратегию необходимо оформить в виде документа. К сожалению, в большинстве российских компаний его нет (О том, как российские компании создают этот документ, читайте в публикации «Реализация стратегии: опыт практиков» № 11 — 2007). Обычно работают на основе более-менее обоснованного видения перспектив компании, базирующегося не на анализе фактов, а на интуиции владельцев или Генерального Директора. Оно может быть известно ограниченному кругу лиц и входить в противоречие с должностными обязанностями и тактическими задачами персонала. Например, «увеличение объемов продажна 45% ежегодно» — это не стратегия, это формулировка цели, которая может быть как обоснованной, так и необоснованной с точки зрения особенностей компании и ситуации на рынке. Бизнес-стратегия — это четкое определение областей бизнеса, в которых компания стремится достичь конкурентного преимущества, стать максимально привлекательной для клиентов и получить максимум прибыли. Помимо определения целей бизнес-стратегия предполагает согласованные и взаимосвязанные принципы и методы функционирования и адаптации компании к среде, а также механизмы взаимодействия разных организационных элементов (см. Этапы создания стратегии). Для того чтобы в компании появилась документально оформленная стратегия, ее нужно разработать, проанализировав внутреннюю и внешнюю среду

Говорит Генеральный Директор

Владимир Буланов | Генеральный Директор ЗАО «Концерн «Термаль», Нижний Новгород

Стратегию мы разрабатывали полгода (приглашали экспертов, дискутировали, защищали разные варианты). Сегодня стратегия существует в электронном и бумажном виде. Но, к сожалению, опыт ее воплощения в жизнь у нас отрицательный. Я думаю, что большие публичные компании, такие как «Газпром» и «Аэрофлот», могут реализовать бизнес-стратегию, которую утвердили. Мы пока находимся на начальной стадии развития (еще не у каждого сотрудника компьютер подключен к Сети). Есть годовая бизнес-модель, и мы работаем по ней уже третий год. Но основной рабочий документ — бюджет на предстоящий месяц, который формируется в результате анализа работы в месяце предыдущем. Я понимаю, на всех цивилизованных предприятиях стратегии разрабатываются на год вперед и их реализация достаточно жестко контролируется. Но для этого надо сделать вложения в компьютерные программы, а мы пока этим похвастаться не можем.

Шаг 3. Установите иерархию целей

Цели будут согласованы, если Вы установите их строгую иерархию — от высшего уровня к низшему (см. Иерархия целей). При этом цели нужно четко сформулировать, а не указывать только общее направление деятельности (большинство людей воспринимают такие указания как абстрактные, не побуждающие к действию). При формулировании целей можно использовать принцип SMART Джорджа Доурена, включающий максимальную конкретность, измеримость, реалистичность, обеспеченность ресурсами и определенность во времени(*).

Шаг 4. Обеспечьте горизонтальную согласованность целей

Многие подразделения компаний заинтересованы не столько в результативных действиях по достижению общих долгосрочных целей, сколько в осваивании выделенного бюджета и соревновании между собой за его сохранение или увеличение (иногда за счет других подразделений). Если подразделения действуют как «вещи в себе», Вы не сможете эффективно управлять результативностью. Бизнес-процессы должны объединить представителей разных подразделений единой целью. Сделать это можно, внедрив матричную структуру управления и создав межфункциональные группы по управлению процессами.

Говорит Генеральный Директор

Владимир Буланов | Генеральный Директор ЗАО «Концерн «Термаль», Нижний Новгород

На производственном предприятии цель — выполнить план производства, отгрузок и продаж. Каждый на своем месте это понимает, но довольно часто отгрузки не могут быть совершены, потому что товар не был вовремя произведен; причина — не были своевременно закуплены комплектующие. Чтобы подобного кризиса не возникло, руководители подразделений ежечасно общаются между собой и согласовывают свои действия как по горизонтали, так и по вертикали. Постановка целей от высшего уровня к низшему происходит еженедельно на оперативном совещании у Генерального Директора; у финансового директора собирается бюджетный комитет, который распределяет деньги на решение задач. Систематизации и упорядочиванию горизонтальных и вертикальных связей между подразделениями помогает внедрение программы «1С»; для этих же целей в ней существует система личных планов. Каждый топ-менеджер составляет план работы на месяц и затем отчитывается в его выполнении. Любой руководитель может корректировать план коллеги, внося в него замечания и дополнения.

