Главная / HR менеджмент / Аттестация, способы оценки персонала (21) /

«Способы раскрытия талантов – если компании нужны 30.000 звезд» (сайт HRM.ru, 26 декабря 2007)

«Способы раскрытия талантов – если компании нужны 30.000 звезд» (сайт HRM.ru, 26 декабря 2007)

Александр Баранов, Шавкатжон Каххаров

В материале руководителя службы обучения, развития и оценки компании «Эльдорадо», Александра Баранова с комментариями управляющего партнера компании CNT-Consult Шавкатжона Каххарова, рассказывается об опыте внедрения системы моделирования и тестирования компетенций.

Компания «Эльдорадо» работает на всей территории России и Украины, имеет представительство в Казахстане, оборот компании за 2006 год превысил 4 миллиарда долларов США, численность персонала свыше 30.000 человек.

Вопросы отбора и развития персонала, основанные на компетенциях, актуальны во многих компаниях. Весь наш бизнес построен на деятельности людей, так как услуга, которую мы предоставляем – услуга розничной торговли, осуществляется целиком и полностью людьми. Только люди отличают одну компанию от другой, особенно в случае, если речь о магазине.

В этой статье я хотел представить некоторые теоретические основы создания моделей компетенций, а так же, поделиться нашим опытом реализация одной из таких модели в нашей компании с помощью стандартизированных методик тестирования.

Что мы понимаем под словом компетенция?

Компетенции – это то поведение, которое человек демонстрирует на работе и которое складывается из его прошлого опыта, знаний, навыков и мотивации. Часто это поведение мы можем видеть невооруженным глазом, когда наблюдаем, как человек действует при достижении тех или иных целей. Если мы посмотрим глубже, то поймём, что компетенции являются, непосредственными предпосылками к достижению целей, то есть, своего рода ресурсом, которым, в той или иной мере обладает каждый человек. Целью моделирования компетенций является выявление набора ключевых компетенций, критических для успешной деятельности на определённой позиции.

Известно немало стандартных способов моделирования компетенций, все они достаточно сложны и ресурсоёмки, каждый из них имеет свои плюсы и минусы. Многие описаны в литературе. Но я хотел бы поделиться нашим собственным опытом работы в данной области.

Каким же способом воспользовались мы?

Мы использовали альтернативу многим традиционным способам - пошли от обратного.

Первым делом мы решили найти на рынке стандартизированную методику тестирования, которая позволяет оценить достаточный набор компетенций. Свой выбор мы сделали в пользу работы с методиками и технологиями компании CNT-Consult.

Вторым шагом, мы определились с эталоном успешных сотрудников. Для этого мы обратились к итоговым данным оценки по результатам работы, существующей в нашей компании. Она простая и проводится регулярно. Руководитель оценивает, успешен его сотрудник или нет по 3 шкалам:

A – самые успешные,

B – соответствующие уровню,

C – с недостаточным уровнем.

Во всех компаниях, и в нашей, в том числе, имеется распределение по группам A B и C. Большинство сотрудников попадают в категорию В. Как правило 10-15 % сотрудников попадают в категорию А, т.е. являются самыми успешными сотрудниками и могут служить эталоном для оценки. (Пример классификации в комментариях)

Третьим шагом, мы берем определённую позицию, некий слой, допустим это директора магазинов, которых у нас сейчас больше 1000 и проводим тестирование личностных качеств и компетенций с помощью личностного опросника CAPTain.

Пример части графического отчета:

 

Рис. 2

Один из основных отчётов этого опросника (Рис.2), представляет собой перечень из 38 личностных и профессиональных качеств и компетенций. Степень выраженности каждого качества указывается в стэнах. При тестировании успешных сотрудников из категории A и анализе их данных обнаруживается, что их показатели по некоторым из 38 компетенций схожи. Они не расходятся более чем на 1-2 значения стэна. Исходя из этого, мы понимаем, какие из множества компетенций являются ключевыми в данной организации, на данной позиции. По другим, не ключевым компетенциям, у успешных сотрудников может быть самый большой разброс от 0 до 10 баллов. То есть, становится сразу понятно, что такая компетенция никак не влияет на успешность их работы, вне зависимости от её выраженности. Таким образом, мы в состоянии с легкостью выявить, понять и почувствовать те компетенции, которые напрямую определяют успешность работы сотрудника.

Этот вид тестирования проходят все категории сотрудников, вне зависимости от того, какую оценку получает человек по результатам работы - A, B или С. Даже если человек получает по результатам работы оценку С, мы тестируем его и получаем достаточно ценные данные - чем плохой сотрудник отличается от успешного. Мы видим, каким образом распределяются компетенции, находя подтверждение своей гипотезе о том, что те или иные компетенции являются ключевыми.

