15 лет успеха в России ("The Career Forum online", 12 ноября 2007)

Галина Козорезова

Такие глобальные бренды, как Coca-Cola, Unilever, Mars и др., перешагивают в четвертую пятилетку своего существования в российском бизнесе. В этих случаях принято рапортовать средствам массовой информации об укреплении экономики, увеличении иностранных инвестиций и высоком курсе рубля. The Career Forum решила поинтересоваться у компаний с 15-летней историей, как в их понимании изменилась функция HR-подразделения. И настала ли та пора, когда отдел по управлению персоналом следует писать с большой буквы — в прямом и переносном смысле этого слова. Ведь на различных деловых форумах первые лица от HR’а все чаще констатируют: некогда исключительно сервисная, вспомогательная служба, которую по старинке называют отделом кадров, трансформировалась в самостоятельную структуру, а ее руководители — из начальников второго эшелона — в первые лица компании или их правые руки.

Михаил Каширский, президент компании «ИНФИН»:
Наша компания, как и большинство других предприятий, выросла из небольшой фирмы со штатом в несколько человек. Вначале это была команда друзей и коллег — выходцев из бывших советских государственных организаций и учреждений. На тот момент все мы обладали немалым опытом работы, «закончив» так называемую советскую школу выучки. Поэтому неудивительно, что в самом начале становления и в последующие несколько лет работы понятия «кадровая политика» для нас в общем-то не существовало. Все коммуникации и взаимоотношения в коллективе выстраивались как бы сами собой и не требовали особого подхода и организации. Со временем, когда вместе с ростом бизнеса стал увеличиваться и штат сотрудников, мы стали острее ощущать необходимость грамотной организации управления кадрами. На тот момент в нашей компании работало более 15 человек, и мы всерьез задумались о системном подходе к решению кадровых вопросов. Такой момент рано или поздно наступает в любой компании: бизнес растет — и без грамотной управленческой модели уже невозможно обходиться, тем более — двигаться вперед.
Мы начали с того, что изменили структуру предприятия и определили новое подразделение — HR. Вначале новая служба занималась лишь вопросами подбора и тестирования кадров, но со временем стала выполнять более разносторонние функции — разработку и проведение специальных программ и курсов по адаптации, обучению и мотивации персонала. И сейчас я с уверенностью могу сказать, что сегодня верная и четко организованная кадровая политика – это тот кит, на котором по сути и держится бизнес. Что касается организации работы нашей HR-службы, то хочется выделить главный и основной принцип — «кадры решают все». Иными словами, каждый сотрудник должен работать только в ком- фортных условиях и иметь все возможности для реализации своих амбиций — личностных и материальных. Мы активно следим за существующими трендами, изучаем передовой опыт успешных компаний и используем в своей работе только современные методики по управлению персоналом. Тим-билдинги, тренинги, учебные семинары и активное содействие сотрудникам в их постоянном профессиональном росте — вот далеко не полный перечень тех мероприятий, которые включены в повседневную работу нашей HR-службы. А потому неудивительно, что между коллегами и сотрудниками в компании существует полное взаимопонимание, а основной акцент в работе делается на дружеском участии, поддержке и взаимовыручке. Приятно отметить, что наши сотрудники ценят подобный подход и отвечают своей отличной работой и корпоративной верностью. Многие из них работают в компании уже более 10 лет.

Шломит Груман-Навот, директор по персоналу SAP в странах СНГ:
Служба работы с персоналом в SAP в России — хороший пример инновационного подхода к управлению персоналом. Разумеется, традиционные, базовые процессы HR-сферы — учет кадров и контроль кадровых передвижений, кадровое делопроизводство и документооборот, администрирование вопросов страхования сотрудников — никто не отменял. Но особое внимание акцентируется на новых, нацеленных на стратегическую перспективу аспектах работы с людьми.
Огромное внимание мы уделяем оптимальному развитию и совершенствованию потенциала сотрудников, что является важным условием роста эффективности их деятельности, активности и вовлеченности в процесс достижения стратегических целей компании. Это — ключевой фактор повышения удовлетворенности людей своей работой и удержания на предприятии высококвалифицированных специалистов. Результаты последнего опроса персонала (а такие исследования проводятся в компании раз в два года) — доказательство того, что сотрудники считают компанию SAP работодателем приоритетного выбора.
Более 80% респондентов (а ими стали 84% сотрудников от общей численности персонала компании во всем мире) гордятся тем, что работают у нас, им нравится их работа, и они считают, что SAP как работодатель является лучшим выбором. Результаты опроса также подтвердили, что работники уверены: стратегия нашей компании является правильной, и они видят четкую связь между стратегическими целями компании и их конкретной деятельностью. Около 80% респондентов считают, что они получают все необходимые сведения для выполнения своей работы, и 77% — в высшей степени удовлетворены качеством информации, поступающей от руководства компании. И наконец, опрос показал, что сотрудники могут эффективно трудиться в рамках как одной, так и нескольких групп.
В компании SAP практически каждый человек является уникальным специалистом и профессионалом с большой буквы, поэтому к качеству работы кадровой службы, к технологиям и инструментам управления ценнейшим активом компании — персоналом — предъявляются самые высокие требования.