Шаг 5. Контролируйте процессы

Бизнес-процессами можно управлять, регулярно оценивая степень их соответствия стратегическим целям. Для этого еще при разработке стратегии нужно определить показатели рассогласования целей на ранних стадиях и потенциальные угрозы внешней среды (если в компании бизнес-процессы не описаны, стандарты и регламенты отсутствуют, то эти недостатки нужно в кратчайшие сроки исправить (Эффективные методики создания регламентов описаны в статье «Как составлять регламенты, чтобы они работали» , №1 — 2008). В качестве типичных, на мой взгляд, показателей рассогласования целей можно назвать перегруженность персонала заданиями, сверхурочную работу, срывы сроков сдачи заданий, неудовлетворенность клиентов качеством работы и коммуникациями, расхождения между решениями и фактическими результатами деятельности, отсутствие четких приоритетов, размытые зоны ответственности, увлечение траекторными целями (указывающими только самое общее направление деятельности), сосредоточенность на технических, а не на бизнес-результатах.

Шаг 6. Улучшайте отношения с клиентами

Разрыв между желаемым и действительным вряд ли уменьшится, если персонал (от топ-менеджеров до бэк-персонала) не будет объединен осознанием ценности клиентов и неподдельным стремлением им служить. Иными словами, внутренние процессы Вашей компании должны удовлетворять потребности клиента посредством следующих составляющих:

улучшение сервиса (Вы можете увеличить набор услуг, повысить степень комфорта клиента, сделать услуги доступнее, экономнее и пр.);

этические нормы (покажите клиенту, что компания надежная, что она уважает клиента, предоставляет ему достоверную информацию);

эстетика бизнеса (для клиента немаловажны дизайн, удобство и чистота помещений и прилегающих территорий, звуковой фон, внешний вид сотрудников и пр.).

Чтобы стать клиентоориентированной компанией, Вам надо реализовать программу мероприятий, которые позволят менеджменту, с одной стороны, быстро анализировать качество обслуживания (выявлять проблемы до того, как клиент уйдет из компании), а с другой — развивать у работников чувство ответственности за результат. Например, настраивать бэк- и фронт-персонал на командную работу, вовлекать работников в обсуждение подходов к развитию конкурентных преимуществ компании, совершенствовать контроль результатов (KPI) и стимулировать качественное обслуживание клиентов. В целом данная программа должна включать три блока мероприятий:

развитие у персонала стимулов к наилучшему удовлетворению запросов клиентов;

рост компетентности персонала в этом вопросе;

создание организационных условий для качественного обслуживания клиентов (уничтожение негативных внутренних факторов, таких как плохая коммуникация, широкая зона ответственности и пр.).

Иерархия целей

Шаг 7. Совершенствуйте стиль управления

Вам нужно объединить планирование, оценку, контроль и стимулирование персонала. Как только в компании для всех отделов и групп персонала будут разработаны ключевые показатели эффективности (KPI), а также модели компетентности, Вы сможете оценить персонал с точки зрения стратегического управления. Такая оценка позволит менеджерам принять правильные решения по оплате труда (не за участие в процессе работы, а по результатам трудовой деятельности), карьерным перемещениям и необходимости обучения подчиненных. Тем самым будет преодолен разрыв между стратегической целью — совершенствованием процесса управления персоналом (оптимизации издержек на персонал) — и реальными процессами управления кадровыми ресурсами (фактическими издержками на это управление).

Шаг 8.Свяжите цели с оценкой и мотивацией

В процесс выработки решений необходимо вовлекать менеджеров линейного звена и профильных специалистов. Тогда Генеральный Директор будет быстрее узнавать о проблемах. Кроме того, линейные менеджеры лучше всего знают, как решать подобные проблемы. Это важно, поскольку время реакции на события — существенный фактор конкурентоспособности компании.

Вовлечение персонала в управление предприятием также играет немаловажную роль в мотивации сотрудников к результативному труду и развитию. В этом случае работники сознательно привержены своей компании, доверительно относятся к менеджменту. В свою очередь развитие доверия позволит менеджменту с большим основанием использовать метод делегирования полномочий. Пока что преградой на пути делегирования являются страх персональной ответственности менеджера за порученное дело (у него нет права на ошибку, что само по себе вредно для развития компании) и жесткий дефицит времени, отпущенного на выполнение задачи (ошибки планирования) (Решение этой проблемы Вы найдете в статье «Как делегировать полномочия с пользой для себя и для дела» № 8 — 2007).

Шаг 9. Наладьте информационную поддержку

Управление результативностью, которое включает постановку целей, организацию контроля, процесс оценки результатов и поощрение лучших работников, нуждается в информационной поддержке. От качества коммуникаций внутри компании зависят все внутренние процессы и взаимодействие с внешней средой. Здесь на помощь придут корпоративные документы, сайт, внутренние СМИ (Советы Вы найдете в статьях «Роль корпоративной культуры в жизни компании» № 12 — 2006, «Зачем нужна корпоративная пресса» № 12 — 2006, «На какие корпоративные мероприятия тратить деньги» № 1 — 2007, а также «Как построить корпоративную информационную систему» № 5 — 2007), собрания, деловые встречи.