Далее идет построение профиля на основе тех компетенций, которые мы определили по результатам тестирования категории сотрудников А и C. Они выражены соответствующими шкалами CAPTain. Именно по этим шкалам мы обозначаем те значения, которые могут указать на наличие нужных и не нужных нам качеств и компетенций. К примеру, по шкале «Оказание влияния» показатель от 4 до 6 баллов является для нас позитивным коридором, а от 8 до 9 - негативным. Эти значения всего за несколько минут вносятся в систему расчетов программного обеспечения. (Рис. 3)

Рис. 3

Последним шагом является проверка профиля компетенций. Берём результаты тестов сотрудников и прямо в системе UTS, благо, она позволяет это сделать, строим рейтинг кандидатов по заранее созданному профилю, вне зависимости от количества кандидатов (Рис. 4). Если сотрудники, показывающие лучший результат, оказываются наверху, а сотрудники, показывающие не столь выдающийся результат, оказываются внизу, - профиль готов.

Пример создания профиля:

Рис. 4

Когда мы определяли компетенции успешных людей при помощи этого метода, и делали это в первый раз, лично я был поражён результатами и тем, насколько точно можно выявить, является та или иная компетенция ключевой или нет.

Аналогичным способом мы создали профили на, практически, все позиции в филиалах от уровня продавца до уровня директора филиала, то есть, для топовых позиций. Таким образом, оперативная часть работы с персоналом у нас запротоколирована и широко используется стандартными способами, о которых я расскажу чуть дальше.

Одним из открытий, которые мы сделали при помощи методики CAPTain, является обнаружение того, что некоторые ключевые компетенции находятся в той области, в которой мы никогда и не думали их искать. То есть, мы нашли их эмпирически, по результатам тестов, а додуматься до этого логически или прийти к этому каким-либо другим путём было бы достаточно сложно.

Плюсы и минусы использования моделирования компетенций на основе стандартизированных методик.

Плюсы:

Это достаточно простой способ, не требующий высокой квалификации и подготовки интервьюера, анализа большого объема информации и времени. Система тестирования выявляет наличие ключевых компетенции и выраженность их у сотрудников в данный момент времени, при повторном тестировании, по истечении времени, можно проследить их развитие. Инвестиции в лицензию для более или менее большой компании разумны, по крайней мере, мы считаем, что наши инвестиции в лицензию оправдываются на 100%!

Минусы:

Так как система выявляет ключевые компетенции, и выраженность их у сотрудников в данный момент времени, возникает необходимость прослеживать актуальность профиля по истечении определенного времени. Каждую компетенцию наш HR-эксперт проверяет на предмет того, насколько она может измениться в будущем, сообразуясь с меняющимися потребностями бизнеса. Эта коррекция проводиться вручную.

Как мы используем тесты?

Уже второй год мы широко используем инструменты и технологии компании CNT-Consult. Ежегодно мы оцениваем весь управленческий персонал, при помощи расширенных и углубленных методик тестирования. Для продавцов используются тесты VPT (Рис.5), укороченные по времени. Так же в системе UTS проводится оценка профессиональных знаний сотрудников при помощи квалификационных тестов.

Пример параметров оценки по VPT:

Рис. 5

Результаты тестирований всех сотрудников и руководителей хранятся в базе данных, которые он прошёл в течении года, независимо от того, пришёл ли он устраиваться на работу к нам или он уже работает у нас. Эти данные можно анализировать по многим направлениям. В одной из последующих статей мы поделимся с Вами нашим опытом и в этом.

Использование тестов и профилей компетенций при подборе.

Любой кандидат в компанию проходит тест или батарею тестов, в зависимости от позиции. Получая информацию о наличии или отсутствии определенных компетенций, мы сразу сверяем результаты тестов с созданными нами профилями. Это очень хорошая, качественная информация для интервьюера, который потом встречается с тестируемым и сразу видит, на что надо обратить своё внимание. Если вы видите, что есть 2 или 3 зоны, которые, являются рисковыми, то этому кандидату мы можем уделить больше внимания. В простом интервью, без такого рода инструмента, об этом речи идти уже не может. Также, мы принимаем в нашу компанию студентов дневных отделений вузов, в том числе, на должности стажёров. У нас есть постоянно действующая программа в ведущих вузах и бизнес школах. На внутренних сайтах этих организаций размещены наши предложения о возможных вакансиях в нашей компании. И первым фильтром при отборе персонала является, как раз, прохождение тестов CAPTain. Таким образом, мы сразу выявляем высокопотенциальных людей, с точки зрения каких-либо развитых компетенций, которые необходимы в различных очень редких областях. Например, закупки - люди, которые работают именно в этом направлении, очень сильно влияют на бизнес. Там нужна просто филигранная точность в подборе компетенций, и мы таких людей ищем буквально по всей стране по всем вузам и, если кандидат подходит по профилю, то мы его приглашаем на интервью и если всё благополучно, мы его принимаем в нашу компанию.

