Главная / HR менеджмент / Опыт коллег (34) /

«Наша задача – принять человека, который будет расти в компании» (сайт E-xecutive.ru, 22 ноября 2007)

«Наша задача – принять человека, который будет расти в компании» (сайт E-xecutive.ru, 22 ноября 2007)

Александра Сычева

Кандидаты предпочитают «The best of» – это закон рынка. Но как стать для них компанией мечты? О практике работы с персоналом, позволяющей стать лучшими из лучших для своих сотрудников и не только, E-xecutive беседовал с Татьяной Ясиновской, вице-президентом по развитию людских ресурсов и обучению компании «Макдоналдс» – первой в рейтинге «Лучший работодатель России 2006/2007». Хотите быть лучшими – читайте!

Стать лучшим – трудно, но быть им постоянно – во сто крат труднее. Тем более для своих внутренних клиентов – сотрудников: их нельзя обмануть, им невозможно пустить пыль в глаза, они видят свою компанию насквозь. Что такое «лучший работодатель» и как им стать? Этот вопрос актуален сегодня для многих компаний, так как «война за таланты» вынуждает их соответствовать все более и более высоким стандартам. Кандидаты предпочитают «The best of» - это закон рынка.

О том, как попасть в этот список, и о прочих секретах лучших из лучших, E-xecutive беседовал с Татьяной Ясиновской, вице-президентом по развитию людских ресурсов и обучению компании «Макдоналдс» в России и Восточной Европе. Ведь именно эта компания заняла первое место в рейтинге «Лучший работодатель России 2006/2007», составленном по результатам исследования Hewitt Associates. 

E-xecutive: Как началась ваша история в компании «Макдоналдс»?

Татьяна Ясиновская: Пришла я в «Макдоналдс» совершенно случайно. Еще до открытия первого ресторана на Пушкинской увидела объявление в «Московском комсомольце» и решила попробовать. Меня пригласили на собеседование. Прошла 2 этапа, и меня взяли на работу. Начинала я как работник на кухне, потом уже прошла обучение на прилавке. Мое образование никоим образом не связано с индустрией общественного питания. Я инженер, и образование у меня техническое. На тот момент, а это был 1990-ый год, я сидела дома с маленьким ребенком и начала уже немножко уставать от домашнего образа жизни, поэтому и заполнила анкету, в общем, особо не рассчитывая, что пригласят. Но пригласили и взяли. Тогда я для себя решила: «Ну, хорошо, я полгода-год поработаю, а затем вернусь к работе по специальности». С тех пор прошло уже 17 лет.

E-xecutive: Почему вы остановили свой выбор именно на работе с персоналом?

Т.Я.: Когда в 1993 году мне предложили позицию консультанта по персоналу, было очень не просто принять решение. Мне очень нравилось производство. Это очень живая и благодарная работа, вы сразу видите результат. Вы отдаете много, но и получаете в ответ много. Но я решила попробовать себя в новой области и успешно прошла собеседование внутри компании. На тот момент я очень мало знала об отделе людских ресурсов. Пришлось много учиться и много работать, но я не пожалела о своем решении, потому что работа приносит мне удовольствие.

E-xecutive: Вы сами подбирали себе команду или пришли в уже существующую?

Т.Я.: Когда я пришла, в отделе было 3 человека. Дальше мы подбирали людей сами. Я могу сказать, что практически все сотрудники отдела – это люди из производства. Мы считаем, что очень сложно человеку со стороны соответствовать этой позиции. Основная задача HR-консультанта – это работа с ресторанами. Нужно очень хорошо знать производство, знать суть работы на всех позициях в ресторане. У вас постоянно будут возникать вопросы, так или иначе с этим связанные. И если вы не знаете, о чем идет речь, решать их будет сложно.

E-xecutive: А вы в принципе приглашаете на открывающиеся вакансии людей извне?