Шаг 10. Позволяйте персоналу развиваться

Сегодня высококвалифицированных специалистов нужно или переманивать из других компаний, или выращивать самостоятельно. Последний вариант для большинства предприятий предпочтителен, поскольку позволяет одновременно решать несколько задач:

развивать компетентность персонала в соответствии с особенностями стратегии Вашего предприятия;

применять гибкие схемы обучения и развития (обучение на рабочем месте, ротация, стажировки с отрывом от работы, коучинг, наставничество, тренинг и другие формы /Решению данных вопросов были посвящены статьи «Как организовать наставничество в компании», №12 — 2006 и «На какое обучение персонала тратить деньги», №3 — 2007/).;

использовать обучение и развитие персонала как часть системы управления кадровыми ресурсами.

Обучение и развитие должно касаться всех категорий персонала. Для этих целей следует выделять специальный бюджет и сделать обучение объектом стратегического планирования. Кстати, крупные российские компании реализуют программы обучения не только своего персонала, но и общественности за пределами компании: например, обучают персонал клиентов и подрядчиков подшефных организаций совместному развитию партнерства и социальной ответственности.

Каждый руководитель должен решить, с какого шага ему следует начинать путь к управлению результативностью. Для успеха нужно понимать, что пройти этот путь в одиночку не удастся, требуются единомышленники из числа менеджеров всех звеньев управления, а также участие специалистов по всем направлениям деятельности компании.

Рассказывает практик

Сергей Зверев | Старший менеджер по маркетингу компании Relogix, Москва

Сегодня многие предприятия обращаются к инструментам стратегического планирования и управления, однако, как показывает опыт, некоторые компании не совсем верно их используют. Проблемы возникают, к примеру, из-за того, что стратегическая задача в реальности является тактической, а стратегический план компании не оказывает должного влияния на ежедневный процесс принятия управленческих решений. Многим руководителям (особенно это актуально в России) порой не удается связать текущие оперативные мероприятия с заданной стратегией. Решить проблемы поможет следующий алгоритм:

1. Стратегическое бизнес-моделирование (определение стратегического профиля компании, ключевых индикаторов успеха).
2. Аудит текущей деятельности (анализ внутренних сильных и слабых сторон компании в совокупности с возможностями и угрозами внешней среды — SWOT-анализ). Стоит отметить, что информация должна включать как текущие, так и прогнозируемые тренды (по принципу: «Если мы сделаем так, то наш покупатель (конкурент, партнер) сделает так; затем мы должны будем сделать…»).
3. Промежуточный (интервальный) анализ (необходимо определить расхождения между текущей деятельностью компании и состоянием, необходимым для реализации стратегической бизнес-модели).
4. Создание оперативных планов действия и системы контроля.

Эти этапы необходимы для четкого и объективного понимания: кто, когда и в какие сроки в компании должен реализовывать поставленную перед каждым специалистом задачу. Количество сотрудников, участвующих в данном процессе, и сам характер их деятельности, безусловно, варьируются в зависимости от стратегической задачи.

Говорит Генеральный Директор

Николай Жданкин | Президент ООО «Регул-Консалт», Москва; доктор технических наук, академик РАЕН

Вы сможете преодолеть разрыв между стратегией и ее реализацией, если качественно разработаете саму стратегию, а также если вовлечете персонал в процесс разработки и реализации стратегии. Что такое качественная разработка стратегии? Это процесс (рассмотрим его на сквозном примере), включающий следующие этапы:

1. Сбор, обработка и анализ информации.
2. Определение стратегических целей всего предприятия.
3. Определение способов достижения стратегических целей.
4. Корректировка целей.
5. Вовлечение персонала.

Сбор, обработка и анализ информации

Вам нужно собрать данные о состоянии внешней и внутренней среды предприятия. Вы можете провести SWOT-анализ, SNW-анализ, PEST-анализ и пр. В результате такого анализа надо понять, что собой представляет компания (блок 1 — наши силы и слабости), куда мы идем (блок 2) и что нас ожидает (блок 3 — возможности и угрозы).

Например, предприятие А занимается производством и продажей товаров. Оно работает на высококонкурентном рынке, на котором отсутствует явный лидер (монополист). Емкость рынка составляет 100 тыс. тонн и имеет динамику роста — 5% в год. В ходе анализа мы установили:

Блок 1

Наши сильные стороны: товары предлагаем по доступным ценам, у нас большой ассортимент, используем современные формы и методы продаж, предприятие имеет хороший имидж на рынке.

Наши слабости: отсталость информационных технологий внутреннего пользования, низкая зарплата персонала, слабая мотивация и бедный набор средств системы стимулирования, неуклонный рост издержек из-за малых объемов производства.

Блок 2

Предприятие А при производстве 7 тыс. тонн товаров занимает 7% рынка и имеет явный потенциал — может занять большую долю, к чему и стремится.

