Главная / Бизнес Клубы /

Клуб руководителей-26/09/07

Стенограмма обсуждений Клуба Руководителей от 26 сентября 2007 г.
Ситуация 1. Как мне убедить руководство мотивировать сотрудников?

Участник 1: Вопрос такой. Как мне убедить руководство мотивировать сотрудников? Сейчас руководство мало заботится о мотивации. Мы идем от противного. Основной демотивирующий фактор у нас – это нереальность планирования. Когда человек все время не успевает, постоянно нет времени на то, чтобы качественно сделать свою работу, он все время находится в таком состоянии «от меня все чего-то хотят, а я им этого дать не могу и они на это обижаются». Что можно с этим сделать?

Если более конкретно – как продвигать свое видение планирования работы, как убедить руководство ставить персоналу задачи, с которыми людям было бы реально справиться?

Ольга Паратнова: Итак, у тебя есть подразделение. Сколько человек?

Участник 1: 8

Ольга Паратнова: Нереалистичное планирование руководства выражается в том, что раз за разом ставится план, который невозможно выполнить?

Участник 1: С моей точки зрения невозможно.

Ольга Паратнова: У тебя вопрос «Как при этом поднять мотивацию своего подразделения?» или «Как убедить высшее руководство, что надо планировать по-другому».

Участник 1: Убедить руководство. Так как это основной демотивирующий фактор. Все свои возможности по повышению у персонала мотивации я пробовал.

Борис Польгейм: То есть поднять производительность не удалось? Или она повышается, но нужно больше?

Участник 1: Производительность итак уже высока. Норма выработки у нашей компании в 2 – 3 раза выше, чем в целом по отрасли.

Участник 2: Может быть, подготовить некий отчет – по вашей компании и другим компаниям подобного рода, и показать руководству для сравнения и анализа?

Участник 1: Сравнение я пробовал.

Участник 2: И что это не работает?

Участник 1: Это не работает даже в очень примитивном варианте.

Ольга Паратнова: У меня есть ощущение, что ты доказываешь, что ты прав, а пока ты это доказываешь – ты не убедишь руководство. Знаете, что всегда очень сложно делать руководителю? Это признать свою ошибку. Даже самому продвинутому. Ты говоришь:  «признайте, что вы не правы».

Участник 3: Насколько я понимаю, руководители устанавливают такой план, и они рассчитывают, что он выполним. Они люди неадекватные и невменяемые, или им просто делать нечего?

Участник 1: Я не могу сказать, что не адекватные и невменяемые. Они мыслят категориями того, что им надо, чтобы продукт купило как можно больше людей. А вот то, за какое время это реально сделать, для них это…

Участник 3: У меня возникло ощущение, что есть руководство со своим планом с одной стороны баррикады, и ты со своим отделом, который работает лучше всех, - по другую сторону баррикады. Пока ты задаешь вопрос «Как нам вести с ними войну так, чтоб победить?».

Участник 2: Такое ощущение, что это разные компании. Чтобы выиграть, вам нужно вместе работать со своим начальством.

Борис Польгейм: Чем ценно наше собрание - неким общим взглядом со стороны и разными вариантами. Вот я, например, не знаю, что делать именно в такой ситуации, но могу высказать некоторое предположение. Предложение. Например, можно подумать над тем, чем вредна такая ситуация, кроме демотивации самого твоего отдела, что по сути является твоей проблемой? Чем вообще для фирмы, и, соответственно, для этих конкретных руководителей может быть вредно такое нереальное планирование. И какие они лично приобретут «плюсы»? Во-первых, они лично, а, во-вторых, фирма в целом. Интересы руководителей фирмы, вроде бы, полностью отождествляются с интересами фирмы, но, тем не менее, интересы фирмы и интересы руководителей различаются. Например, если для того, чтобы фирма повысила прибыльность на 5%, руководителю требуется признать, что он совершил несколько больших ошибок, то не известно, что он выберет. Всем мы люди. Поэтому в первую очередь нужно задуматься, что лично выиграют руководители, если планирование будет ближе к реальности? Что выиграет фирма? То есть подумать об их реальной мотивации. О пользе фирмы. Особо подумать, как преподнести, то есть облегчить им процесс принятия правильного решения. Если твое решение действительно правильное. Вот такое предложение. Первый вопрос «Какова личная выгода руководителей от более реального планирования?», и второй - «Выгода компании?». А дальше – как это преподнести. И, если мы уж совсем глубоко прорабатываем этот вопрос: а если планирование станет реальным, какие могут быть отрицательные последствия? Например, сотрудники совсем разболтаются. Наверняка могут быть какие-то минусы.

