Лидеру – быть? ("The Career Forum online", 2 февраля 2008)

Галина Козорезова

«Быстрее, выше, сильнее!» – этот олимпийский девиз всегда актуален для компаний и населяющих их карьеристов. Традиционно считается, что быть лучше всех – значит, быть лидером. Но так ли это на самом деле? Нужны ли корпоративные лидеры? По какой траектории они ведут компанию к намеченным целям? И если эти люди так необходимы менеджменту, то как их выделить из офисного персонала?
Мода на лидерство
Она существует. Взять хотя бы огромное количество индивидуальных и корпоративных тренингов по выращиванию лидеров или многочисленные интернет-дискуссии, посвященные тому, «как воспитать лидерство». Чуть реже спрашивают, зачем это вообще нужно?
Начнем с того, что формальное лидерство не всегда совпадает с действительным. Например, в компании SAP лидерство по определению не может быть обусловлено чисто формальными обстоятельствами. Лидер — это тот, кто идет впереди, кто ведет за собой, у кого можно учиться профессии. Так, Владимир Дмитриев, директор департамента по развитию бизнеса в области консалтинга и обучения, проработавший в SAP СНГ уже 11 лет, признает, что постоянно занимается самообразованием и всегда задает себе вопрос «Чему люди в моей команде могут научиться у меня?». Ведь его непосредственные подчиненные — одаренные, взыскательные профессионалы, и чтобы быть для них достойным лидером, просто необходимо «держать себя в тонусе»: много читать, быть в курсе последних новостей и профессиональных достижений.
Понятие «лидер» всеми трактуется по-разному. Ксения Сатина, консультант департамента оценки персонала CBSD, так называет людей, которые оказываются в нужное время с нужной идеей. Лидеры могут привнести вклад в развитие компании, дать стимул, который выльется в определенный результат. «Такие люди необходимы компании для объединения сотрудников под знамена руководства, — утверждает Елена Гуревич, руководитель отдела корпоративного обучения УЦ «ЗНАК». — Это «зажигалки» новых идей в умах и сердцах не только рядовых сотрудников, но и топов».
Правда, ваша «зажигалка» может не только зажечь фитиль, но и моментально расплавить воск. Анна Антоновская, руководитель проекта People Solutions, видит в существовании корпоративных лидеров некоторую опасность. «Харизматичный лидер» и «хороший менеджер» – между этими понятиями зачастую нельзя поставить знак «равно». По опыту работы с клиентами Анна Антоновская знает, что среди таких людей часто встречаются специалисты, умеющие, например, хорошо продавать, но не способные должным образом завершить сделку. Или они «поджигают» коллектив таким количеством идей, что он «сгорает» – зажигательные идеи не всегда подкрепляются проработанными тактическим, а иногда и стратегическим планами. «Сейчас наступило время спокойных менеджеров, которые умеют управлять и считают большей ценностью «Я в команде», чем «Я впереди команды», — заключает руководитель проекта.
И еще одна трудность заключается в том, что лидеры с позитивным профессиональным опытом зачастую не горят желанием повышать свой образовательный уровень. «С корпоративными лидерами сложно на первой стадии обучения — стадии «проблематизации», когда им объясняют, что у них не так, в какой области нужно «подрасти»», — считает Ксения Сатина. И чтобы убедить лидера в существовании вещей, которых он не знает и которым его может обучить тренер, потребуются огромные усилия.
И все же большинство руководителей признают, что словосочетание «корпоративный лидер» — не дань моде. Такие люди нужны и важны: в качестве рулевого, проводника идей и энерджайзера, за которым будет подтягиваться остальной коллектив. Любовь Чубенко, директор по персоналу компании Blackwood, считает, что роль корпоративных лидеров огромна. Идеальна ситуация, когда роль «ведущего» достается топ-менеджеру. Но нередко бывает и так: руководитель — хороший организатор-администратор, но лидерской искры в нем нет, люди за ним не идут. В этом случае эмоциональным лидером может выступить кто-то другой, более подходящий на эту роль. «Современные реалии таковы, что компании, которые хотят занять лидирующую позицию на рынке, не могут полагаться только на послушных и бездумных исполнителей, — не сомневается Михаил Козлов, тренер Time Manager International (TMI). — Поэтому современным, быстро развивающимся организациям очень важно раскрыть потенциальных лидеров среди своих сотрудников, научиться выращивать их и поощрять».
