Эйчар-менеджер должен смотреть на мир и на людей глазами ребенка (сайт HRM.ru, 19 февраля 2008)

Евгений Власов

Юрий Вировец, президент ГК Headhunter, на круглом столе «Как стать лучшим по профессии» говорит о том, каким должен быть эйчар-менеджер.

Когда мы задаем вопрос молодому специалисту, почему он пошел работать в эйчар, с персоналом, мы обычно слышим, что он любит работать с людьми: "Мне нравится работать с людьми!". Молодые представляют, что это все так ярко, открыто и позитивно. Но если мы углубимся в суть ремесла, мы попадаем на кухню. Кухня связана с полуфабрикатами, с приготовлением каких-то вещей, все не так радужно.

Я бы не хотел повторять предыдущего докладчика, хотел бы отметить, что профиль эйчар-специалиста нужно увязывать с той стадией развития бизнеса, на которой находится компания.

На этапе становления или стартапа, когда есть чистый лист бумаги, нужен авантюрист, некий остап бендер. Нужно быстро решать проблемы, быстро что-то делать, чтобы все случилось. На следующем этапе активного поступательного развития мы можем говорить о стаханове, об энтузиасте, который достигает поставленных задач бизнеса. На этапе стабильности важно оптимизировать процессы, что-то улучшать . Это значит, нужен некий эволюционист, дарвин. В итоге, когда бизнес меняется, когда наступает реорганизация, нужен уже революционер.

Что же должен уметь и делать HR-специалист? Понимать рынок и то, что происходит, организовывать работу, помогать линейным менеджерам, описывать оргструктуру. Нужно отбирать, обучать персонал, оценивать его деятельность. Правильно заполнять трудовые книжки, обеспечить кадровый документооборот.

Что же отличает HR-менеджера от любого другого менеджера? Мне кажется, HR – менеджер должен смотреть на мир глазами ребенка. Профессиональные компетенции отвечают на вопрос – как это все делать. В разных компаниях используют разные профили компетенций, их можно развивать. Но как смотреть на мир глазами ребенка, что это значит? Именно смотреть, это не значит действовать как ребенок.

Ребенок искренне интересуется, что происходит вокруг, его взгляд открыт. Он задает вопросы, у него нет фильтров, он живо интересуется людьми. Если они видит, к примеру, афроамериканца, у него нет предубеждений. Он пытается его понять, изучить. Ребенок может непосредственно общаться с людьми, взять и заговорить с человеком. Вот такие поведенческие компетенции.

И последнее, что отличает эйчара, это позитив. По количеству улыбок и позитива эта аудитория передо мной серьезно отличается от любых других аудиторий, потому что здесь собрались профессионалы HR-менеджмента.

Что делают художник и писатель? Они стараются передать себя в своих произведениях, свой взгляд на мир. Если мыслить по аналогии, эйчар, рекрутер будет подбирать тех людей, кто похож на него самого. Но истинный специалист будет лишен этого фильтра и прежде всего станет смотреть на человека с точки зрения бизнеса, его потребностей.

Вопрос Юрия Вировца, президента компании Headhunter, участникам круглого стола:

- У меня совсем неожиданный вопрос. Совершенно не поднималась тема связи HR-функций внутри компании с этикой. Не секрет, что мы живем в предельно циничное время, в компании приходит очень много сотрудников, которые мало думают об этике. В частности HR-ы, на мой взгляд, вообще никогда не думают об этом. Не секрет, что многие HR-практики сомнительны, например, out-staffing, вообще сомнительная практика с этической точки зрения. Здесь много говорилось о демографическом давлении, понятно, что оно будет замещаться миграционными потоками. Тема отношения к мигрантам и вообще тема «одноразовых людей», мне кажется, очень мало обсуждается HR-ами и очень мало находится в поле дискуссии. Это больше пожелание к Школе HR, чтобы вопросы этики и вопросы бизнеса входили в поле вашей дискуссии, потому что HR-ы об этом совершенно не думают. Вопросы бизнеса очень часто противоречат неким общеэтическим человеческим нормам. На мой взгляд, HR должен являться неким носителем, камертоном для оценки бизнес-стратегии с общечеловеческой, этической точки зрения. Хотелось бы услышать по этому поводу мнение уважаемых HR-ов. Спасибо.

