Тест как инструмент массового подбора (Кадровый менеджмент)

Мария Сухорукова

К массовому рекрутингу прибегают крупные компании, не имеющие возможности нанимать персонал «поштучно». Открывая филиалы в регионах, такие компании ищут десятки, а иногда и сотни сотрудников на базовые должности – прежде всего торговых представителей, продавцов, кассиров, сервисных инженеров. Часто на эти позиции принимают соискателей, не имеющих специальной подготовки. Их обучают уже на рабочем месте, поэтому основная задача рекрутеров – это отобрать кандидатов, которые могли бы быстро осваивать необходимые знания и навыки, легко адаптироваться. Практика ректрутинга как на Западе, так и в России показывает, что для большинства позиций выявить соискателей с высоким потенциалом помогают тесты профессиональных способностей, прежде всего вербальные и числовые тесты. Они не требуют специальных знаний, но позволяют определить, как человек работает с информацией (насколько быстро и точно).
Конечно же, тесты, предназначенные для позиций разного уровня, структурированы по-разному. Тест для секретарей не сложен, тест для топ-менеджеров рассчитан на значительные интеллектуальные усилия. Хотя и в том, и в другом случае специальные знания не требуются. Допустим, нам нужно установить, насколько хорошо кандидат может устранять неисправности в работе какого-либо агрегата. Можно предложить сотрудникам тест на диагностику неисправностей. Речь идет не о конкретном механизме, это абстрактная система, но ее элементы определенным образом связаны. Если человек видит логику взаимодействия узлов системы, значит, он в принципе способен выявлять неисправности. Тесты дают возможность определить, насколько гибким мышлением обладает соискатель, какой у него потенциал, а не какой конкретный опыт он имеет. Это ставит кандидатов в равные условия. Здесь мы говорим о другом тесте. Тест на диагностику неисправностей не числовой и не вербальный, а специфический для рабочих специальностей.
Таким образом, правильно подобранные тесты позволяют с высокой степенью достоверности судить о будущей эффективности кандидатов.

Надежность результата

Консалтинговые компании, специализирующиеся на психометрических методах оценки персонала, как правило, не разрабатывают специальные процедуры для каждого заказчика: Например, компания OnTarget адаптирует к использованию в России зарубежные методики и предлагаем свой собственный репертуар стандартных инструментов, которые прекрасно подходят для большинства позиций. Эксклюзивные тесты заказывают обычно в том случае, когда стремятся быть экономически независимыми. Дело в том, что, применяя стандартный инструмент, компания отчасти зависит от фирмы – разработчика тестов. Она как бы арендует используемую методику. Заказав эксклюзивные тесты, клиент получает их в полное свое распоряжение. Так что индивидуальные заказы иногда связаны не со спецификой позиции, а с другими мотивами. При этом универсальные тесты обладают достаточно высокой надежностью. Это подтверждается практикой: иногда, чтобы срочно закрыть вакансию, сотрудника нанимают на работу, несмотря на низкие результаты тестирования, но в конце концов его все же приходится увольнять.

Светлана Гатина, директор компании OnTarget

В IT-компанию, где работают творческие люди, набирали сотрудников на достаточно высокую позицию. До финала добрались двое кандидатов – молодой специалист без особого опыта работы, но с отличными результатами по тестам и претендент с низкими показателями по тестам, но с впечатляющим резюме и прекрасными рекомендациями. Взяли обоих: на место руководителя назначили опытного работника, молодого специалиста сделали замом. Через два месяца заместитель стал главным, а главного уволили за некомпетентность. Даже когда мы отбираем кандидатов на менеджерские позиции, тесты работают хорошо, хотя в этом случае тестирования недостаточно. Нужны и другие инструменты оценки – опросники, интервью, ассесмент и т.д.

Безусловно, идеального инструмента оценки пока не существует. Любой метод имеет свою погрешность. Отсеивая людей с низким результатом тестирования, работодатели отсеивают определенный процент соискателей, которые могли бы работать продуктивно и успешно. И наоборот: среди тех, кто успешно прошел тестирование, могут оказаться люди с невысоким потенциалом. Но он незначительный: в целом тестирование дает объективные результаты.

