Переходим на сухари ( журнал Эксперт Online, 27 марта 2009 )

Заместитель директора по стратегии УК «Сибирский берег» Сергей Белобородов с оптимизмом смотрит в будущее и считает, что в кризис выживут лишь те компании, которые планомерно занимаются эффективностью своего бизнеса.

Софья Инкижинова, корреспондент журнала «Эксперт».

– Когда вы почувствовали кризис?

– В мае-июне прошлого года. Продажи нашей основной сухарной группы перестали расти, и потребители стали выбирать более дорогие снеки. Уже тогда мы решили, что для дальнейшего развития необходимы реформы в компании, и занялись оптимизацией всех процессов. Было решено поменять нашу трехлетнюю модель бюджетного планирования в пользу однолетней. Уже с сентября прошлого года мы начали в компании антикризисные мероприятия, направленные прежде всего на повышение эффективности бизнеса. Кризис только ускорил эти процессы.

– Как изменились объемы вашего производства?

– Наши объемы кардинально не изменились, но в этом году мы планируем увеличить производство сухариков. Обычно пик продаж этой категории снеков приходится на весенне-летний период. А последние три-четыре месяца мы наблюдаем картину, когда потребление сухариков растет вне зависимости от сезона.

– Продажи других ваших снеков тоже растут?

– Чипсы показывают хорошую динамику, потому что это достаточно бюджетный продукт. Посмотрите, что происходит сегодня: если у потребителей складывается впечатление, что перед ними продукт более высокого ценового диапазона, то его покупают меньше. Но я не считаю это негативной тенденцией и тем более не скажу, что товары премиального класса стагнируют. Они просто зафиксировались на определенных уровнях и не растут, как прежде. Это происходит, например, с достаточно дорогими нашими снеками из морепродуктов.

Мы прилагаем все усилия, чтобы держать наши цены на разные категории снеков достаточно низкими даже относительно конкурентов. И это переключение на дешевый сегмент нам очень сильно помогает.

– За счет чего вам удается удерживать низкие цены?

– Изменился сам подход к затратам. Сокращение издержек для нас – не какой-то разовый проект, например, где-то что-то урезали, а планомерная работа, которая позволяет держать цены на прошлогоднем уровне. Мы стали лучше контролировать свой бизнес, тщательнее проанализировали сметы затрат, стали больше считать, больше думать. Отказались от неэффективных мероприятий. Но мы не снижаем издержки в отношении персонала или продуктов, эти блоки остались почти без изменений, а занимаемся повышением эффективности операций.

Три крупных блока, по которым наиболее активно работаем, – производство, логистика и продажи. Например, на производстве появились четкие регламенты по оптимальному составу и загрузке оборудования, в соответствии с которыми работает персонал.

– А как вы снизили издержки в логистике?

– Оптимизировали структуру наших складов на территории России, сократили количество промежуточных филиалов, что уже дало ощутимый финансовый результат. Ввели систему прямых продаж. Раньше у нас была смешанная схема – часть продукции мы сами доставляли дистрибуторам, часть они забирали централизованно. Сейчас большинство наших дистрибуторов самостоятельно вывозит продукцию из наших двух крупных распределительных центров, расположенных в Москве и Новосибирске.

– Многие компании сейчас уходят из крупной розницы в небольшие магазины, на рынки. Вы следуете этому примеру?

– Торговые сети никогда не были нашим ключевым каналом распространения, они занимали небольшие объемы в продажах. Со многими сетями мы продолжаем работать. Прекращаем работу только с теми, кто является злостным неплательщиком или предъявляет неприемлемые условия. Сейчас, действительно, серьезно растет потребление в небольших придомовых магазинах.

Издержки в продажах в основном снижаем путем организационных изменений и оптимизации условий, в которых мы торгуем. К примеру, мы работали не с тем уровнем рентабельности из-за очень больших отсрочек по возврату дебиторской задолженности, по входному бонусу. От территории продаж не отказываемся, активно работаем везде, где ранее присутствовали. Расширяем торговлю в павильонах, средних магазинах, через оптовые каналы продаж.

– Как вы решаете свои финансовые вопросы в условиях ужесточения банками кредитной политики?

– Безусловно, мы испытываем потребность в денежных средствах. Сегодня у банков все сложнее и сложнее взять кредиты, а мы находимся в середине цепочки товарно-денежных отношений, не работаем с конечными потребителями в магазинах, поэтому напрямую деньги не получаем, только через посредников. Так что проблема наличия оборотных средств для нас существует.

Мы являемся компанией реального сектора, при изготовлении собственной продукции используем высокую долю заемных средств, и проблемы высоких кредитных ставок нас очень волнуют. Осенью прошлого года нам пришлось сократить кредитный портфель – раньше брали кредиты в шести банках, теперь только в двух. Было бы хорошо, если бы кредитные ставки снизились, как это происходит во всем мире во время кризиса. Например, от текущего уровня процентов на 30 – пусть не на докризисный уровень, но близкий к тому.

Проводя политику оптимизации внутри компании, сокращая собственные издержки, мы получили дополнительные средства для погашения кредитов. Кроме того, переходя в договорную кампанию на 2009 год, мы постарались более жестко подойти к составлению договоров с нашими клиентами. Пришлось отказаться от сотрудничества с некоторыми торговыми сетями, которые требуют длительной отсрочки платежа – в условиях ужесточения кредитной политики мы на этот шаг пойти не можем. В отношениях с поставщиками сырья, наоборот, ведем переговоры по увеличению отсрочки платежей.

– А пришлось ли компании отказаться от каких-либо прежних проектов?

– Нет. Мы продолжаем вести все проекты, запущенные в докризисный период. Другое дело, что каких-то глобальных инвестпрограмм мы не планируем. В текущем году будем заниматься повышением эффективности, например обновлением производственной базы. Однако мы станем менять оборудование лишь в том случае, если оно позволит производить продукцию с более низким уровнем себестоимости. Запас имеющихся мощностей позволяет нам удовлетворять запросы рынка. Наши производства сейчас работают на полную мощность – мы заполняем складские помещения и готовы к сезону.

– Как обстоят дела с вашими предприятиями в других странах?

– Кризис везде, где мы работаем, – в Казахстане, Узбекистане, на Украине, но каких-то кардинальных отличий от России не видно. Там прослеживаются аналогичные тенденции и возникают схожие проблемы. Что касается нашего производства в Австралии, то мы его продали в декабре. В Китае продолжаем работать.

В целом серьезных изменений с точки зрения производственных активов или территорий в компании не произошло. Здесь важно понимать, что если у нас производится большая часть сухариков в Новосибирске, морепродуктов в Китае, а чипсов на Украине, то мы не собираемся ничего закрывать. Наиболее приоритетная территория наших продаж – это Россия, бывшие страны СНГ, в том числе Прибалтика.

– Как изменится конкуренция на рынке?

– Ландшафт рынка уже меняется. Мелкие производители уже сейчас не очень хорошо себя чувствуют, им тяжелее получать кредитные ресурсы, тяжелее продвигать продукцию, рекламировать ее. Нам кажется, что произойдет некая консолидация рынка, останутся только сильнейшие игроки. Причем это будут не обязательно крупные компании, а те, что занимаются своей эффективностью. Безусловно, наша компания с оптимизмом смотрит в будущее, мы стали сильнее за счет недавних преобразований. Есть ощущение, что кризис нас закалил.

Главная

Дайджест журналов

Стратегии и развитие