Делегирование полномочий: что, как и кому

Делегированием полномочий называют передачу руководителем части своих дел другим лицам, которые будут нести ответственность за их выполнение. В случае эффективного использования этого приема выгоду получают и те, кто отдает полномочия, и те, кто их приобретает, и вся компания в целом, т.к. с его помощью одни получают возможность заняться более важными и срочными делами, другие – заявить о себе как о способном работнике. Делегирование может принести компании много ценных плодов, поэтому многие руководители и прибегают к этому инструменту. Но чтобы получить желаемый результат, нужно знать, что и как можно и нужно делегировать.

Начнем с того, что рекомендуется, а что не рекомендуется перекладывать на чужие плечи. Резонно, во-первых, доверять своим подчиненным работу, которая для вас является рутинной, - для них же она станет возможностью проявить себя с иной стороны, ощутить свою ценность как специалиста и приобрести новый опыт. Во-вторых, те задания, которые сотрудники могут выполнить на более высоком уровне тоже нужно поручать им. Ведь один человек довольно редко может быть хорош во всех областях деятельности в равной степени, поэтому специализированные задания должны выполнять специалисты. То же самое можно сказать и о решении частных задач и проблем, возникающих в определенном отделе компании. Вы, как хороший руководитель, конечно, знаете ситуацию в каждой «клетке» вашей компании, но все же не настолько хорошо, как те, кто в ней трудится каждый день. И, наконец, делегировать подготовительные работы по каким-либо проектам – это тоже очень выгодное решение для всех сторон. Один из главных принципов, которым советуют пользоваться при передаче полномочий, – это «Все, что могут выполнить сотрудники, должны делать сотрудники».

Ну, а непосредственные обязанности руководителя так и должны оставаться его «собственностью», и такие функции, как постановка целей и задач, решение глобальных проблем и контроль результатов выполнения задач и достижения целей делегировать нельзя. Оценка деятельности сотрудников, система их поощрений и наказаний, мотивирование исполнителей – то, что должен проводить сам руководитель. Когда перед компанией стоит вопрос о выполнении операции с высокой степенью риска, именно руководитель должен взять на себя принятие решения, начать дело и довести его до конца или же отказаться от проекта. Не имеет смысла делегировать срочные дела, разъяснение сути которых, подготовка и передача информации по которым займут слишком много времени – их лучше выполнить самим. И, конечно же, нужно рассчитывать только на себя, если речь идет о решении какой-либо конфиденциальной задачи, поставленной перед вами руководителем, партнером или клиентом.

Значение делегирования трудно переоценить, но далеко не все, стремясь использовать этот рычаг управления, могут правильно его применить. Теперь, зная, что делегировать можно и что нельзя, попытаемся обозначить основные ошибки, которые при этом допускают руководители. Первая ошибка – это неправильно рассчитанное время на достижение поставленной задачи. Эта погрешность дает о себе знать, когда сотрудник, который помимо нового поручения выполняет и свою текущую работу, не успевает уложиться в рамки отведенного на реализацию проекта времени. Это может быть обусловлено и тем, что руководитель «передержал» проект у себя, и тем, что он просто неправильно рассчитал сроки его возможного выполнения. Вторая ошибка – передача полномочий человеку, который в этом не заинтересован, лишен мотивации и способностей к предполагаемому делу. Ведь возможно то, что работник, привыкший выполнять одну и ту же работу и никогда не берущий на себя ответственность, не будет готов или не заинтересуется новыми поручениями и возможностью карьерного роста. Третья ошибка – вмешательство в проект. Это не значит, что вы не должны контролировать его выполнение, но и постоянно напоминать о себе, подсказывать, стараться дать какой-то совет может «отпугнуть» сотрудника, который уже все продумал по-своему. Но вместе с тем, исполнителю задания нужно дать понять, что если у него появятся проблемы, он может прибегнуть к вашей помощи и поддержке. Еще одна ошибка связана с тем, что руководитель дает сотруднику задания, выполнение которых и так входит в его обязанности. При этом начальник считает, что он дал подчиненному часть своих полномочий, сотрудник же – что его «нагрузили» работой сверх нормы. 

Вероятно, делегирование не станет эффективным в первый же раз, особенно если вы не знали основных его принципов или не уделили им должного внимания. И, напротив, их знание повышает шансы на то, что и вы, и сотрудник останетесь довольны открывающимися возможностями.

Ирина Иванова