Главная / Дайджест журналов / Стратегии и развитие /

Как отличаться от конкурентов (журнал "Генеральный директор", №3 2008)

Как отличаться от конкурентов (журнал "Генеральный директор", №3 2008)

Александр Любинский

Мне часто приходилось слышать споры на темы: «К чему должна стремиться компания?», «Как сделать, чтобы тебя знали и адекватно воспринимали клиенты?». На мой взгляд, чтобы наладить постоянный приток новых потребителей, обеспечивающий увеличение собственной доли на рынке, надо отличаться от конкурентов

Чем отличаться

Основное правило, следуя которому Вы сможете выделить Вашу компанию в ряду других, состоит в следующем: создавайте особенности. Сравнивая различные предложения, потенциальный клиент обращает внимание и на сам товар (услугу), и на репутацию производителя и продавца (см. также: Как покупатель делает выбор). Поэтому у компании есть как минимум четыре возможности выделиться: создать уникальный продукт (услугу), найти новую нишу, творчески себя позиционировать или снизить цену.

Уникальный товар (услуга)

Вариант, который лежит на поверхности, — создание нового (уникального) товара или услуги. Например, разработка сотового телефона для детей в возрасте 3-6 лет (настоящего, а не игрушечного). На таком аппарате отсутствуют цифры, есть только несколько кнопок для вызова: «Мама», «Папа», «Бабушка», «Дедушка». Примером новой услуги в сфере сотовой связи может быть определение местоположения абонента. Такую услугу тоже можно позиционировать как детскую, поскольку, на мой взгляд, она будет наиболее востребована родителями.

Если разработать что-то принципиально новое невозможно, сделайте акцент на уникальном потребительском качестве товара или технологии сервиса. Например, новым потребительским качеством сотового телефона может стать водостойкость, то есть аппарат не перестанет работать и не потеряет качество звука после пребывания в воде. Пример новой технологии сервиса — смена тарифа без посещения офиса, например, с помощью SMS с использованием паролей.

Декларируемое уникальное свойство обязательно должен подтвердить хотя бы один потребитель. Например, в рекламе кресел можно сообщить: «Сотрудники компанииN уже заказали третью партию». Или он должен иметь возможность убедиться в его уникальности: «У нас натуральное молоко, Вы можете приехать и полюбоваться нашими коровами». Кроме того, покупателю (заказчику) должно быть понятно, какую выгоду получит лично он от использования продукта (услуги). Например: «Установив систему контроля доступа, Вы всегда будете видеть в режиме on-line, сколько времени Ваши сотрудники находятся на рабочем месте».

Если нет ни уникального товара (услуги), ни уникального потребительского качества, выделиться среди конкурентов можно за счет комплексного предложения (уникального набора преимуществ). Вспомним, например, как сотовый телефон дополнялся фотокамерой, mp3-плеером и т. д.

Говорит Генеральный Директор

Алексей Борейшо | Исполнительный директор компании «Лазерные системы», Санкт-Петербург

Чтобы отличаться от конкурентов, мы применяем рыночные механизмы реализации высокотехнологичной наукоемкой продукции.Коммерциализация инновационного продукта, использование маркетинга и методов стимулирования сбыта, несвойственных компаниям-конкурентам, дает нам важнейшее преимущество и позволяет быть игроком реального рынка.

Кроме того, определяя конкурентные преимущества, мы всегда делаем акцент на уникальность предлагаемых нами решений, которые на самом деле воплощаются в жизнь, становясь готовой товарной единицей.

Большое значение имеет и высочайшая квалификация специалистов компании — в сфере высоких технологий решающее значение имеет именно интеллектуальный ресурс.

Новая ниша

Самым большим успехом считается нахождение новой, еще свободной рыночной ниши. Как правило, это новое для страны или региона направление бизнеса. Обычно оно уже широко рекламируется и используется за рубежом, имеет историю громких продаж (по объему и количеству брендов), успешную историю реализации проектов. Наглядным примером может служить внедрение технологий 3G(*) и NGN(*) в среде российских предприятий связи.

Если свободной рыночной ниши нет (не удается ее определить), вернитесь на шаг назад и поработайте над особенностями товара (услуги). (См. также: Как обеспечить выгодную конкурентную позицию.)

