Особенности национального капитализма. Компания – семья (сайт HRM.ru, 11 апреля 2008)
Особенности национального капитализма. Компания – семья (сайт HRM.ru, 11 апреля 2008)
Павел Горбачев
Еще 10-15 лет назад в России такой тип корпоративной культуры царил в большинстве компаний. Энтузиазм, азарт, полное доверие и - все «для дома, для семьи». О том, как работается эйчару в «семейной тусовке».
В Москве 3 апреля
«Старая в альбоме есть фотография, мы на ней словно мафия….»
Ирина Монина: «Эйчаром я работаю более 5 лет, и могу уверенно заявить, что сейчас хорошего профессионала обычным компенсационным пакетом не привлечь. Надо сделать так, чтобы человек в компании почувствовал себя человеком. Я расскажу вам о том, как работает корпоративная культура у нас. Но прежде обратимся к этапам развития организации: 1) семья, 2) механизация, 3) внутреннее предпринимательство, 4) стандартизация (управление качеством). На каждой стадий жизни в компании существует своя корпоративная культура.
На стадии «тусовка» компания представляет собой start-up: все работают в небольшом сплоченном коллективе, где есть собственные бизнес-идеи. Инвесторы и генеральные директора – либо друзья, либо близкие люди. Здесь о должностных инструкциях говорить просто не имеет смысла, потому что все работают на энтузиазме и внутренней активной мотивации достижения цели: неважно, сколько мы работаем, главное – та мечта, которая нас всех объединяет. У компании - «семьи» все двигается само собой.
Я это рассказывают к тому, что человек, идущий устраиваться на работу, хочет оставаться человеком. Может, это мое лично мнение, но я сама так считаю, и притягиваю к себе людей с подобным отношением.
Наша компания «Совлинк» пытается пытается перейти с первого этапа «семья» на второй «механизация» уже долгие 13 лет».
|
Комментарий HRM.ru Очень подробно об этапах развития компания написано в нашей статье «Жизненный путь организации в бизнесе». Главное отличие развития цивилизованного западного бизнеса от большинства отечественных компаний состоит в том, что там старт часто начинаться уже с этапа «механизации», минуя «тусовку», столь характерную для нашей страны в эпоху зарождения рыночных отношений. Если компания задерживается на этапе «тусовки» дольше, чем 3-4 года, то там устанавливается иерархия, внутренние связи укрепляются, и компания превращается в «семью». Стадия «семьи» соответствует длительному развитию торговли и предпринимательства в мире вплоть до XX вв., когда успешными могли быть объединения людей по семейному или артельному типу. |
Ирина Монина: «Мы являемся финансовым бутиком, который работает на рынке ценных бумаг и предоставляет банковские услуги. Кто работал у нас, тот знает, что понять, почему мы достигаем таких внушительных финансовых результатов, просто невозможно. С точки зрения «механизации», у нас царит просто хаос. Тем не менее, все 15 лет мы очень успешны, и люди у нас работают те же 10-12 лет. Основной костяк живет как в семье. Все почему-то прирастают к компании и остаются здесь надолго. Я уходила, но потом вернулась снова, потому что у нас работать комфортно. Мне тоже эта компания по душе. Это главное определяющее слово. Ты приходишь на работу как в клуб, что-то делаешь, перемещаешься по офису, где все красиво и успешно, и где все тебя знают. Журнал корпоративный почитал – и день прошел. Внутри компании ты чувствуешь себя как в семье.
Так получилось потому, что основные акционеры принадлежат к тому типу людей, для которых очень важно находится среди родных и близких, то есть в семье. Наш мотивационный лозунг: «Все должны любить папу, и все будет хорошо». Человек, попадая в нашу компанию, получает поле для творчества, в котором есть минимум контроля. Но от тебя взамен требуют честности, преданности и лояльности. Если ты принимаешь ценности компании, то хорошо себя чувствуешь, хорошо в ней развиваешься.