Т.Я.: Конечно, мы принимаем людей со стороны, на мой взгляд, хорошо иметь некую смесь людей извне и людей, которые растут внутри компании. Мы не сторонники подхода, основанного исключительно на внутренних ресурсах, и с удовольствием принимаем людей перспективных, талантливых, грамотных, с опытом работы в других компаниях, которые приносят свежий взгляд на какие-то вещи, приносят что-то свое. Поэтому для нас это всегда комбинация: внешний прием и люди, выросшие внутри компании.

E-xecutive: Давайте поговорим о системе развития персонала. Как происходит карьерный рост человека в компании?

Т.Я.: Одна из самых сильных сторон «Макдоналдс» - это система развития персонала. Система здесь ключевое слово, потому что это не какие-то отдельные классы, на которые время от времени отправляют сотрудников, а это четкий план, доступный любому работнику, и ему следуют на протяжении всех лет работы в «Макдоналдс». Конечно, для повышения существуют определенные критерии, и им необходимо соответствовать. Повышают не всех, и растут не все.

Наверное, самое важное для работы в индустрии сервиса, или индустрии гостеприимства, как сейчас ее принято называть, - это желание вообще этим заниматься и великолепные навыки общения. Желание и умение общаться. Это должно нравиться. Заставить себя делать это очень сложно, мне кажется, даже невозможно. Поэтому, в первую очередь, нужно, чтобы человек хотел работать и расти в этой системе.

У нас есть свой Учебный Центр, через который ежегодно проходит до 1500 студентов. Сотрудник проходит сначала какой-либо теоретический тренинг, а потом с ним занимаются в ресторане. У нас активно практикуется наставничество. Наставник, персональный инструктор у человека появляется с первого дня работы в «Макдоналдс». Новичку все показывают, учат, его никто никогда не бросит одного. Система наставничества действует и дальше вверх по карьерной лестнице. Поэтому класс-теория – это хорошо, но это только первый шаг. А дальше необходима вторая и очень важная часть обучения, это коучинг непосредственно на рабочем месте. Я очень люблю выражение «Учитель тебе только откроет дверь, а войти в нее ты должен сам». Да, дверь всегда открыта, но дальше идет развитие собственных навыков, саморазвитие, и компания предоставляет для этого большие ресурсы. Могу сказать, что развитие не заканчивается никогда, какой бы уровень вы не занимали в компании.

Локальный учебный центр у нас находится на Арбате и там читаются классы до уровня директора ресторана. Потом мы направляем людей для обучения в корпоративные Университеты Гамбургерологии. Например, в Мюнхен ездят учиться наши директора, консультанты по производству (это менеджеры, у которых в подчинении 5-6 ресторанов). В Университете, который находится в США в Чикаго, проходят обучение руководители департаментов. Помимо этого, существуют специальные программы развития и профессиональные курсы. Например, для HR есть отдельная система тренингов и классов внутри корпоративных университетов. Кроме Учебного Центра мы используем и внешние тренинги, но, опять же, системные тренинги. На прошлой неделе стартовала новая программа развития для директоров ресторанов «Макдоналдс», составленная с учетом наших потребностей.

Самое важное, на мой взгляд, помнить, что работа по обучению и развитию должна вестись системно. Если мы будет учить людей время от времени, то их средний уровень подготовки будет неизменным. Будут всплески, а затем падения. Важно поступательное развитие.

E-xecutive: Кто в компании отслеживает перспективных кандидатов и решает, что сотрудник достоин большего?

Т.Я.: На уровне ресторана – это задача директора. Ресторан – это фактически самостоятельное предприятие, которым управляет директор. Директор ресторана – ключевая позиция в компании, он управляет своей командой (это 100-120 человек), и одна из его задач выявлять «звездочек» внутри коллектива, продвигать их, помогать расти, обучать и т.д. В чем тогда состоит задача Отдела людских ресурсов? Во-первых, научить директоров и руководителей компании определять потенциал работников, во-вторых, предоставить средства, ресурсы и программы для обучения и мотивации. В любом ресторане директор может назвать несколько человек, которые готовы к повышению, и он знает, что нужно делать, чтобы его люди достигли успеха в карьере.

