Главная / HR менеджмент / Опыт коллег (34) /

Семь цветов эффективности.Как опыт японских компаний может пригодиться российскому HR (сайт HRM.ru, 6 сентября 2007 )

Семь цветов эффективности.
Как опыт японских компаний может пригодиться российскому HR (Кадровый менеджмент)   

 

Руслан Ильясов

Директор по персоналу – полноправный член управленческой команды «Алкоа». Соответственно, HR сложно вырвать из контекста общей концепции построения бизнес-процессов в компании. Однако и обратное утверждение также верно: в управлении персоналом активно участвует весь менеджмент. Этот принцип партнерства в полной мере проявился при реализации крупномасштабного проекта по внедрению новой бизнес-системы Alcoa Business System.

Компания «Алкоа Россия» – дочернее подразделение американской Alcoa Inc., крупнейшего в мире производителя алюминия. На данный момент ей принадлежат два металлургических завода: в Самаре и Белой Калитве. Но еще до того, как Alcoa Inc. в 2005 году вышла на российский рынок, ее глобализация достигла таких масштабов, что руководству пришлось задуматься о внедрении новой бизнес-системы. В компании проанализировали наработки различных корпораций и при создании новой системы эффективности использовали опыт японской Toyota. Результатом стала ABS – Alcoa Business System, которую два года назад начали внедрять и на российских заводах. Освоение этой системы нельзя назвать проектом, касающимся исключительно управления персоналом, поскольку оно затронуло все функциональные направления. Однако работа с людьми, связанная с их информированием, обучением и развитием, выходит в таких проектах на первый план. Я как эйчар в данном случае выступил в качестве полноправного бизнес-партнера, участвующего в программе внедрения в тесном взаимодействии с остальными руководителями.

Счастливое число
Выражаясь простым языком, бизнес-система «Алкоа» – это то, как мы управляем нашим бизнесом. ABS подразумевает постоянные улучшения в плане уменьшения себестоимости продукции, повышения качества, сокращения временных затрат и обеспечения высокого уровня безопасности труда. Началось все два года назад, когда мы отобрали команду менеджеров компании, которые отправились в США изучать принципы ABS. По возвращении (через шесть месяцев) они были распределены по заводам, где сформировали внедренческие группы. Идеи ABS транслировались всем сотрудникам «Алкоа» – персонал информировался через линейных руководителей, корпоративную прессу, интранет.
ABS включает в себя семь элементов – «семь инструментов стабильности», тесно связанных между собой. Пять из них – TPM, «Кайзен», «Ежедневное управление», «Предложения по улучшению» и «Решение проблем» – позволяют привнести эффективность в производственные процессы. Два остальных – «Признание и поощрение» и «Коммуникации» – непосредственно связаны с развитием персонала. То есть, с одной стороны, мы улучшаем все, что касается управления производством, а с другой – повышаем эффективность работы людей, их желание и готовность произвести изменения как можно быстрее.
«Ежедневное управление» (Daily Management) предписывает каждому менеджеру ежедневно проводить собрания с коллективом, информируя персонал о текущих задачах подразделения и компании в целом. Таким образом люди начинают понимать свою цель в контексте общего дела, осознавая себя частью команды. «Ежедневное управление» тесно связано с «Коммуникациями» (Communication) – к примеру, по каждому направлению нашего бизнеса выпускаются еженедельные дайджесты, «боевые листки». А «Решение проблем» (Problem Solving) дает каждому сотруднику единую схему действия в любой трудной ситуации в процессе производства.
Система признания основана на идее, что за свои успехи работник должен получать поощрение в достаточно короткий срок, в пределах месяца. Тогда человек видит четкую связь «результат – награда», а не обещания «может быть, когда-нибудь, в конце года премируют». Недавно вместе с президентом прокатного дивизиона и председателем совета директоров Alcoa Inc. мы посетили заводы: ходили по цехам и публично награждали рабочих, которых порекомендовали их начальники. Отличившимся вручали так называемые blue chips («синие фишки») – каждая фишка равна по стоимости 10 акциям компании. Среди других форм материальных поощрений – сувениры с корпоративной символикой, премии и т.д.
«Кайзен» (в переводе с японского «улучшение») – в данном случае философия, ориентирующая каждого сотрудника на командную работу по постоянному поиску улучшений и их последующему внедрению. Например, на одном из практических мероприятий «Кайзен» команда рабочих прессового производства выявляла все виды потерь в производственном процессе, вносила предложения по их частичному или полному устранению. Нововведение, позволяющее сократить время одной из операций на 10 минут, в день может сэкономить несколько трудочасов. Стоит отметить, что предложения по итогам «Кайзена» направлены не только на повышение производительности процесса, но и на улучшение условий труда и техники безопасности.