Участник 1: Надо будет повышать уровень обязательности сотрудников компании. Нужно будет их воспитывать.

Борис Польгейм: Это тоже минус. А вот какие плюсы существуют в этой ситуации… Какие-то плюсы от нынешней ситуации должны быть. Кто-то их должен получать, иначе этой ситуации не существовало бы.

Участник 1: «Плюс» что меньше издержек на планирование. Реалистичное планирование стоит больших вложений на это планирование. Исследования, оценки затрат работы. На это придется привлекать людей, причем много и хороших людей, которые будут отвлекать от других задач.

Ольга Паратнова: Еще парочка рекомендаций. Может быть, немного выходящих за рамки самого вопроса. Я все-таки советую обратить на это внимание. Несколько раз я сталкивалась с такими вопросами, и мне кажется полезным немного изменить внутренние убеждения. Есть полезное убеждение, что руководители, которые «сверху» - они толковые. Они там не просто так. Все-таки рыночная экономика. Наверное, они умные, раз создали такую компанию и руководят ею. И раз так, то они чем-то руководствуются, когда ставят нереалистичный план. Может быть, это некий выход за рамки той системы, в которой ты сейчас находишься. Первый вопрос, который я задала бы себе на твоем месте… Давай исходить из того, что они разумные люди. Почему они так делают? Что происходит? Пытаемся понять, в чем смысл этого. Второй вопрос, который я бы на твоем месте себе задала… Если я верю в разумность руководства, хотя бы какую-то вменяемость, может быть можно сделать, чтобы это был реалистичный план? Хорошо. Сколько еще сотрудников нужно нанять, чтобы выполнить такой объем? Пусть это сложно, дорого. Но тогда я приду и скажу: «Вот это стоит столько… Это дорого. Для меня это большие усилия, но сделать можно. Для этого нужно еще 5 человек…». То есть вопрос «Как убедить руководство, что это не реально» для меня было бы только третьим, а не первым.

Участник 1: То есть предложить другие варианты решения.

Ольга Паратнова: Попробовать найти возможность решить ситуацию вообще шире. А если уж и первый, и второй ответ отрицательный, то думаем, как убедить руководство. Убедить, только показывая их интересы и интересы компании. То есть «я знаю, как сделать вам лучше». Вот так. Тут очень хороший способ - убрать «чувство собственной важности» в карман, подальше.

Участник 3: Я вот заметил одну интересную вещь. Ты сказал, что руководство дает не реальные планы. Ты даешь реальный. Но в тоже время ты не можешь ценить реальное время, которое потребуется на выполнение работы. Я правильно понял?

Участник 1: Ситуация следующая. При разработке какой-то новой части программы я не знаю, что там меняется. Поэтому я даю свои планы с какой-то точностью. Я знаю, сколько задания такого рода у нас занимали в прошлом. И я могу предположить что, если это то, о чем я думаю – то это займет столько-то времени. Здесь есть большая задача передачи информации между командами. И эта информация сейчас передается очень медленно, и часто принцип постановки задачи компании как-то сам отлаживает процесс.

Участник 3: Есть продажники, которые продают решения. Есть проектный отдел, который эти решения выполняет. Связи плохие. А планирование как вообще происходит? То есть вот есть проект, его продали. А на этапе продажи оговариваются какие-то сроки? Сроки устанавливает руководитель не консультируясь с проектной группой или как?

Участник 1: Как это обычно происходит. Мы говорим, что можем продать наше решение, если там будет штука «А»… Бежим туда. Спрашиваем: «Штуку «А» реализовать сможете? - За полгода. - Полгода он ее ждать не будет. Как-нибудь сможете реализовать штуку «А» на уровне прототипа за 2 месяца? - Ну за два месяца, да» И мы обещаем клиенту, что за два месяца штука «А» будет.

