Корпоративный яд (сайт HRM.ru, 14 декабря 2007)

Евгений Власов

Мне приходилось слышать, что эйчары – люди недобрые. Это связано с некой профессиональной спецификой, которая деформирует личность, давит ее теплые и светлые качества. Чем выше позиция и крупнее компания, тем меньше в профессии психологических, понимающих компетенций и больше менеджерских. Взять хоть актуальную концепцию HC – человеческого капитала – что она означает? Человек, который стоит, команда, которая стоит денег, причем ценность команды в идеале выше суммы ценностей ее игроков. В HC можно вкладывать, он обладает ликвидностью и может, накопив стоимость, уйти, не дай бог, к конкуренту. Итак, люди, капитал это или ресурс, работают за деньги, выполняют должностные инструкции, но никогда не смогут оставить за проходной свой характер, свои эмоции и свою личную жизнь.

Что с этим делать? Мы писали о концепции Эмоционального Интеллекта и о том, что «есть такие люди», у которых управленческие или менеджерские качества развиты как бы от природы. Тренеры предлагают эти способности развивать и совершенствовать. Наши эксперты считают, что менеджеры с высоким эмоциональным интеллектом как раз те, кто эффективно управляет людьми и наоборот. Управление всегда связано с иерархией, и далеко не все им занимаются, находясь на вершине пирамиды. Большей части людей не удается дойти до вершины. Что, у них с эмоциональным интеллектом проблемы?

Итак, большинство менеджеров работает, находясь в середине иерархической цепочки, испытывая на своей шкуре управленческие таланты топов. С точки зрения теории стресса Селье, находясь в абсолютном комфорте, человек теряет мотивы к деятельности, к развитию. Поэтому некоторый уровень стресса полезен для того, чтобы удерживать тонус группы и организации. Но я уверен, что люди в большинстве компаний и государственных организаций переживают этого закаляющего и мотивирующего стресса не так уж и много, большая часть стрессовых воздействий непродуктивна.

Если управленческие решения руководства или ситуация на рынке вызывает чувство безысходности, как реагировать менеджеру? Если ваш руководитель, в детском прошлом учившийся на тройки, груб и бесцеремонен, а у вас два высших образования и вы с этим ничего не можете поделать? Ведь в ситуации перегрева кадрового рынка далеко не все люди занимают позиции по своим способностям. Что делать, если проект, к которому вы привязаны сердцем (именно поэтому вы преуспели), больше не интересен новым хозяевам холдинга?

Находясь в стрессовой ситуации, люди не могут выражать в полной мере свои эмоции, многое запрещено культурным и корпоративным кодом. Особенно это запрещено подчиненным, для которых нарушение этих правил нередко становится однократным и последним. Тот, кто управляет, не может обойтись без эмоциональных ядов, которыми насыщена корпоративная атмосфера. Наилучшей и единственной, пожалуй, книгой, которая раскрывает тему токсичности корпоративной жизни является произведение Питера Фроста.

Книга, выпущенная на русском языке издательством «Вершина», оформлена в депрессивно-фиолетовом и агрессивно-оранжевом цветах и является по сути своей реквиемом. Она написана автором, знающим о своей смертельной болезни, и поэтому поражает читателя честностью, проработкой деталей – привлечена масса экспертов по эмоциональным проблемам корпоративной жизни.

Эйчар-отдел назван Фростом «отделом по работе с душевной болью», введено определение и описаны функции «чистильщиков», которые играют огромную роль в поглощении и трансформации корпоративных, управленческих токсинов. Сам Питер Фрост уверен, что его болезнь связана с напряженной и токсичной работой менеджера в образовании: многочисленные управленческие конфликты, вечные стоны преподавателей, которым не хватает ресурсов и мастерства, подтачивают иммунитет и приводят человека к нездоровью.

В качестве примера токсичного менеджера, Фрост рассказывает об одном управляющем, который в кабинете держал два аквариума, один с разноцветными золотыми рыбками, а другой – с пираньями. Подчиненному предлагалось ассоциировать себя с одной из мирных рыбок, а когда тот не справлялся с планом, менеджер демонстративно скармливал его "представителя" пираньям. По моему мнению, это еще не самое токсичное поведение: хуже, когда люди едят живьем друг друга.

В роли чистильщика может выступать как руководитель, так и подчиненный. В его «обязанности» входит рефрейминг управленческой ругани, поглощение агрессии злых клиентов компании и ободрение тех, кто пал духом по корпоративным или по личным причинам. Как правило, активность этих людей не поощряется руководством компании, поскольку на практике любые эмоциональные проявления принято считать слабостью, и корпоративные гимны и книги посвящены только тем, кто проявляет силу и выносливость. Тот, у кого все это заканчивается, автоматом переносится за рамки корпоративной культуры. Чистильщик организует особое пространство для того, чтобы раненый в корпоративных битвах мог бы отсидеться в безопасности, снизив свою выработку на период восстановления.

В обыденной практике считается естественным, если процесс исцеления происходит на больничном. Но тогда компания полностью теряет работника, может быть и ценного, на ощутимый срок. Если в коллективе действует чистильщик, и общий корпоративный фон не агрессивен по отношению к «раненым», то исцеление происходит на рабочем месте и гораздо более быстрыми темпами. Больничный – это, конечно, извинение, но какая от этого выгода компании?

На мой взгляд, общая токсичность организации, находящейся в застое, на плато своего роста, выше, чем новой и быстрорастущей. В компании-рыночном лидере меньше места для неправильных менеджерских решений. Но общее исследование неизмеряемых величин, а токсичность – это лишь метафора, субъективность – дело будущего, особенно в России. Можно, конечно, предположить, что работа фронт-офиса более токсична. Можно предположить, что организации армейского типа, нерыночные монополисты также токсичны внутри себя. Но исследования и последующая формализация роли «чистильщиков» в компаниях не принесут результата, как предупреждает автор книги. Их возникновение в организации является естественным. Нужно лишь поощрять, замечать их деятельность, не препятствовать ей и учить их самих не истощать свои эмоциональные ресурсы до предела.

Вообще, книга Фроста неприлична: многие ее представления тенденциозны и веют кислым интеллигентским гуманизмом. Ее выходу в США предшествовали террористические атаки, падение близнецов и кризисные явления в экономике, которые породили рост неуверенности в будущем, сомнения в своей исключительности и «правильности». Своевременны ли для России идеи Фроста? С одной стороны, нет: экономика находится в стадии роста. С другой стороны, предприятия начинают чувствовать кризис кадрового рынка, и в этой ситуации HR-стратегия «понимающей компании» или «нетоксичной корпорации», в которой приветствуется деятельность эмоциональных «чистильщиков», а корпоративная культура становится экологичной, вполне достойна продвижения. Такая компания получает на рынке неоспоримое преимущество.

Главная

HR менеджмент

HR на заметку (34)