Брайан Томпсон, директор по управлению персоналом Procter&Gamble в Восточной Европе:
Компания Procter&Gamble пришла в Россию в 1991 году. Со времени своего открытия российское представительство стало одним из самых динамично развивающихся в мировой системе P&G. Так с чего же все начиналось? Какова история успеха?
После появления первого офиса в Москве и Санкт-Петербурге компания задумалась о расширении области продаж и локализации производств. Так, в 1993 году было начато производство продукции в Дзержинске и приобретен первый пакет акций АК «Новомосковсбытхим». К 2001 году в компании уже работало больше тысячи человек, а на рынок было выведено 20 торговых марок в 6 категориях продукции. Одним из знаковых событий стало слияние с компанией Gillette в 2006 году. Если кратко подводить итоги, то в настоящее время компания P&G владеет 3 заводами, имеет 4 офиса в Москве, 4 региональных представительства и более 2300 человек в штате. В целом бизнес P&G в России дает работу более чем 15000 россиян.
В таких условиях вопросы привлечения персонала и поддержания его лояльности стоят на одном из приоритетных уровней. Об этом свидетельствует признание компании лучшей в мире в области управления персоналом за 2006 год — по данным опроса Fortune’s Most Admired Companies, проведенного журналом Human Resources. Залогом успеха стала уникальная организационная политика Procter&Gamble, которая заключается в так называемом продвижении изнутри. Она состоит в том, что специалисты и менеджеры более высокого звена вырастают исключительно из внутреннего кадрового резерва. Такой стратегический выбор дает особые возможности для развития профессионального уровня и карьеры каждого сотрудника. Он также подчеркивает готовность компании инвестировать все необходимые ресурсы в развитие своих сотрудников. Эффективность данного подхода подтверждена не только высокими позициями в рейтингах, выявляющих лучших работодателей и оценивающих уровень разв ития персонала, но и неоспоримым успехом компании на мировом рынке.
В компании Procter&Gamble мы активно используем индивидуальный подход к каждому сотруднику. Например, будущий профиль сотрудника определяется на основе личных интересов, его качеств и пожеланий. Затем для человека разрабаты- вается индивидуальная программа обучения и развития, которая способствует карьерному росту. Причина этого в том, что «построение изнутри» есть единственный, стратегический для нас выбор и альтернативного пути нет. Люди — в хорошем смысле слова «обречены» на успех. И в рамках развития карьеры сотрудники Procter&Gamble имеют возможность получить назначение в подразделение Procter&Gamble в другой стране.

Ольга Панфилова, директор департамента HR- агентства Imageland PR:
Рынок пиар-агентств очень узкий, он представлен десятком сильных игроков; персонал плавно «перетекает» из одного агентства в другое, изредка пополняя ряды корпоративных пиарщиков. Именно в силу «узости круга» этих людей все друг друга знают, информация об условиях работы и отношении к людям распространяется молниеносно.
Нужно признать, что в условиях скудости обратной связи от клиентов деловая репутация агентства в значительной мере формируется все же именно «соседями» по рынку — такими же агентствами, причем зачастую именно под влиянием мнений «перебежчиков» — по параметру «агентство как работодатель». Именно поэтому отношение к персоналу является одним из важнейших критериев репутации агентства. Оно не должно ограничиваться рамками соблюдения традиционных договоренностей со стороны работодателя и предоставления возможностей для образовательного и карьерного роста. Секрет успеха скорее в формировании устойчивого психологического климата.
Не секрет, что люди в нашей отрасли проводят в коллективе большую часть светового дня. Свой отпечаток накладывает и специфика клиентоориентированного бизнеса: менеджерам ежедневно приходится разрешать психологические конфликты, вступать в коммуникацию с внешней, нередко психологически агрессивной средой. А средний возраст сотрудников крупных бизнес-пиар-агентств редко превышает 30 лет. Отсюда — необходимость психологической поддержки агентской молодежи руководством, создание для нее обстановки своеобразного «драйва», то есть комплексной среды личного комфорта и профессионального развития.
Таким образом крепкий «тыл» — психологически комфортные условия, создание благожелательной атмосферы и соблюдение этики коммуникаций с персоналом, на мой взгляд, являются ключевыми составляющими успеха любого пиар-агентства.