Технология тестирования

Массовое тестирование проводится либо в традиционной, бумажной, форме, либо с помощью интернета. И в том, и в другом случае кандидатов приглашают в специально отведенное для этого помещение и раздают бланки с тестами или предлагают обратиться к их электронному варианту.
Online-тестирование может проводиться как в офисе заказавшей подбор персонала фирмы или ее регионального представительства, так и в офисе рекрутинговой компании. Некоторые компании снимают для этой цели интернет-кафе. Иногда компания выделяет несколько дней на то, чтобы кандидаты в удобное для них время в удобном для них месте прошли тестирование. Соискателям рассылают логины и пароли, предлагают ввести учетную информацию на определенном сайте, пройти тестирование и отослать результаты по указанному адресу. Таким образом появляется возможность одновременно оценить всю группу соискателей и принять решение, с кем из кандидатов следует проводить дальнейшую работу. Именно так проводят тестирование в компании «М-Видео». Московский представитель фирмы выезжает, например, на открытие магазина в регионе. К этому моменту рекрутинговое агентство собирает группу кандидатов, которые прошли отбор по резюме. Снимают интернет-кафе и запускают электронную версию тестов. Если интернета нет, предлагают анкеты в бумажном варианте. Результаты в том и другом случае обрабатываются практически моментально. Консультанты советуют, тех, у кого низкие результаты, сразу отсеивать. Практика показывает, что в зависимости от региона уровень успешного выполнения заданий может быть разным. В сильных регионах – Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске, Екатеринбурге результаты выше, в слабых – ниже. Соответственно и представление о норме для разных регионов часто бывает разным.
Тестирование – лишь один из методов отбора персонала, это способ быстро отсеять наименее подходящих кандидатов, но, чтобы отобрать наиболее подходящих, необходимо прибегнуть и к другим инструментам, в частности провести интервью. У каждой компании обычно есть свой отработанный метод собеседования: это может быть обычное или структурированное интервью, интервью по компетенциям, беседа с менеджером. Тех, кто проходит все этапы успешно, нанимают на работу.

Нестандарт

20–30% кандидатов, приглашенных на тестирование, показывают результаты, не соответствующие требованиям работодателя. Иногда – в зависимости от региона – таких «нестандартных» соискателей бывает чуть ли не половина. Нужно ли их бескомпромиссно отсеивать? Не всегда. Жизнь диктует свои условия. Например, необходимо срочно закрыть целый ряд вакансий, а соискателей мало – выбор невелик. Если предъявлять очень жесткие требования – работников не найти.
Низкие результаты тестирования могут быть связаны с разными причинами. Например, человек работает хорошо, тщательно, точно, но очень медленно. Ему можно подыскать такую работу, где не нужно торопиться, или дать ему помощника, который сможет ускорить процесс.
Другой распространенный случай: человек работает быстро, но совершает много ошибок. Это, наверное, самые рискованные сотрудники. Очень часто они производят прекрасное впечатление на нанимателя за счет того, что очень энергичны. Но, к сожалению, они могут недослушать, недосчитать, недодумать, недосмотреть… Они начинают выполнять задание, еще не понимая, чего от них хотят. Иногда таким работникам помогают тренинги. Но в целом мы не рекомендуем брать их на работу.
Случается, что тестирование выявляет у кандидата более высокие способности, чем это требуется для той или иной позиции. Как реагировать на такие результаты работодателю?
Базовые позиции часто не предполагают возможностей серьезного роста. Соответственно, если взять сотрудника с высокими способностями на такую позицию, в течение какого-то времени он будет успешно работать, но затем, скорее всего, ему станет скучно, и он уйдет. Если у компании есть возможность перевести такого сотрудника в другой отдел, где у него появятся профессиональные перспективы, – он может остаться. Но если у работодателя такой возможности нет или если это не соответствует политике компании, работник уволится. Поэтому многие менеджеры по подбору персонала требования к результатам тестирования ограничивают не только «снизу», но и «сверху»». Как правило, кандидатов, показавших нестандартно высокий результат, не отсеивают, им предлагают другие позиции.