Сергей Литовченко:

- Вопрос, на мой взгляд, правильный, особенно если мы посмотрим на то, как развивается весь мир. Тема этики в бизнесе присутствует в HR, а также в образовании вообще, потому что она бизнес находится на стыке очень многих противоречивых интересов.

Есть ли реплики, комментарии?

Марина Пахомкина:

- Вы имеете в виду человеческую этичность или этичность бизнеса? Если говорить про этику бизнеса, а сейчас даже государство требует максимальной прозрачности и социальной ответственности, то HR придется ее соблюдать. Мы видим, что количество компаний с «черной» заработной платой просто драматически снижается. При любых решениях HR-у придется обязательно учитывать репутационные риски компании, если не сейчас, то в будущем. Это диктуется развитием общества. Если говорить про личную этику, про моменты, находящиеся на стыке, то когда ты кого-либо увольняешь или когда происходят какие-то вещи, ты задумываешься, а хотел бы ты, чтобы с тобой так поступили. Это действительно очень интересный вопрос, и, я думаю, будет очень ценно разобрать такие ситуации, которые связаны с твоими ценностями и с тем, что тебе диктует бизнес в школе.

Мария Ремова, Watts&White:

- Я хочу задать следующий вопрос, возвращаясь к предыдущему вопросу по поводу ответственности за принимаемые решения, разделение ответственности линейных руководителей и директоров по персоналу. Во многих западных компаниях бюджет на персонал находится не в ведении дирекции по персоналу, а бюджет на рекрутмент, бюджет на обучение находится в ведении линейных менеджеров подразделений. У директоров по персоналу есть собственный бюджет на своих людей, тем не менее, они участвуют в формировании бюджета по подразделениям на все направления деятельности, но при этом бюджет находится полностью в ведении линейного менеджера. Как Вы считаете, насколько применима эта практика в России? Нужна ли она вообще? Чему она способствует: меньшему контролю или, наоборот, большему вовлечению линейных менеджеров в HR-процедуры? Спасибо.

Марина Олешек:

- Я не понимаю, как можно выполнять собственную функцию и развивать организацию с помощью людей, не имея на это бюджета. Я не вижу в этом логики. Я знаю о таких практиках, мы сами собирали бюджеты из линейных подразделений ВТБ и консолидировали их в HR-бюджет, которым мы управляем. На сегодня я могу сказать, что у Группы ВТБ HR-бюджет больше миллиарда. Я не могу понять, как это можно делать, не имея денег, и что потом объяснять линейному менеджеру? Это нелогично. Как можно отвечать за результат, не отвечая за деньги? Это вторая, оборотная, сторона медали. Я понимаю западные компании, я видела эти практики, опыты. Были практики, когда приходилось работать с такими вещами, получается просто бесполезная трата времени на линейного менеджера для того, чтобы «выбить» из него эти деньги. Для решения любой задачи вы обязаны быть владельцами комплексного ресурса.

Елена Новикова:

- На самом деле эта ситуация не неожиданна, и то, что Вы в своем вопросе затронули – это серьезная проблема, потому что она сводит роль HR-а к функции «подай, принеси, пошел вон». Таких примеров очень много. Если Вы хотите развиваться в области HR, Вам нужно из такой компании уходить или можете брать себе бюджет, если штаб-квартира не находится в Цюрихе или в Лондоне. Вы можете не хотеть развиваться, такое тоже может быть, можно оттачивать свое мастерство на уровне конкретных маленьких операций, но тогда Вам вряд ли нужна эта Школа. Идеология Школы – это формирование некоего партнерского мировоззрения и формирование стратегического мышления, а какая стратегия может быть, если ты «подай, принеси, пошел вон». Это очень распространенная роль, мы, рекрутеры, очень сочувствуем таким людям и, к сожалению, мало, чем можем им помочь.

Главная

HR менеджмент

HR на заметку (34)

Эйчар-менеджер должен смотреть на мир и на людей глазами ребенка (сайт HRM.ru, 19 февраля 2008)