Блок 3

• Благоприятные условия (возможности): стабильный спрос и возможности его увеличения, сохранение прежнего уровня конкуренции в отрасли, отсутствие дефицита требуемых работников на рынке труда, широкий круг потребителей.
• Угрозы: увеличение цен на теплоснабжение, электроэнергию, газ, сырье, материалы, комплектующие и транспортные услуги; приход на рынок крупного западного производителя; неблагоприятная налоговая политика государства.

Определение стратегических целей

Нужно определить цели всего предприятия, а затем — соответствующие цели по функциональным направлениям и подразделениям. Нужно четко осознавать, чего хотим достичь, и распределить нагрузку по подразделениям. При этом цели должны быть достижимы, измеримы, понятны персоналу и обеспечены ресурсами.

Вернемся к примеру. Обсудив и взвесив желания и возможности, топ-менеджмент предприятия А во главе с владельцем при участии персонала приняли следующие стратегические цели на четыре года:

• Увеличить объемы производства, продаж и занять лидирующие позиции на рынке, подняв свою долю до 15% за четыре года.
• Сократить издержки производства и снизить себестоимость в структуре цены с 85 до 70% (на 15%).
• Создать систему мотивации и стимулирования персонала, обеспечивающую повышение зарплаты пропорционально росту производительности труда.

Это типичный пример рыночно ориентированной стратегии. Замечу, что цели не декларируются («увеличим», «расширим», «снизим» и пр.), а конкретизируются в измеримых показателях.

Определение способов достижения стратегических целей

Нужно зафиксировать способы достижения каждой цели. Продолжим пример.

Способы достижения цели 1:

• При росте рынка 5% в год и увеличении доли до 15% через четыре года нам необходимо производить и продавать 18 тыс. тонн товара в год, то есть необходимо обеспечить прирост производственных мощностей на 11 тыс. тонн. Для этого через два года в дополнение к существующему заводу мы планируем строительство нового цеха производительностью 3 тыс. тонн, а через четыре года — нового завода производительностью 8 тыс. тонн.
• Строительство нового цеха и нового завода финансируется на 30% из текущих средств и на 70% — из заемных, для чего вся получаемая прибыль вкладывается в развитие и заключается долговременное соглашение с банком о финансировании строительства.
• Под увеличение объемов производства расширяется сеть продаж с упором на развитие дилерской сети в регионах.

Способы достижения цели 2:

• Сокращение издержек за счет увеличения объемов производства (5% в структуре цены).
• Сокращение издержек за счет повышения производительности труда (5% в структуре цены).
• Сокращение издержек за счет внедрения управленческого учета и оптимизации потоков (5% в структуре цены).

Способы достижения цели 3:

• Создать систему измерения мотивации и мотивационного мониторинга, которая будет показывать изменения мотивации отдельных работников, подразделений и всего предприятия.
• На базе измерения мотивации и оценок системы стимулирования разработать более совершенную систему стимулирования, нацеленную на рост производительности труда персонала и снижение издержек производства.
• Обеспечить рост зарплаты не менее чем на 20% в год пропорционально росту производительности труда.
• С учетом новых функций (строительство, мотивационный мониторинг, управленческий учет и пр.) предусмотреть изменение организационной структуры, набор и обучение персонала и пр.

Корректировка целей

Качественная стратегия предусматривает корректировку целей при разных сценариях развития событий на рынке. Рассмотрим на нашем примере, как можно скорректировать цели в разных рыночных ситуациях.

Сценарий 1

Рынок стабилен. Состав игроков (производителей) и рост рынка — постоянные. Работает основной вариант стратегии, описанный выше.

Сценарий 2

На рынке возникают аномалии, например, из-за вступления России в ВТО, снятия таможенных барьеров и прихода на рынок крупного западного производителя B, мощности которого обеспечивают 30-40% рынка. Это дестабилизирует рынок: резко колеблется ценовая политика, изменяется состав игроков, вытесняются менее конкурентоспособные предприятия. Вступает в силу запасной вариант стратегии № 1, предусматривающий, с одной стороны, резкое повышение конкурентоспособности за счет ускоренного сокращения издержек и цены, с другой — выход на рынок с новым ассортиментным рядом или новым товаром.

Сценарий 3

Аномалии рынка за счет ужесточения налогового режима и резкого роста цен на энергоносители и сырье. Здесь нужно считать рентабельность. Если она выходит за рамки допустимого, вступает запасной вариант стратегии № 2, предусматривающий, например, продажу бизнеса.

Приведенный кейс показывает, как стратегия становится инструментом развития предприятия. Что же касается управления результативностью, то для каждой цели разрабатываютсяизмеримые показатели достижимости, они фиксируются на момент начала реализации стратегии, а затем контролируется динамика их изменения.

 

 

 

Главная / Дайджест журналов / Стратегии и развитие /