Базовые позиции обычно не предполагают дальнейшего карьерного роста сотрудника, поэтому кандидаты со слишком высоким результатом тестирования могут быть отсеяны
Тесты полезны при проведении аудита персонала. Потребность в оценке сотрудников предприятия возникает, как правило, в связи с реформированием организации, сменой ее политики, обновлением, открытием новых направлений и т.д. Результаты тестирования часто очень точно соотносятся с успешностью работы того или иного подразделения: высокие результаты показывают успешные отделы, низкие – «отстающие» коллективы. В целом тестирование позволяет получить целостную картину состояния кадров компании и принять правильные решения по кадровым перестановкам, скорректировать планы стратегического развития предприятия

Заблуждения и ошибки

Начиная применять психометрические методы оценки персонала, многие совершают распространенную ошибку: считая, что тестирование дает дополнительную вспомогательную информацию о соискателях, сначала предлагают им пройти интервью. Многие компании, в частности «М-Видео», поначалу использовали тесты как способ подтвердить решение, уже принятое в ходе беседы с кандидатом. Но тесты эффективны именно на первом этапе отбора. Они дают основание отсеять тех, кто заведомо не подходит на ту или иную позицию. Не нужно тратить время на личную встречу с кандидатом, нет опасности ошибиться, попав под обаяние энтузиаста с блеском в глазах, который, придя на рабочее место, может и не справиться со своими задачами, потому что энтузиазм не заменяет профессиональных способностей. Так что нужно правильно определять приоритеты: лучше, если интервью следует за тестированием, а не наоборот.
Существует еще одно характерное заблуждение: считается, что нужно использовать разные опросники, что человек, проходя один и тот же тест или тесты одного типа, может научиться их «обманывать». Но ни одна консалтинговая компания мира, ни одна компания с мировым именем не может себе позволить ежегодно разрабатывать новые версии тестов. Это требует очень большого труда. В то же время, если инструмент создан правильно, он может служить многие годы. Тесты не устаревают, потому что с их помощью измеряются способности, а не владение какой-либо информацией. Способности, характер которых не меняется со временем. Есть прецеденты в мировой практике, когда тесты служат по нескольку десятилетий.
Можно ли обмануть тест? Если он состоит из мини-задачек, у которых есть конкретные правильные решения, то, конечно, ответы можно выучить и добиться высокого результата.
Но профессиональные личностные опросники не имеют правильных ответов, потому что нет правильных и неправильных людей. Такие тесты позволяют выявить не только личностные особенности кандидата, но и то, какой стратегии он придерживается. Хочет ли он себе приписать какие-то положительные черты, которых на самом деле нет? Хочет ли он скрыть свои недостатки? Специальные служебные шкалы опросника покажут тактику заполнения, указывая на недостоверность данных. Переиграть профессиональный психологический тест практически невозможно.
Важно точно соблюдать технологию процедуры тестирования. Неправильно используемые тесты показывают ошибочные результаты, поэтому так важно проводить опросы под руководством и наблюдением профессионалов, создающих и применяющих психометрические инструменты оценки персонала – получать результаты из первых рук.

Петрова Екатерина, менеджер по персоналу Группы компаний «Бородино»

Действительно, массовый подбор – это одно из самых актуальных направлений в Hr-менеджменте. От нашей работы в этом направлении зависит немалая часть успеха компании в целом.
Группа компаний «Бородино» – крупный торгово-производственный холдинг, находящийся в постоянном развитии и, как следствие, ведущий к расширению своего штата, большая часть которого относится именно к массовому подбору. Речь главным образом идет о позициях в продажах – это торговые представители и мерчендайзеры, продавцы и кассиры; в логистике – водители и экспедиторы, в строительном направлении – бригады отделочников, строителей, гипсокартонщиков и т.п., от которых зависит многое в успешном развитии компании.
На сегодняшний день массовый подбор сам диктует свои правила.
Например, в нашей компании HR-отдел осуществляет подбор персонала для всего холдинга, включая регионы. Мы стараемся держать руку на пульсе, быть готовыми к подбору большего числа специалистов в той или иной области. Мы проводим исследования рынка, потому что для нас важно быть в курсе рынка труда, знать специфику компаний, отделов. Поэтому мы всегда в курсе, куда требуется персонал и что следует предпринять для удержания сотрудников.