Рассказывает практик

Дмитрий Гришин | Коммерческий директор компании «Аква Стар», Москва

Когда наша компания выходила на рынок доставки питьевой воды, мы столкнулись с рядом проблем: рынок интенсивно развивался, конкуренция возрастала, компании демпинговали цены. В сложившейся ситуации у нас было три выхода. Во-первых, уйти и искать новые возможности. Во-вторых, провести всестороннее исследование покупательских предпочтений и анализ предложений конкурентов, чтобы позиционировать бренд в нужной плоскости. Это могло принести результат. Однако для новичков бюджет полномасштабной рекламной кампании оказался неподъемным, а при увеличении конкуренции затраты долго бы отбивались. Мы пошли по третьему пути: изучили мировой опыт и начали выделяться на рынке на уровне товаров и услуг.

Найти новую нишу нам помогло посещение нескольких международных выставок оборудования. Выбор был сделан в пользу аппаратов со встроенной системой фильтрации, эксклюзивные права на распространение которых мы в итоге приобрели. Это оборудование было плохо представлено в России, тогда как на мировом рынке такие системы пользовались большим спросом, чем традиционная доставка воды. По виду установка напоминает обычный кулер, но для его работы бутыли с дорогостоящей водой не требуются; кроме того, клиент получает и ряд других преимуществ. Сегодня основной упор мы делаем на сервис, поскольку послепродажное обслуживание кулеров приносит до 50 процентов дохода.

Многие скажут, что время уникальных возможностей прошло. Я готов возразить. Дело в том, что нарастающая конкуренция в основном направлении деятельности заставляет компанию искать дополнительные возможности получения дохода. Именно из этих соображений наша компания не так давно вывела на рынок собственные системы фильтров, устанавливаемых под мойку. Казалось бы, этот рынок заполнен, однако даже здесь нам удалось найти незанятую нишу для реализации продукции — салоны кухонь.

Анализируя прошлый опыт работы, могу сказать, что любой прибыльный бизнес индивидуален. Он всегда отличается от бизнеса конкурентов. Залог успеха — не только найти свои особенности, но и научиться эффективно управлять ими.

Творческое позиционирование

Как покупатель делает выбор

Представьте, что покупатель выбирает на рынке апельсины. Они продаются поштучно и стоят одинаково. Как происходит выбор? Типовой покупатель выберет самый внешне привлекательный апельсин, который удовлетворяет следующим критериям: Крупный и круглый. Спелый. Не подпорченный. Хорошо обозримый. По тому же принципу потребитель сравнивает конкурирующие компании. Если использовать те же критерии, получим следующие признаки компании, вызывающей доверие у потребителя: Надежность и устойчивость. Нужно демонстрировать свой опыт ведения и успешного завершения проектов. У компании должна быть история. Если организация новая, то в позиционировании делается акцент на предыдущие заслуги и опыт топ-менеджмента. Незапятнанная репутация. Положительных отзывов клиентов должно быть в десять раз больше, чем негативных. Важно, чтобы отрицательные отзывы, опубликованные в СМИ, обязательно были опровергнуты. Информация о топ-менеджменте должна внушать уважение и доверие. Компания не должна быть для клиента «черным ящиком». Следует предоставлять результаты внешнего аудита по запросу. Обязательно наличие веб-сайта с исчерпывающей информацией. По материалам автора статьи

Сделать так, чтобы на компанию обратили внимание, — задача специалистов по маркетингу, именно от их профессионализма и таланта зависит успех. Имейте в виду, что репутация складывается не только на основе информации из рекламных сообщений, публикаций в СМИ и раздаточных материалов. На имидж также влияют оформление офиса, мерчандайзинг товаров и пр.

В процессе продвижения товара или услуги приходится делать нестандартные, а в некоторых случаях и экстраординарные шаги. Тогда компанию обязательно выделят и запомнят. В качестве примера рассмотрим следующую ситуацию. По всем канонам рекламы продвигать бизнес-услуги через телевидение неэффективно — это неоправданно большие затраты на информирование целевой аудитории. Однако, чтобы о компании (ее продукции) немедленно заговорили, телевизионную рекламу стоит дать. Тем более если никто из Ваших конкурентов этого не делает, Вас обязательно будут обсуждать. У многих сложится впечатление, что Вы успешны и затраты на дорогостоящие каналы продвижения Вас не смущают. Даже если потом некоторые конкуренты повторят этот шаг — он принесет им в сотни раз меньший эффект. Их напрасные траты станут Вашим следующим успехом.

Уникальное свойство, на которое Вы делаете ставку, должно быть сразу заметно, не стоит прятать его в текст описания товара. Например, в Вашем сервисном центре клиенты никогда не стоят в очереди — в рекламном модуле следует сделать надпись крупными буквами (к примеру, в виде штампа): «Обслуживание без очереди».