Регулярно проводятся аттестация всех сотрудников, и руководитель с каждым своим подопечным обсуждает его текущие результаты и возможности, а также предлагает ему направление для развития. Большое внимание на таких встречах (а это всегда беседа один на один) посвящается обсуждению конкретных шагов, действий, которые сотрудник лично должен предпринять, чтобы успешно идти вперед и добиваться успеха. Такая система позволяет нам формировать золотой запас на каждом уровне.

E-xecutive: А как можно научить человека видеть «звездочек»?

Т.Я.: Это действительно не просто. Первое – нужно знать своих людей. И знать по-настоящему, потому что тесты, анкеты и прочие бумажки не помогают, человека за ними не видно. Потом необходимо определить для себя критерии «звездности». Для нас, важно, прежде всего, желание человека учиться и идти вперед, навыки общения, умение работать в команде… Последнее для нас особенно актуально, ведь каждый ресторан представляет собой механизм, который может добиваться результатов только, если работает команда, а не одиночки.

Вот, наверное, основные критерии. И применяются они, в первую очередь, при приеме человека на работу. Ведь все начинается с отбора людей в команду. Есть мнения, что нужно найти желающих работать, а потом заставить их следовать корпоративным стандартам. На мой взгляд, это система не работает. Важно изначально найти правильных для вашей системы людей.

E-xecutive: Активный и массовый карьерный рост сотрудников – это одно из преимуществ вашей компании и сильный мотивирующий фактор. Однако это возможно, прежде всего, благодаря тому, что «Макдоналдс» постоянно растет и расширяется. Но ведь когда-нибудь вы остановитесь в своем развитии…

Т.Я.: Не думаю, что мы столкнемся с такой проблемой в обозримом будущем. На основании планов по развитию компании на ближайшие 10 лет, могу сказать, что основной задачей будет именно подготовка достаточного количества профессиональных менеджеров. Помимо этого, у нас есть опыт начала 90-ых годов, когда мы уже мы развивались очень консервативно. Первый ресторан открылся в 1990-ом году, в 1993-ем мы открыли второй и третий, потом два в 1995-ом году, то есть темпы развития были очень низкими.

Как бы не обстояли дела с открытием новых ресторанов, обучение и развитие команды всегда было для нас приоритетом и никогда не останавливалось. Ведь развитие возможно как по вертикали, так и по горизонтали. Что значит горизонтальное развитие? Это и вовлечение сотрудников в работу по различным проектам, что помогает человеку получать новые навыки и развиваться, это могут быть и перемещения между отделами. Мир вокруг нас меняется очень быстро, и мы должны соответствовать ожиданиям своих посетителей. То, что мы делали вчера на «отлично», сегодня может быть только «хорошо», а завтра это будет вообще не приемлемо. Поэтому и компания должна постоянно идти вперед, совершенствовать свои системы, технологии, что означает – постоянно учить своих сотрудников и повышать их профессиональный уровень. Так что… если хотите быть в лидерах, никогда не останавливайтесь на достигнутом.

E-xecutive: Новые принципы и системы часто воспринимаются сотрудниками в штыки. Как избежать подобных осложнений?

Т.Я.: Все должно строиться на эффективном общении с сотрудниками, необходимо всегда предоставлять полную информацию и получать от них обратная связь. Мы обсуждаем со своими работниками любые вопросы и всегда узнаем их мнение. Что сейчас, по их мнению, работает хорошо, а что нужно изменить. Такая обратная связь является базой для построения правил, политик и программ.