Так как мы пользуемся универсальным инструментом, то получаем возможность оценивать результаты кандидата сразу по разным профилям. К примеру, в нашей компании для отдела планирования поставок актуальны одни компетенции: планирование, расчёт и пунктуальность. Лучше, если эти сотрудники основную часть времени способны работать самостоятельно и не ищут общества, чтобы оказаться в центре внимания. Розничные продажи – тут работают люди другого склада, в которых особо ценится лидерство, коммуникабельность и способность работать в команде. По компетенции «Работа с информацией» - чем выше позиция, тем важнее умение работать с общей информацией, поддерживая обзорное видение и стратегическое мышление, а у работников бухгалтерии особую важность имеет противоположное – внимание к деталям, педантичность. То есть, осуществляется анализ результатов соискателя сразу по нескольким профилям. Это позволяет экономить большое количество времени компании и соискателя, тестировать большее количество кандидатов, пополнять кадровый резерв и, конечно, быстрей закрывать наши вакантные позиции.

Технология CNT-Consult оправдывает себя полностью. В неё, по началу, мало кто верил, потому, что это кажется фантастикой! Ну, как это так?! Человек без опыта абсолютно, без каких-то специальных знаний, без знаний о компании, сразу метит на серьёзные позиции?! Но оказалось, что специальные знания и опыт – это то, что легко развивается, а вот развить в нем какие-либо сложно развиваемые компетенции, например, стратегическое мышление – это гораздо дороже и дольше! Это нужно вкладывать неимоверное количество деньги и ждать годы, пока у человека она вырастет до приемлемого уровня. И если в нём это есть уже – ну это просто СУПЕР, это клад. Поэтому, такие инструменты могут принести большую пользу.

У студентов этот инструмент используются как 100%-ый фильтр. Здесь мы выбираем их из огромного количества и те, кто не проходят, наш диагностический рубеж отбора, они не попадают на дальнейший этап.

Модель компетенций в развитии и мотивации сотрудников

По результатам тестирования и использования модели компетенций можно определить чего не хватает нашей компании в целом, и сотруднику, в частности. Для каждого конкретного сотрудника мы можем выстраивать систему мотивации и индивидуальный план развития. Более того, имея общую модель компетенций, мы можем смело планировать и бюджетировать данный процесс.

Теперь, если мы знаем, что у человека развиты те или иные компетенции, то, в соответствии с ними, мы можем выстраивать подходящую именно к нему систему мотивации и осуществлять с ним трудовые отношения на взаимовыгодных условиях. К примеру, у нас были случаи, когда мы знали, что человек амбициозен, мы помогли ему реализовать его амбиции! В этом цели организации и цели сотрудника всегда совпадают. Мы сказали: «Ок, у тебя есть амбиции, ты получишь полномочия, получишь ответственность, но в обмен должен предоставить организации вот это и вот это» - это пример маркетинга взаимоотношений внутри компании. К нам приходили творческие люди, мы давали им творческую работу. Тех, кому были важны цифры, схемы, формулы, мы набирали на соответствующие позиции. Такая схема взаимоотношений с сотрудниками работает достаточно успешно.

Мы стараемся создавать такие условия, чтобы каждый наш сотрудник был на своём месте, и мог максимально реализоваться в нашей компании. Кроме того, в результате оценки сотрудников стало ясно, что в компании работают люди, сильно ориентированные на достижение результата, поэтому подавляющее число мотивационных схем сейчас завязаны на результате деятельности, как индивидуальной, так и командной.

Если речь идет о руководителе

Особую роль в выстраивании различных профилей компетенций играют требования к позиции управленца. Какими компетенциями, без которых и речи не может идти о приёме человека на данную позицию, должен обладать кандидат?

Исходя из нашего опыта работы, наиболее яркой компетенцией руководителей, и вряд ли это будет каким-то откровением, оказалось лидерство. Для руководителя в 21 веке, не достаточно просто планировать работу, ставить задачи и контролировать их выполнение. Современный руководитель должен вдохновлять людей, на выполнение тех задач, которые он поставил. Он создаёт команду.