Лидерами не рождаются, ими становятся
Для вас это утверждение или вопрос? Ксения Сатина убеждена: либо человек —лидер, либо нет. Да, можно научить и дать какие-то лидерские инструменты, которые помогут убеждать людей в своей правоте, принимать решения, мотивировать. Но гарантий, что с этим инструментарием сотрудник станет лидером, нет. Один из главных постулатов корпоративного лидерства — принцип добровольности. Лидера нельзя навязать — коллектив сам выбирает его. «Если руководители понимают, кто из людей в отделе является лидером, то именно через него они могут повлиять на остальную группу — продвигать свои идеи, не просто «спуская их сверху», а убеждая именно этого человека в необходимости каких-либо изменений, преобразований или реформ», — уверена Любовь Чубенко.
Елена Гуревич отмечает и другие принципы — открытость, командность и честность, как бы пафосно это ни звучало. Никаких корпоративных войн, дружбы «против» кого-то, зарабатывания дешевого авторитета. Лидер — позитивный, не стремящийся рубить с плеча человек. Его добровольная миссия — доброжелательный настрой в коллективе, отсюда и наивысшие результаты в работе всех коллег. По крайней мере, так должно быть.
«Компания не воспитывает лидера, а создает необходимые условия, в которых человек может проявить свои лидерские качества», — отмечает Алексей Волохов, директор по обучению и развитию компании 3M. И все же дело не только в условиях и стремлении. Выделиться из «букета» сотрудников сможет не каждый цветок. Можно предугадать, кто в скором времени «выстрелит». Говоря научно-практическим языком, Михаил Козлов указывает на общие для лидеров характеристики:
• Лидер всегда четко знает свои цели и всегда нацелен на результат
• Лидер обладает эмоциональной компетентностью, которая сегодня выходит на одно из первых мест среди остальных лидерских компетенций. Современный лидер четко понимает природу своих эмоций, зная, насколько сильно его эмоции передаются сотрудникам компании
• Современный корпоративный лидер гибок и открыт новым знаниям, он постоянно получает новые знания и личностно растет
• Лидер имеет высокую энергетику, самоотверженность и др.
И здесь большую роль должны играть HR-отделы, которые проводят оценку персонала по различным методикам, выявляют неформальных лидеров среди рядовых сотрудников и направляют их или организуют внутри компании различные обучающие программы и тренинги, позволяющие развить у них лидерские качества. Например, в компании 3М, в которой говорится о корпоративной культуре как об инновационном продукте, приветствуется личная инициатива и желание рисковать. А эти качества, как известно, присущи лидерам. «Поддержка программ лидерства со стороны высшего руководства компании может выражаться, например, в том, что топ-менеджеры выполняют функции не только спонсоров программ, но и выступают в качестве коучей, менторов и тренеров», — говорит Алексей Волохов. А довершают шлифовку лидерского «Я» новые проекты и задачи в сочетании с ротацией по департаментам этой международной компании. Комбинация методов доказала высокую эффективность в его формировании.
На своем месте
Компании не нужны коллективы, полностью собранные из лидеров. К чему железнодорожный состав, составленный лишь из локомотивов, которым нечего (некого) вести за собой? Поэтому не нужно пытаться зажечь каждого сотрудника. Его горящий взгляд, не подкрепленный природными лидерскими качествами, может лишь дестабилизировать работу остальных. Человек попросту окажется плохим лидером. Но, по словам Любови Чубенко, чаще случается, что такие люди оказываются не на своем месте и, несмотря на свои лидерские задатки, занимаются работой, не требующей применения этих качеств, что приводит к «закисанию» и осознанию того, что занимаются не своим делом.
Бывают и противоположные случаи, когда для пробуждения лидерских качеств «в нужном месте и в нужное время» необходим некий импульс, катализатор процесса развития личности. «Иной раз стоит смоделировать ситуации, которые помогут сотруднику, прежде всего, самому понять, на что он способен, и поверить в свои силы, — говорит Режис Ломм, глава представительства компании Pfizer в России. — И этот «аванс доверия» будет десятикратно возвращен компании».
О пользе лидеров в заключение отметим и еще один фактор полезности. Формирование «стоимости» компании в некотором роде подразумевает под собой влияние лидерских качеств руководителя на уровень развития компании, создания ее имиджа на рынке, положения среди других компаний. «Для меня очень ценно то, что настоящие корпоративные лидеры умеют формировать имидж компании как работодателя, ведь у многих людей название компании часто ассоциируется с каким-то конкретным человеком», — резюмирует Любовь Чубенко.