Многие программы были сделаны именно так. Приведу такой пример. Основная часть менеджеров и директоров ресторанов – это, конечно, молодые люди, а, значит, молодые семьи. И мы спросили у них: «Какой вопрос для вас сейчас наиболее актуален?» Оказалось, это вопрос собственного жилья. Так в 2005 году появилась Программа Кредитования для менеджеров «Макдоналдс». Мы провели переговоры с банком, получили от них согласие на предоставление специальной, более низкой ставки для наших сотрудников и плюс к этому компания компенсирует часть процентов по кредиту.

E-xecutive: Очень немного известно о среднем и высшем менеджменте компании, но масса людей часто ходит в рестораны, и поэтому у большинства складывается впечатление, что у вас большая текучесть кадров. Так ли это?

Т.Я.: У нас сама система подбора предполагает текучесть, да и специфика отрасли тоже накладывает свой отпечаток. Мы принимаем как тех, кто хочет работать у нас долго, так и тех, кто готов поработать только определенный период. Многие наши работники – студенты и очевидно, что, закончив образование, они идут работать по специальности. Мы благодарны и ценим сотрудников, которые долго и успешно работают в компании, не важно на какой позиции, и мы благодарны и говорим спасибо тем, кто был с нами совсем недолго, но отлично выполнял свои обязанности. Важно найти и принять нужных компании людей, которые соответствуют нашим стандартам, а срок работы каждый определит для себя сам.

Основная часть наших сотрудников молодежь, но есть сейчас у нас порядка 30% людей, работающих полный рабочий день, это люди более старшего возраста, которые ищут стабильную работу надолго.

E-xecutive: Несмотря на сложившееся общественное мнение, ваша компания регулярно входит в список лучших работодателей по всему миру по самым разным версиям. В чем секрет подобного постоянства?

Т.Я.: Главное – завоевать доверие и уважение сотрудников. Вовлеченность и, соответственно, высокие рейтинги достигаются внутри компании, тем отношением, которое проявляет руководство к своим людям. Это не лозунги, это предельно конкретные действия. Мы стараемся создавать такую атмосферу в коллективе, в которой людям будет приятно работать, в которую они захотят прийти.

«Макдоналдс» регулярно проводит опрос мнения работников. Но опрос – это технический процесс, важно, что дальше. По итогам этих опросов составляется план действий,  как на уровне ресторана, так и на уровне компании, если это какие-либо вещи, которые нужно изменить по системе в целом. И вот это дает людям уверенность в том, что они услышаны и их мнение важно для компании.

У нас очень много различных программ и мероприятий для сотрудников, таких как Программа поддержки образования, День Благодарения, пикники, дискотеки и многое другое. Доверие, уважение людей появляется, когда вы честны, открыты, когда вы готовы обсуждать проблемы, когда вы готовы разделить успех компании с каждым сотрудником.

E-xecutive: Расскажите, пожалуйста, о вашей системе поощрений и компенсаций.

Т.Я.: Программ очень много, просто приведу несколько примеров.

Для работников существует система повышения ставок каждые три месяца. Если вы работаете отлично, ваша почасовая ставка может вырасти за год на 36%. Для работников ресторанов, которые имеют полный рабочий день, предусмотрены выплаты ежемесячной премии и компенсации за транспортные расходы. Для детей сотрудников предоставляем путевки в летние лагеря отдыха, в санатории. Для менеджеров предусмотрен тоже целый ряд интересных программ.

E-xecutive: Многие компании стараются давать одинаковый набор льгот и топам, и обычному персоналу. Вы придерживаетесь этой системы?

Т.Я.: Мы используем другой подход. Пакет компенсаций и льгот должен соответствовать ожиданиям сотрудника и соответствовать уровню ответственности и обязанностей по вашей должности.

E-xecutive: Как, на ваш взгляд, должна строиться премиальная система?