Каждый магазин нашей компании имеет свой уникальный микроклимат. Это такое образование, которое как команда работает на порядок эффективней. Когда есть взаимозаменяемость сотрудников, чувство локтя, осознания того, что все работают на общее дело.

Другим примером из практики является такая социальная компетенция, как работа в команде. Руководитель, хоть и является лидером, но он тоже работает в команде и он тоже принимает участие в её жизни. Он её создаёт, и он же ведет её к цели. При этом он находится внутри команды, будучи одним из её членов.

Мы знаем, что топ-менеджеры требуют к себе особого отношения и результаты их тестов могут быть использованны особым образом. В отношении с кандидатами на высокие позиции, компания может пойти на какой-то компромисс ради чего-то другого. И так как идеальных кандидатов в принципе нет, то компромисс всегда существует. Но чем выше позиция, тем, на мой взгляд, более гибкой должна быть компания по отношению к кандидату.

Если мы вместе с менеджером рекрутируем уникальный опыт человека, который точно знает, как делаются те или иные вещи, и у него, одновременно, какие-то компетенции развиты не достаточно, то вполне возможно, что мы можем эти компетенции поддержать чем-то другим. Например, соответствующими ассистентами, аналитиками или поддерживающим персоналом. Он, работая вместе с ними в команде, если сможет добиться хорошей отлаженной коллективной работы, будет работать эффективно и успешно. То есть, недостающие топ-менеджеру компетенции, мы компенсируем компетенциями других людей. Результаты тестов помогают увидеть те облOсти, где руководителя можно и нужно поддержать.

Качественные тесты в России – это реально

Конечно, в работе с тестами часто возникает вопрос, как проверить достоверность полученного результата? Как определить, отвечал тестируемый честно или же таким образом, чтобы угодить компании?

Работая с тестом CAPTain среднему кандидату сделать социально ожидаемый и прогнозируемый результат достаточно сложно. Мы убедились в этом на собственном опыте. Естественно, прежде чем запускать весь этот большой механизм работы систем и инструментария, мы многое пробовали и проверяли многие разнообразные аспекты: от надёжности системы и вскрываемости баз данных, до возможности манипулирования отчетами. Мы убедились, что систему взломать невозможно, а возможность манипуляций системой почти исключена.

Это объясняется еще и тем, как построен сам инструмент CAPTain. В отличие от подавляющего большинства опросников по компетенциям, где оценка производится по отношению к выборке в нормальном распределении, эта методика сравнивает компетенции друг с другом. Она показывает, насколько одна компетенция выражена по отношению к другой компетенции, но не по отношению к другим людям.

Уже сейчас мы ощущаем результат используемых нами методик, понимаем их оттенки и нюансы. Наши HR-специалисты сходу могут сказать, какой показатель у кандидата по той или иной компетенции, даже если они еще не видели отчёта, очень часто их субъективное мнение полностью коррелирует с результатами системы. Эта чёткость и слаженность работы хорошего механизма дорогого стоит.

Если вернуться к началу нашей статьи, то опыт показал, что работающую модель компетенций можно построить альтернативными путями. При создании профилей и модели компетенций важно получить поддержку руководства, обеспечить вовлеченность персонала, найти и грамотно использовать инструмент, получить всесторонний сервис со стороны провайдера технологий и наладить с ним хорошие партнерские отношения. Даже самое лучшее технологическое нововведение будет работать настолько стабильно и хорошо, насколько хорошо построены человеческие отношения, среди тех, кто будет его использовать.

Шавкатжон Каххаров, управляющий партнер CNT-Consult:

Комментарии

“CNT Consult, немецкая консалтинговая компания с офисами в Гамбруге, Мюнхене, в Вене и с 2003 г. представлена в Москве. Является разработчиком широкого набора научно обоснованных методик и технологий по оценке и развитию персонала, а так же национальным провайдером Интернет технологий и систем для качественной и количественной диагностики компетенций сотрудников и структур организаций”.

“CAPTain - это Интернет-опросник, помогающий описать личностные качества, которые составляют основу личностных, социальных и управленческих компетенции. Также, эта методология позволяет оценить их по 38 параметрам - личностным качествам. Он создан в 80-х годах в Швеции и в дальнейшем усовершенствован в Германии. С тех пор широко применяется в странах Европы и, с 2002 года, представлен в полном наборе версий в России на русском языке”.

“UTS – Universal Test System - это сетевое программное обеспечение в виде универсальной системы для создания и проведения тестов и опросов с широким набором функций, программ, баз данных. Работа с системой ведется через Интернет”.