В вопросах позиционирования особое внимание следует уделять мелочам. Так, в печатных материалах самое благоприятное место расположения информации (наиболее заметное для читателя) — левый верхний угол листа. Подавляющее большинство людей начинают беглый просмотр листа с этой точки и дальше опускают взгляд вниз по диагонали. Чтобы рекламное объявление привлекло внимание, его можно реализовать уникальным для данной страницы цветом, типом или размером шрифта, в конце концов, перевернуть его на 180 градусов. Читать будет неудобно, но именно из-за необычного расположения перевернутый текст прочитают все.

Снижение цены

Снижение цены — это крайняя мера. Ее можно использовать, если других возможностей удержать клиента не осталось. Хороший товар должен и стоить соответствующе. Нередко люди, которые плохо разбираются в продукте, делают выбор по принципу «чем выше цена, тем лучше». Именно за них надо держаться — эта категория потребителей обеспечит компании многочисленные повторные продажи на протяжении длительного срока.

Кому поручить сделать компанию отличной от конкурентов

Маркетинг неразрывно связан с развитием бизнеса, поэтому в разработке маркетинговой стратегии обязательно должен участвовать Генеральный Директор. В крупных компаниях эту работу можно поручить директору по маркетингу, который, как правило, находится в ранге заместителя руководителя компании. Он же будет отвечать за реализацию разработанной концепции. Тандем «Генеральный Директор — директор по маркетингу» позволит Вам высвободить значительную часть личного времени для решения других задач, стоящих перед предприятием, контролируя при этом маркетинговую работу.

В том случае, когда отдел маркетинга выполняет в компании функции обслуживающего подразделения (изготовление визиток, подготовка сувениров, рассылки), роль генератора маркетинговых идей Генеральному Директору придется брать на себя. Иначе шанса выделиться из общей массы у компании не будет.

Мы действуем, не оглядываясь на конкурентов

Антон Титов | Директор группы компаний «Обувь России», Новосибирск

Нина Смирнова | Директор по развитию группы компаний «Обувь России», Новосибирск

Российский обувной рынок только формируется. Явный лидер еще не определен, а конкуренция носит количественный характер: кто открыл больше магазинов, кто занял лучшие торговые площади, тот и лидирует. Искать отличия от конкурентов в этой ситуации не имеет смысла. Чтобы завоевать лидерство на молодом рынке, гораздо важнее уловить долгосрочные тенденции и сделать потребителю интересное предложение. А стремиться выделиться из ряда других компаний должны те фирмы, которые работают на сформировавшихся высококонкурентных рынках.

Как обеспечить выгодную конкурентную позицию Основные этапы следующие: Исследование рынка. Это трудоемкий и дорогостоящий процесс. Если Ваша компания не обладает необходимыми ресурсами, это не означает, что надо опустить руки. Проведите кабинетное исследование, собирая и анализируя все доступные данные. Активно используйте Интернет и специализированные СМИ. Полученную информацию обсудите с экспертами внутри компании, и Вы получите очень достойный результат. Анализ возможностей компании. Определить возможные источники конкурентных преимуществ позволяет анализ цепочки создания стоимости. Как бы ни были похожи компании внутри одной отрасли, они все же имеют отличия в основных или вспомогательных процессах. И отличия эти порой довольно существенны. Анализируя цепочку создания стоимости, Вы сможете выявить источники дифференциации. Сегментирование рынка и выбор целевого сегмента. Существует множество различных подходов к сегментированию рынка, поскольку это — процесс творческий. На мой взгляд, при разработке позиционирования наиболее рационально сегментировать рынок по потребительским выгодам. Выдвиньте экспертную гипотезу о выгодах и проверьте ее. Во многих случаях проверку можно сделать самостоятельно, например, опросив экспертов рынка. Анализ позиционирования конкурентов. Основываясь на полученной информации о потребительских выгодах, определите позиционирование конкурентов. Поскольку восприятие марки и ее отличий от конкурентов — процесс, происходящий в головах потребителей, проведите соответствующее исследование. Если такой возможности нет, проанализируйте связи конкурентов. Разработка позиционирования. Сопоставьте полученную информацию и найдите область пересечения: какие особенности Вашей компании дают возможность предложить пакет выгод, востребованный потребителями и неиспользуемый Вашими конкурентами. Теперь кратко и четко сформулируйте позицию Вашей компании. По материалам Андрея Иноземцева, управляющего партнера бренд-студии Graph In (Москва)

Чтобы определить долгосрочные перспективы своего развития, мы изучили мировой опыт, предполагая, что российский рынок повторит путь, пройденный обувным ритейлом, например, в странах Восточной Европы. Уже сейчас можно наблюдать, что уходят мелкие операторы, стало больше сетей, начали формироваться федеральные компании. Однако наш рынок пока слабо консолидирован: ни одна из компаний, входящих в десятку крупнейших, не имеет на нем доли более одного процента. Профессиональная розница (бренды, завоевавшие лояльность потребителей) у нас составляет всего 15-20%, тогда как в Германии и Китае — более 80%. В России мало раскрученных обувных брендов: на федеральном уровне потребитель знает Ecco и Ralf Ringer, в сибирском регионе — бренд «Вестфалика». Наконец, российские обувные компании, в отличие от западных, не публичны.