Т.Я.: Человек должен получать вознаграждение за достигнутые результаты. Это могут быть очень небольшие достижения, но их обязательно нужно отмечать. Премиальная программа для менеджеров ресторанов «Макдоналдс» построена, например, на оценке двух основных факторов – результаты работы команды ресторана в целом и личный вклад каждого.

В «Макдоналдс» есть программа «Награда за выслугу лет». Мы всегда отмечаем людей, которые проработали с нами год, пять, десять и больше.

E-xecutive: А как вы относитесь к системе штрафов?

Т.Я.: «Макдоналдс» не применяет систему штрафов. Если есть какие-либо нарушения, главная задача в том, чтобы объяснить работнику в чем он не прав и прийти к согласию, что это повторяться не будет. Эта система более эффективна, потому что люди оценивают подход, когда с ними разговаривают и объясняют. В основе всех наших политик и правил лежит Трудовой Кодекс РФ.

E-xecutive: Как часто вы говорите с сотрудниками об их карьере?

Т.Я.: Минимум это делается раз в полгода. А непосредственно план развития карьеры и перспективы зависят, конечно, от позиции. Чем выше уровень, тем более долгосрочный план составляется. Для позиции менеджера по производству (у них в подчинении 20-25 ресторанов), как правило, это 3-х летний план. Если говорить о позиции работника ресторана - это план на полгода или год вперед.

E-xecutive: Самая большая сложность, с которой может столкнуться руководитель, когда ведет подобный разговор с человеком?

Т.Я.: Самая большая опасность – это надавать обещаний, а потом ничего не сделать. Это значит потерять доверие и уважение своего подчиненного. Разговор о карьере – это диалог, результатом которого должно быть понимание того, что нужно сделать сотруднику, чтобы развиваться и какую поддержку окажет ему руководитель.

План развития – это не общие слова, а конкретные сроки и действия, как руководителя, так и подчиненного. План не должен быть слишком большим, это 2-3 ключевые цели. Они должны быть интересны сотруднику, выполнимы, определены по времени  и отражать реальные потребности в развитии. Если это не так, то вряд ли будет результат.

E-xecutive: Практикуете ли вы такую вещь, как собеседование при увольнении?

Т.Я.: Да, мы проводим такие интервью. С любым увольняющимся сотрудником будет разговаривать руководитель. Мы хотим понять, почему человек уходит и какое впечатление от работы в «Макдоналдс» у него остается. Эта информация чрезвычайно важна, потому что помогает понять, какие есть проблемы, что, возможно, нужно изменить.

E-xecutive: Вы делаете контрпредложение при увольнении?

Т.Я.: Все зависит от конкретной ситуации. Есть люди, которых мы хотим удержать, и тогда обязательно будем искать варианты решений. Работнику ресторана, например, мы можем предлагать другой график работы, если это студент и у него не получается совмещать учебу и работу, это может быть внеочередной отпуск и т.д.

Если речь идет о ком-то из менеджерского состава, можно предложить перейти в другой отдел, попробовать себя в каком-то другом месте. Мы пытаемся сказать сотруднику следующее: «На 100 % будь уверен в том, что это правильное решение для тебя». Кроме того, мы оставляем возможность вернуться. Если через какое-то время человек приходит обратно, то есть вероятность того, что мы снова примем его при условии, что это был отличный работник. Как правило, наши менеджеры уходят в другие компании с существенным повышением в должности. Уровень их профессиональной подготовки очень высокий и это позволяет им получать существенно более высокие позиции. Мы можем только пожелать им успеха и гордиться тем, что наши люди настолько востребованы.

E-xecutive: По каким критериям вы отбираете людей в менеджерскую  команду?

Т.Я.: Когда мы принимаем людей извне, мы в первую очередь смотрим на их потенциал. Мы стараемся брать людей, которые действительно смогут расти и идти вперед. Потому что просто закрыть вакансию не так сложно, но наша задача – принять человека, который будет расти в компании.

Главная / HR менеджмент / Опыт коллег (34) /