“Тест VPT (Vertrieb Potential Test) – это психометрическая методика для определения базовых качеств по пяти параметрам личностных качеств, необходимых сотруднику для успешных продаж. Продолжительность теста 15 минут. Оценка указывает также и на присущий личности сотр

удника, индивидуальный стиль продаж. Тест помогает быстро и качественно отбирать продавцов среди кандидатов с опытом и без опыта работы в продажах”.

“Разные должностные функции требуют разный набор компетенций, которые могут быть диаметрально противоположными или совпадать”.

Пример:

	Логистика	Закупки
Ключевые способности и навыки	Умение координировать информацию, планы, процессы и сроки. Анализ и оптимизация путей и методов доставки и коммуникаций.	Умение определить потребность и вести переговоры с поставщиками. Сравнение и оценка предложений поставщиков.
Рабочий стиль	Очень систематичен, ориентирован на процесс, в центре внимания детали, все планирует, способен к рутинной работе, надежен в исполнении и все доводит до конца.	Гибок, работает по ситуации; ориентирован на результат; в центре внимания как детали, так и картина в целом; разнообразен в работе, практичен, спонтанен
Социальные компетенции	Отстаивает свою точку зрения, ориентирован на реализацию задания, принимает взвешенные решения, сдержан в проявлении эмоций, сдержан в поиске компромисса, независим от окружающих, не требует внимания, не нуждается в обществе	Отстаивает свою точку зрения, открыт в общении, ориентирован как на реализацию, так и на стратегию, принимает решения сравнительно быстро, находит компромисс, частично нуждается во внимании со стороны других.
Личностные компетенции	Способен выдерживать нагрузки, креативен, не нуждается в поддержке, основателен и разумен, спокоен, уверен в себе, предпочитает работать один.	Оказывает влияние, не нуждается в поддержке, хочет успеха в обозримом будущем, темпераментен, уверен в себе, не всегда предпочитает работать в группе.

“Классификация сотрудников на группы А, В и С широко применяется так же на Западе”. Пример такой модели для руководителей выглядит следующим образом:

Компетенции	Сотрудник А	Сотрудник В	Сотрудник С
Целенаправленность	Ставит перед собой цели, которые не только продуманы, но и реализуемы	Цели продуманы, но не совсем хорошо и мало реализуемы	Отсутствие целей, направленность на прошлое
Руководство	Позитивно относится к изменениям, умеет организовать работу и довести идею до сотрудников	Допускает изменения, но только с осторожностью и «малыми шагами». Сотрудники следуют за ним, но без воодушевления	Желает работать «по старинке», не имеет доверия среди сотрудников. Сотрудники следуют за ним, но с трудом.
Готовность к работе	Привносит воодушевление в работу. Решения принимаются быстро и по делу.	Иногда высоко мотивирован, но вовлечен в процесс очень посредственно.	Вовлеченный в работу руководитель, но с очень разным темпом работы.
Самостоятельность	Преодолевает трудности и преграды. Не дает свести себя с пути. Не только устанавливает масштабы, но и создает новые видения.	Готов к действию. Всегда находит новые решения.	Нуждается в четких инструкциях.
Отношение к клиентам	Очень чувствителен к желаниям и потребностям клиентов.	Знает, что «клиент - это король». Но нет такой последовательности в реализации потребностей клиента, как у А.	Слишком настроен на себя. Часто ошибочно оценивает желания и потребности клиентов.
Оценка и отбор персонала	Принимает на работу только сотрудников А или тех, кто имеет потенциал А. Не боится конфликтов, готов увольнять сотрудников С. Бёрёт на себя ответственность за кардинальные решения.	В основном принимает на работу сотрудников В, а иногда и «дорогих» для компании сотрудников С. Толерантен к второразрядности.	В основном принимает на работу сотрудников С. Толерантен к посредственности.
Работа в команде	Целенаправленно и результативно участвует или руководит командой. Является её двигателем.	Желает работать в команде, но мало предпринимает усилий для этого.	Снижает мотивацию у других. Работает несогласованно и спорадично.
Достижение целей	Оправдывает ожидания, как со стороны начальства, так и со стороны сотрудников и клиентов.	В основном достигает поставленные цели. Для успеха необходим значимый стимул.	Иногда достигает поставленные цели.
Нравственность	Всегда открыт, принципиален, честен, имеет активную позицию	В основном открыт, принципиален, честен	Склонен ко лжи, имеет изменчивую позицию. Ему не совсем доверяют коллеги и он не доверчив ним
Коммуникативные способности	Первоклассные способности как устной, так и письменной речи	Средние способности. Вступает в контакт с другими людьми в определённых обстоятельствах	Способности ниже среднего. Малообщителен, замкнут

 

Главная / HR менеджмент / Аттестация, способы оценки персонала (21) /