Мы изучили также состояние дел и на российском рынке. Обнаружился интересный факт: сегодня продажа обуви в розницу отстает от развития этого сегмента в других отраслях (например, бытовой техники и мобильной связи) в качестве, но превосходит в объемах.

Разрабатывая стратегию развития, мы учли все вышеперечисленные факторы и сделали ставку не на количественный рост, а на развитие новых направлений. Для этого мы предприняли следующие меры:

Во-первых, управляем розничными сетями трех форматов. Специфика обувного бизнеса такова, что с одной сетью бо2льшую долю рынка занять невозможно, многоформатность минимизирует риски. Все форматы мы заимствовали с европейского рынка. Например, идеюмультибрендового дискаунтера «Пешеход» переняли у компании Deichmann и стали первой компанией в России, развивающей сетевой дискаунтер. Кроме того, у нас есть две монобрендовые сети, которые мы также отрыли, ориентируясь на немецкий опыт. Сегодня там можно наблюдать четкое позиционирование обувных магазинов: либо мультибрендовый магазин, продающий только дорогую бутиковую обувь, либо дискаунтер, либо узкоспециализированный монобрендовый магазин. У нашей сети «Вестфалика» также довольно узкая целевая аудитория (женщины 35-45 лет, предпочитающие элегантные, но комфортные модели).

Во-вторых, мы первыми открыли шуз-корт(*). Идею шуз-кортов подхватили на конкурентных рынках, переработав ее с учетом российской специфики. Например, в Дюссельдорфе на Остенштрассе из десяти обувных магазинов четыре принадлежат компании Deichmann. Мы попробовали повторить этот опыт и открыли в Абакане свои магазины «Пешеход» и «Вестфалику» по соседству друг с другом. Результат не заставил себя ждать: после открытия второго магазина покупательский поток в первом увеличился почти на 50%, а продажи выросли на 30%. Первый полноценный шуз-корт мы открыли в Омске в октябре 2007 года. Уже за первую неделю работы выручка четырех объединенных в новый формат магазинов превысила выручку восьми обычных магазинов. На свои торговые площади можно привлекать и другие бренды: обувные компании с другим позиционированием. Так, в нашем омском торговом центре представлен магазин мужской обуви Ralf Ringer. В открытии шуз-кортов очень важно первенство — через два-три года этот формат станет востребован, а мы уже обкатаем идею и будем уверенно себя чувствовать в этом сегменте.

В-третьих, занялись потребительским кредитованием. До нас обувные сети не предлагали подобной услуги. Сначала было непросто убедить банки в перспективности проекта, а также организовать рабочие места и обучить персонал. Но в итоге проект оказался успешным: за шесть месяцев 2007 года в кредит было продано обуви на сумму 130 млн рублей. Сегодня доля обуви, продаваемой таким образом, достигает 25% в общем объеме продаж. За счет расширения потребительской аудитории в экономичном сегменте (по статистике, 69% пользователей этой услуги имеют доходы ниже среднего уровня) мы получили дополнительный прирост продаж.

В-четвертых, мы вышли на открытый финансовый рынок. В 2007 году были размещены векселя на сумму 290 млн рублей. Мы привлекли инвесторов из Москвы, Екатеринбурга, Казани, Нижневартовска, Новосибирска.

Осуществлять пионерские проекты непросто. Порой информации для принятия решений не хватает. Например, при размещении векселей инвесторы не могли нас ни с кем сравнить: российские обувные компании не публикуют финансовую отчетность. Нам пришлось самим собирать информацию о рынке, его структуре и объемах, делать прогнозы.

Делая ставку на инновационность, осваивая новые направления деятельности, мы приобрели еще одно конкурентное преимущество — мобильную и креативную команду. Начав активно находить и вне- дрять инновационные идеи, мы не только увеличили конкурентные преимущества компании, но и стали менять сам рынок, на котором работаем.

Главная / Дайджест журналов / Стратегии и развитие /