От мала до велика
Внедрение такой сложной системы, как ABS, конечно, длительный и постепенный процесс, рассчитанный на 3–5 лет. Невозможно применить все инструменты сразу на всех производствах. Мы выбирали один из участков и проводили внедрение на нем, переходя от простого к сложному. Начинали с TPM и системы предложений, которые уже не первый месяц работают, пусть пока и не в полную силу, на нескольких участках. На этих двух инструментах остановимся поподробнее.
TPM (Total Productive Maintenance) – принцип, согласно которому каждый сотрудник должен заботиться о своем рабочем месте. Как показывают исследования, порядка 60 – 70% поломок можно было предотвратить, если бы рабочие должным образом следили за оборудованием и вовремя обнаруживали мелкие неполадки. Правила просты: нельзя пренебрегать профилактическим осмотром, не нужно дожидаться поломки станка и прихода ремонтников, если можешь сам решить проблему на ранней стадии, не стоит бросать мусор вокруг рабочего места, мотивируя это тем, что «уборщица уберет». Мы хотели бы окончательно распрощаться с принципом «я на станке работаю – ты его чинишь» и сделать заботу об оборудовании общей зоной ответственности. Такое отношение позволяет, кстати, существенно сократить численность младшего обслуживающего персонала.
Одна из составляющих TPM – мероприятия по уборке и починке помещений цехов и всего оборудования, которое там находится. В таких «субботниках» принимают участие не только рабочие, но и руководители (вплоть до главы компании и меня лично), которые вместе со своими подчиненными надевают защитную амуницию и отправляются очищать станки от грязи, искать и устранять неполадки, убирать мусор. В итоге после такого мероприятия у сотрудников формируется новое отношение к обустройству цеха. Прежде всего им приятно находиться в чистом, светлом помещении, работать на идеально отлаженном оборудовании. При этом люди понимают, что созданный комфорт – результат их совместных усилий. Естественно, теперь рабочий десять раз подумает, прежде чем, скажем, бросить упаковку на пол. Благодаря TPM мы планируем получить не только психологический, но и существенный экономический эффект. Во-первых, сокращаются затраты на обслуживание техники. Во-вторых, заботливое отношение к оборудованию позволяет использовать его на 80–90%, как в США, против российских 50–60%.
Президент дивизиона, присутствующий на одном из таких мероприятий, рассказал: попадая на завод в Америке, кажется, что все оборудование новое. На самом деле оно примерно того же возраста, что и российское, просто за ним тщательно ухаживают. Для достижения таких успехов нам придется еще немало потрудиться: чтобы полностью привести в порядок наше оборудование, нужен не один год.
«Предложения по улучшению» – система, позволяющая любому работнику выступить с предложением о каком-либо усовершенствовании. Инновация может касаться безопасности труда, сокращения затрат, уменьшения расхода материалов, устранения неисправностей, повышения эффективности коммуникаций и т.д. Возможность внести свой маленький вклад в большое дело есть у рабочих заводов «Алкоа» в США, Англии, Испании. В России эта система уже работает на заводе в Белой Калитве (с ноября 2006 года). Нужно просто заполнить форму и отправить ее на рассмотрение, опустив в один из зеленых ящиков, установленных на заводе. В течение 14 дней должен прийти ответ. Если предложенное усовершенствование внедряется, автор получает денежную премию. Экономия, полученная благодаря таким нововведениям, исчисляется десятками тысяч долларов. Но и здесь нам пока есть над чем работать: мы получили всего 200 предложений, а в Америке за тот же срок, условно говоря, 200 предложений делает только один сотрудник.