Елизавета Самарина, заместитель генерального директора по управлению персоналом МОСТОЧЛЕГМАШа

ОАО «Мосточлегмаш» – это промышленный холдинг – производственно-торговое предприятие точного машиностроения и металлообработки, в которое входят четыре крупных производства. Укомплектование рабочими кадрами имеет ряд трудностей, связанных с объективными причинами. 80% всех предложений в Федеральной службе занятости по Москве и Московской области – это рабочие вакансии. Проблемы с данным контингентом испытывают все производственные предприятия.
Несмотря на то что ищущих работу на нашем предприятии не так много, большая часть приходящих (80%) кадров – это иногородние граждане РФ и граждане СНГ, которые ищут временную, сезонную работу без квалификации и с предоставлением жилья. Основная масса направленных из службы занятости (более 70%) – это женщины 40–55 лет. Москвичи и жители ближнего Подмосковья неохотно идут на предприятие из-за высокой интенсивности труда. Кроме того, их финансовые ожидания существенно выше, чем может предложить завод.
Большинство рабочих, уже принятых и работающих на производстве, воспринимают работу как временную, чтобы пересидеть какое-то время. Многие не рассчитывают свои силы и финансовые возможности, поэтому быстро увольняются и уезжают домой.
Главным критерием кандидатов при поиске работы являются:

размер заработной платы и стабильность ее выплаты;
хорошие отношения в коллективе;
уважение начальства.

Рынок неквалифицированного персонала характеризуется высокой текучестью кадров. Основными причинами увольнения с завода являются: несвоевременная выплата заработной платы и ее размер; условия работы (2-, 3-сменный график); слабая трудовая дисциплина (прогулы, появление на работе в состоянии алкогольного опьянения).
Действует и сезонный фактор: с началом весенне-летнего сезона многие рабочие разъезжаются по домам.
По подсчету Минэкономразвития РФ на промышленных предприятиях Москвы не хватает около 55 тысяч квалифицированных рабочих (наладчиков оборудования, механиков, токарей, фрезеровщиков и др.). Прогнозируется сохранение негативной динамики сокращения населения в трудоспособном возрасте (в 2006 года число людей трудоспособного возраста уменьшилось на 40 тыс. человек, в 2007 году – на 412 тыс. человек, в 2008 году – на 631 тыс. человек). Надежды на рост миграции в ближайшие годы иллюзорны, так как идет приток только неквалифицированных рабочих (к тому же большинство из них испытывают проблемы с русским языком). Поэтому восполнять дефицит специалистов придется в основном за счет роста производительности труда, а для этого необходимо материально стимулировать рабочие кадры.
Рынок труда сейчас становится фактически рынком кандидата, то есть именно соискатель выбирает работу, а не она его.
Характеристика массового подбора – большое количество однотипных вакансий, сжатые сроки, текучесть кадров в первые месяцы работы.
В массовом подборе действует закон воронки: на входе 500 человек, на выходе – 50.

Методы привлечения кандидатов:

взаимодействие с московскими и региональными центрами занятости;
участие в ярмарках вакансий; реклама в интернете и СМИ;
сотрудничество с колледжами и техникумами;
объявления в транспорте и по ТВ;
телефонная справочная вакансии.

Для иногородних у предприятия есть общежитие. В настоящий момент разрабатывается политика удержания персонала.
В КА предприятие не обращается, так как это экономически не выгодно. Упрощение миграционного законодательства облегчило привлечение и оформление иностранной рабочей силы на завод. К сожалению, мигрантов можно использовать только во вспомогательных профессиях из-за низкого уровня образования и плохого знания русского языка.
Для эффективной адаптации используется система наставничества. А мотивировать рабочий класс можно только хорошими условиями труда и материально, так называемая люмпенизированная мотивация.

Главная

HR менеджмент

Аттестация, способы оценки персонала (21)