Борис Польгейм: Обрати внимание, что при таком подходе вы получаете заказ. Клиент может быть не очень доволен, но заказ есть. В этом есть правда. А если мы будем все время говорить: «Да, полгода и не днем меньше, если вы хотите получить продукт, который мы считаем достойным». А они тебе говорят: «До свидания!». Представь, если бы ты был руководителем на их месте и вел ту политику, которую ты сейчас со своего места хочешь проводить?

Ситуация 2. Что делать с сотрудниками, которые огрызаются?

Участник 3: У меня такой вопрос. Из опыта общения с подчиненными я сделал такой вывод. Люди играют в две игры: «тупой и еще тупее» либо «умники и умницы». В принципе, и в том, и в другом случае я нормально выхожу из ситуации, но меня беспокоит ситуация, когда человек в безвыходном положении начинает «рычать». Он понимает, что не прав, понимает что ему нужно делать, но это ему не мягко, но доходчиво объясняется. И когда он «приперт к стенке» - он начинает «рычать».

Борис Польгейм: Это ты говоришь о сотрудниках?

Участник 3: Да.

Ольга Паратнова: Звери тоже начинают рычать, если их припереть к стенке…

Участник 3: Я понимаю, но как в этой ситуации делать? То есть это хорошо? Это плохо? Во-первых, я понимаю, что это защитная реакция, сотрудник меня провоцирует. Провоцирует тем, чтобы я тоже начал повышать голос, причем мне, не однократно говорят, что я повышаю голос когда разговариваю. Я специально за собой наблюдал. Даже игру придумал. Говорю, давай так. Ты говоришь, что я повышаю голос? Ты сейчас повышаешь голос и «рычишь». Давай поиграем так. Я повышаю голос – ты говоришь «Раз». Ты повышаешь голос – я говорю «Раз». И кто у кого выиграет. После этого «рычание» вроде как прекратилось. Уже неделю не «рычим». Но…

Борис Польгейм: Есть ощущение, что ты говоришь о конкретном случае.

Участник 3: Случай конкретный, но он повторяется.

Ольга Паратнова: Человек конкретный или их несколько?

Участник 3: Несколько. Повторяется. Но с одним человеком более ярко.

Борис Польгейм: Ты знаешь анекдот про Шарика? Приходит мужик и приводит собаку и говорит: «Доктор! У меня собачка постоянно писается. Я ей подаю команду, а она писается. Что делать?». Доктор говорит: «Да? Покажи». – «Шарик!!! Сидеть!!!» - орёт мужик. Так и у тебя. Я как «припру его к стенке» так он огрызается.

Участник 3: У нас работа требует сосредоточенности. Я вижу задачу в том, что мне нужно стимулировать людей, чтобы они учились думать. Я хочу их этому научить. В принципе все, что мы делаем, я очень хорошо знаю. Через это все проходил. А когда объясняешь это человеку и просишь, чтоб он это делал – не получается.

Борис Польгейм: Мне кажется, что здесь ключевым словом является слово «приперт в стенке». То есть, если любого человека «припереть к стенке» – он будет огрызаться. Если начальника «припереть к стенке» – он тебя пошлет. И скажет: «Иди и выполняй план». А если сотрудника «припереть к стенке», то он начнет спасать свою жизнь и огрызаться. Коллеги, кто что хочет сказать?

Участник 1: Если начать совсем с простого, наверное, все ходили на тренинги Борис Польгейма по переговорам. Зачем ты на него «рычишь», кричишь? Смысл? Цель? Он будет лучше слышать?

Участник 3: Может быть, я еще раз повторю. Огрызается сотрудник.

Участник 2: А почему он огрызается? Просто так? Если ты будешь с ним просто так разговаривать, то он не будет огрызаться. Если он неадекватный, то ему в другом месте надо быть. Вопрос тут звучит не так. Зачем припирать сотрудника к стенке? Какого результата ты хочешь от него этим добиться?

Борис Польгейм: Внимание. А ты обратил внимание, что секунду назад ты сильно «наехал» на Свету? Смотрите. Была случайная сцена. Света для тебя человек не знакомый, ничего плохого не сделала. Вот это урок. Этот миникусочек… В общем привычка такая есть, ты на людей давишь, так же как и я.