Переходный период
Обычная реакция на преобразования примерно такова: «Если я ношу хорошую и комфортную обувь, зачем мне надевать новую, к которой надо привыкать?» Заставлять человека меняться – значит выводить его из «зоны комфорта», поэтому в сопротивлении нет ничего необычного. Я не могу сказать, что в России противодействие нововведениям было каким-то особенно сильным, но металлургические заводы «Алкоа» – предприятия с многолетней историей и определенной культурой, формировавшейся много лет. Чтобы изменить некоторые ее элементы, требуется долгая и кропотливая работа.
В настоящий момент рано подводить итог и говорить об общей эффективности, поскольку Alcoa Business System все еще находится в процессе внедрения. Проект запущен, но мы не можем просто поставить «галочку» – мол, «внедрение прошло успешно». Нам нужно, чтобы семь инструментов ABS стали частью корпоративной культуры и повседневной жизни компании. Что касается имеющихся результатов, ABS – система, направленная на постоянный поиск улучшений и возможностей для сокращения издержек. Только один из инструментов – «Предложения по улучшению» – позволил сэкономить на заводе в Белой Калитве десятки тысяч долларов менее чем за полгода.

Рецепт «Алкоа» Проблема В связи с глобализацией компании требовалось внедрить систему управления, которая позволила бы унифицировать бизнес-процессы, сократить издержки производства, повысить уровень безопасности труда и удовлетворенности персонала. Решение За основу новой бизнес-системы – Alcoa Business System – были взяты разработки японской компании. Система включила семь «инструментов», два из которых непосредственно связаны с развитием персонала. Однако во внедрении всех семи элементов HR-директор участвовал как полноправный бизнес-партнер, внося свой личный и профессиональный вклад в дело повышения эффективности производства. Была сформирована группа менеджеров компании, которых направили в США на подготовку. По возвращении (через шесть месяцев) они получили статус инженеров по внедрению ABS. Обученные менеджеры организовали внедренческие группы на заводах. Идеи ABS транслировались всем сотрудникам компании: персонал информировался через линейных руководителей, корпоративную прессу, интранет. Топ-менеджмент предприятия продемонстрировал свое активное участие во внедрении системы. В частности, руководство неоднократно принимало участие в мероприятиях TPM – «субботниках» в цехах заводов – вместе с рядовыми рабочими. Результат В настоящий момент рано подводить итог, поскольку Alcoa Business System все еще находится в процессе внедрения. ABS – система, направленная на постоянный поиск возможностей для усовершенствования и сокращения издержек, поэтому каждый день благодаря ей приносит компании какое-то улучшение или экономию. Например, один из инструментов ABS, «Предложения по улучшению», по предварительным расчетам, позволил сэкономить на заводе в Белой Калитве десятки тысяч долларов за несколько месяцев.

Точка зрения
Валерия Киреева, старший менеджер группы управления персоналом компании КПМГ
Как показывает практика, многие элементы западного подхода вполне приживаются в российском бизнесе. В этой связи следует отметить такие широко известные сегодня инструменты управления персоналом, как оценка должностей и грейдинг, центры оценки персонала, модель компетенций и пр. Любая идея, не противоречащая здравому смыслу и принятым в данном обществе культурным нормам, может быть эффективно использована в любой организации. Кроме того, отдельные элементы философии, известной как Toyota way – в частности, поощрение за рационализаторские предложения, использовались и советскими предприятиями, так что эти идеи нам не чужды.
Однако опыт компаний, с которыми мне приходилось работать, показывает, что подобные проекты реализуются довольно медленно. Часто цели и принципы, сформулированные в начале процесса, с течением времени существенно меняются. Одним из важнейших факторов успешного внедрения является вовлеченность работников всех уровней в выполнение проекта, предоставление им возможности обсудить между собой и с руководством пути решения возникающих в ходе реализации конкретных проблем. Точка зрения
Елена Чиркова, директор по персоналу аудиторско-консультационной группы «Развитие бизнес-систем»
Знакомясь с иностранными бизнес-системами, часто узнаешь в них модели, ранее существовавшие в Советском Союзе, меняется только название и масштаб применения.
В любом случае перенос зарубежной системы на российскую почву невозможен без ее адаптации. Компания «Алкоа» очень внимательно отнеслась к вопросу такой подготовки. Есть лишь один момент, который может насторожить: элементы, которые соединены в ABS, достаточно разноплановы. Если руководству «Алкоа» удается сочетать эти компоненты, остается за них только порадоваться. Но сам подход мне нравится: компания взяла наиболее удачные «куски» иностранных и российских систем и собрала в единое целое, при этом вовлекла весь персонал в процесс внедрения.
В целом пока сложно оценить, насколько удачным для отечественных организаций окажется опыт освоения той или иной модели: практически никто не признается, если внедренная система вдруг не срабатывает.

Главная / HR менеджмент / Опыт коллег (34) /