Эйчару сложно выстраивать систему в работе с персоналом, если само руководство не поддерживает ее. Поэтому эйчару приходится подстраиваться под стиль руководства и транслировать то, что хочет руководство. Только в этом случае все будет хорошо. Руководитель всегда смотрит на мир и на компанию по-особому. И хочет чтобы эйчар транслировал это видение на сотрудников. При подборе эйчару приходится искать людей именно под эти качества. В результате люди подбираются под стиль главного руководителя, и всем от этого хорошо.
Если же эйчар очень продвинутый, сам живет по схеме внутреннего предпринимателя, то он старается очень профессионально выстраивать структуру, берет высококлассных профессионалов с собственными идеями. Когда он начинает понимать, что в управленческой среде нет этой структуры, то между ними начинается дикий конфликт. Руководство реализуется по своей программе, а квалифицированные сотрудники – по своей. Волей-неволей, активные эйчары уходят из компании-«семьи». Они ищут более развитые, более крупные и организованные компании. Им нужен драйв, они ценят командную работу и то самое внутреннее предпринимательство. У нас же все расслабленно, все комфортно.
«Предпринимателям» не важны удобства, им нужны абсолютно другие ценности, где вы можете работать допоздна, и даже спать на рабочем месте, и там это будет нормой. В маленьких компаниях-бутиках это не приветствуется, это может даже раздражать остальных.
Основная идея, которую я хочу донести до коллег: ищите компанию с таким руководством, которое подходит вам. Тогда вы будете очень успешны в конечном итоге как эйчар и профессионал. На каждом этапе развития организации нужно подбирать команду, которая будет этому этапу соответствовать. Тогда она будет замотивирована изнутри. Люди, имеющие общие ценности, поддерживают друг друга и заряжают энергией».
Об этапах жизни компаний мы спросили наших экспертов: Наталью Вишневскую, директора по персоналу «ИТ СЕРВИС Ритэйл энд Банкинг», и Романа Савицкого, начальника отдела обучения и развития персонала НК «Альянс».
HRM: Скажите, приходилось ли Вам встречать такие компании или работать в них?
Роман Савицкий: С известной натяжкой можно отнести к такому типу организаций ранний «Автофрамос», где я работал. А также еще одну компанию, которая явно находилась в кризисном этапе «тусовки», когда семейственность именно в прямом смысле, породив сначала соответствующую корпоративную культуру, стала пожирать самое себя, не переводя компанию на этап «механизации».
HRM: Что вы можете сказать о такой корпоративной культуре?
Роман Савицкий: Не могу отнести себя к крупным специалистам в области подобной корпоративной культуры. Но точно знаю, что в такой культуре огромную роль играют личные, а не деловые взаимоотношения и коммуникации, а также личность лидера и численность персонала.
HRM: Под силу ли эйчару, используя только лишь инструменты кадровой политики, помочь организации перейти на следующий этап – «механизация»?
Наталья Вишневская: К сожалению, нет. Руководство компании должно принять решение о переходе на новый уровень развитии компании, принимаю во внимание, что на первых шагах будет сопротивление со стороны сотрудников. Но в силах эйчара помочь сгладить подобный переход на следующий этап развития.
Роман Савицкий: Насколько я понимаю, эйчаров в чистом виде в таких компаниях не бывает. Сама функция HR-менеджмента предполагает определенную «механизацию». Для «семьи» характерно скорее наличие секретаря, которому вменено в обязанность заниматься подбором, или бухгалтера, ведущего кадровое делопроизводство, офис-менеджера, организовывающего обучение. Но это не эйчары.
HRM: Чем должен руководствоваться эйчар во время своей работы в компании-«семье»?
Наталья Вишневская: В таких корпоративных культурах эйчару сложно применять известные технологии и методы управления персоналом. Здесь эффективность взаимодействия зависит от правильной оценки каждого сотрудника, и HR-менеджеру придется принимать решения, основываясь на субъективной оценке, а не объективной.
Новая книга
8(926)919-67-47
Подписка на рассылку
Ближайшие клубы
События и новости
Заповеди руководителя