Борис Польгейм: Твой случай на столько ясный, что удивительно, что он есть. А почему он есть? В каждый момент времени, когда возникает такая ситуация, у тебя могут бороться в голове две тенденции, две цели. Одна – показать, какой я сильный начальник, какая личность. А вторая цель - получить результат. И эти цели в данном конкретном случае противоречат. Поэтому, мораль такая, если ты хочешь, осознав, что ты нормальный руководитель, получить хороший результат, то тебе надо изменить свое поведение. Скорректировать его. В какую сторону? В сторону уменьшения давления.

Участник 3: Если эти два варианта рассматривать, то однозначно работаем на результат. Кто я и что из себя представляю, я знаю прекрасно. Самоутверждаться мне не нужно.

Ольга Паратнова: Может быть, когда-то для тебя это было важно, а потом сформировалась привычка. Вполне возможно, что сейчас тебе не нужно ничего никому доказывать, но у тебя сформирована привычка. Но на каждую привычку есть «отвычка».
Ты говоришь: «Это плохо или хорошо?» Это молоток. То, что ты умеешь – это молоток. Молоток - это хорошо или плохо? Если гвоздь надо забить – хорошо, а в зубах поковыряться - не очень.

Участник 1: Я хочу ответить на твой вопрос хорошо это или плохо, если сотрудник огрызается и начинает «рычать». Это ни хорошо и ни плохо, это просто сигнал, что сотрудник в неэффективном состоянии. В таком состоянии он не будет выполнять работу так, как ты хочешь. Кроме того, это для тебя вроде некого зеркала. Если первый человек начал рычать на твои действия, или второй начал «рычать», третий… С одним ты можешь и поиграть в какую-то игру, а со вторым, третьим…

Борис Польгейм: Самая простейшая рекомендация. Не хочешь чтоб на тебя огрызались – не припирай к стенке.

Ольга Паратнова: Я скажу чуть шире. Первое. Ты мудрый. Потому что игру, которую ты предложил сотрудникам, может предложить далеко не каждый руководитель. И это уже говорит о многом. Второе. То о чем мы говорим, пока говорим об одной стороне, а есть две стороны медали. Первое - это твое поведение, которое говорит о стиле, в котором ты работаешь, давишь, припираешь, и люди либо задыхаются, либо сопротивляются из последних сил. Есть другая сторона. Это одна из моих любимых тем, это «формат» сотрудника. Ты говоришь, что люди играют в две игры. «Тупой и еще тупее» и «умники и умницы». Основной вопрос. Какими ТЫ их хочешь видеть? Чтобы в какую игру они играли? В «умники» или в «тупые» м в каких конкретно ситуациях в какую игру?

Участник 3: Не хочется, чтоб они тупыми были.

Ольга Паратнова: При твоем пассивном подходе сотрудники будут делиться на две таких категории. При активном подходе ты формируешь сотрудников сам. То есть, я хочу, чтоб сотрудники играли вот в такую игру. В нашей компании принято играть в такую игру. Это стиль, который ты ожидаешь от сотрудников. Не твой, а ты ожидаешь от них. Вот здесь есть хитрый момент. Вообще людям очень просто, когда они понимают, какими надо быть. Они быстро это впитывают. Им от этого хорошо. Им становиться сложно, когда они не знают, какими надо быть. Легко очень внедрить формат, если ты сам его транслируешь. Если ты говоришь: «В нашей компании не огрызаются. Никто. Ни я, ни вы!». Ты это транслируешь, и люди это впитывают. И каждый раз, когда они огрызаются ты говоришь: «Стоп! В таком режиме мы не будем работать. Сколько тебе надо времени, чтобы перейти на другой режим, чтобы мы обсудили с тобой эту ситуацию?». Сложнее внедрить формат, который будет отличаться от твоего стиля. Можно, но сложно. То есть я могу на всех рычать, я могу придавливать всех к стенке, но сотрудники могут огрызаться. Тогда надо придумать красивую легенду. Я такой руководитель, я только в таком формате довожу своих сотрудников до гениальности, поэтому мне разрешено. Эксклюзивным людям тоже будет разрешено при достижении таких-то показателей. Если поработать и внедрить формат, то все будет хорошо.

Главная / Бизнес Клубы /