Марина Козырицкая, заместитель генерального директора по работе с персоналом компании КРОК:
Я далека от мысли, что специалист по персоналу может сделать компанию. Если сравнивать компанию с деревом, то HR скорее играет роль садовника, задача которого – оформить, развить порученное растение и вписать его в ландшафт.
Большая удача, что мне досталась отличная компания, в которой сложилась своя, уникальная система ценностей. 15 лет назад КРОК начинался с небольшой команды целеустремленных, увлеченных своей работой людей. Когда мы организовывали в компании департамент HR, хотелось сохранить базовые ценности, которые помогли бы развиваться: например, значимость каждого специалиста, чувство надежности, доверия друг другу, а также возможность принимать самостоятельные решения.
На сегодняшний день в КРОКе работает более полутора тысяч сотрудников. Один из секретов успешного развития компании в том, что нам удалось сохранить первоначальную атмосферу. В компании по-прежнему развито делегирование полномочий. C первых лет существования компании глава доверял ответственную часть работы членам своей команды. Сейчас таким же образом руководители отделов делегируют полномочия коллективу и доверяют важные дела даже новым сотрудникам. Благодаря этому у любого человека есть возможность раскрыться, и поэтому в компанию всегда поступают свежие идеи и решения.
У нас создана такая бизнес-среда, попав в которую, сотрудник не может не развиваться быстро и не искать новых решений. Это и реальная нагрузка, которую он получает с первых дней, и самостоятельность, которая ему дается, и та ответственность, которую он чувствует за результат. В такой атмосфере отлично развиваются те, кому еще далеко до звания «старой гвардии». Поэтому нам удалось создать компанию молодых сотрудников (средний возраст — 29 лет).

Софья Кадыкова, HR-директор Pfizer:
15 лет работы Pfizer в России (российское представительство было открыто в 1992 году) были непростым временем становления, роста и развития компании на рынке, адаптации к реалиям и особенностям российского бизнеса, определения своей стратегии и ниши. Изначально кадровой службе компании пришлось нелегко: необходимо было, постоянно учитывая особенности российского бизнеса и менталитета, найти эффективное применение западным стандартам отбора и подготовки персонала, внедрить принятые в компании принципы работы в целом.
Сегодня главная задача компании в сфере кадровой политики — формирование сильной команды в отделе медицинских представителей, команды, способной достигать амбициозные цели и активно двигаться вперед. Придя в компанию, новые сотрудники проходят серию тренингов, нацеленных на формирование знаний и понимания политики компании в различных сферах деятельности, приобщение к важным принципам работы, принятым в Pfizer.
Мы регулярно разрабатываем новые программы по повышению квалификации и обучению медицинских представителей, обеспечиваем участие сотрудников в различных профессиональных конференциях, семинарах, тренингах, в том числе за рубежом. Мы понимаем: от того, насколько эффективно будет взаимодействие сотрудников внутри компании, настолько успешно будет и решение наших бизнес-задач. Люди — главный капитал компании, и обладая сильной командой, мы можем достичь любых целей, как бы амбициозны и сложны они ни были.

Леонид Стецовский, директор The Russian Connection Group:
За 15 лет мы прошли немалый путь: сначала была стадия стремительного роста в начале и середине 1990-х, затем мы пережили тяжелейший кризис 98-го года и, наконец, вышли в открытое море нынешнего стабильного подъема.
Невольно вспоминаются те годы, когда компания состояла всего из нескольких человек, которые ютились в маленьком холодном офисе, и никто толком не знал, что такое рекрутмент. Наша страна тогда переживала пору решительных перемен. Тысячи талантливых высокообразованных людей оказались выброшенными на улицу и, казалось, были никому не нужны. С другой стороны, именно это время было отмечено приходом на российский рынок многих крупнейших международных корпораций, которым требовались квалифицированные кадры. Мы решили соединить интересы тех и других — так и появился бренд The Russian Connection. Я помню, как мы предлагали кандидатам пройти собеседование в компании Coca-Cola (это был наш первый клиент), и люди с недоверием спрашивали: «Неужели это та самая «Кока-Кола?» И мы отвечали: «Да, та самая…» Когда мы сообщали соискателям, что они приняты на работу в Rank Xerox или в Colgate, они испытывали такой восторг, как будто им удалось вытянуть выигрышный лотерейный билет.
За последние годы ситуация изменилась, и сегодня предложение о работе даже в таких известных фирмах, как, например, Philips или 3M, не выглядит столь фантастическим. Люди, к счастью, уже привыкли, что у нас можно купить продукцию лучших мировых брендов, устроиться на работу в крупнейшие глобальные корпорации и получать зарплату не ниже, а порой и выше, чем в Европе.
Наше агентство по-прежнему продолжает выполнять свою важную функцию: мы помогаем людям сориентироваться на рынке труда, узнать их реальную рыночную «стоимость» и получить достойную работу, соответствующую их способностям. Мы помогаем делать карьеру не только тем, кто обращается к нам в поиске работы — наша компания стала настоящей кузницей кадров, ибо через «горнило» The Russian Connection прошли десятки людей, для которых наша фирма стала одним из первых важнейших этапов их профессионального пути. Многие наши бывшие сотрудники работают сегодня в службах персонала крупнейших международных компаний.
Сегодня The Russian Connection Group — это два тесно взаимодействующих офиса в Москве и Санкт-Петербурге, оказывающих полный спектр услуг по подбору персонала, аутстаффингу и лизингу. Наша рекрутинговая компания сейчас состоит из трех дополняющих друг друга подразделений: ExecuSearch, ProfySearch и StuffSupport. Важнейшее достояние агентства — это сплав опыта и молодого задора, охотничьего азарта и скрупулезно выверенных методик, пятнадцатилетних традиций и непрерывного поиска новых подходов и решений. За эти годы мы стали надежным мостом между наиболее успешными, динамично развивающимися компаниями- работодателями и лучшими специалистами в самых различных сферах деятельности.