Иллюзии эффективного управления, или полностью ли вы используете все преимущества управленческого учета и бюджетирования?
Иллюзии эффективного управления, или полностью ли вы используете все преимущества управленческого учета и бюджетирования?
Скачать в архиве Иллюзии эффективного управления
Если вы не захотите проводить изменения,
я
гарантирую, что найдется кто-то,
кто сделает
это за вас
Джек Уэлч, бывший глава компании
General Electric
Миф №1. В компании есть один или несколько видов бюджетов, что создает ощущение существующей системы бюджетирования.
Рисунок № 1. Схема неполного бюджетного цикла
Миф №2. В компании существует эффективная система финансовой компенсации персонала.
В качестве примера можно привести систему компенсации одной из производственных компаний (см. таб.1).
Таблица №1. Система компенсации персонала.
Подразделения |
КРI |
Существующая компенсация |
Сфокусированная компенсация |
|
Продажа сырья |
|
|||
|
Менеджеры по продажам |
Объем продаж |
Оклад, премии от руководителя |
Процент от объема продаж |
|
Руководители подразделений |
Прибыльность подразделения |
Объем продаж |
Процент от прибыли |
Производственные подразделения |
|
|||
|
Руководители предприятий |
Себестоимость производства |
Процент с оборота произведенной продукции |
Процент от прибыли подразделения или от величины сокращения плановых затрат |
Информационная поддержка |
Удовлетворен- ность подразделений-заказчиков услуг |
Оклад |
По оценке подразделений заказчиков услуг |
|
Секретариат |
Удовлетворен- ность подразделений-заказчиков услуг |
Оклад |
По оценке подразделений заказчиков услуг |
|
Финансовый департамент |
Затраты на капитал |
Оклад |
Средневзвеше- нные затраты на капитал |
В данном примере видно, что компенсация менеджеров по продажам зависит исключительно от личного мнения руководителя, а не от фактических данных. Обслуживающие подразделения в существующей системе вообще никак не мотивируются на качественное исполнение служебных обязанностей.
Такое положение в системе компенсации персонала связано, прежде всего, с тем, что никто в компании не может дать основанный на фактических данных ответ на следующие вопросы:
-
Кто должен быть поощрен?
-
Когда необходимо поощрять?
-
В каком размере следует поощрять?
Поэтому внедрение системы бюджетирования и детализированных управленческих отчетов позволит компании получить не только количественно оцениваемое сокращение затрат, но и не выражаемое в цифрах увеличение активности персонала.
В качестве примера можно привести детализированный управленческий отчет по деятельности сотрудников отдела продаж.
Таблица №2. Отчет по эффективности сотрудников отдела продаж.
Подразделение: |
коммерческий отдел ОАО "ААА" |
|
|
|||||||
Сотрудник |
Выполнение плана продаж |
Просро- ченная ДЗ |
Новые клиенты |
Оценка за месяц |
||||||
Группа А |
Группа B |
Группа C |
||||||||
Карпов И.А. |
15% |
-89% |
20% |
0% |
0 |
2 |
||||
Бердяев О.И. |
12% |
41% |
41% |
19% |
1 |
10 |
||||
Романцева О.Л. |
23% |
23% |
-24% |
0% |
1 |
7 |
||||
Ким О.Р. |
1% |
-21% |
31% |
0% |
0 |
6 |
||||
Васильев П.П. |
5% |
12% |
2% |
5% |
0 |
6 |
||||
Колганова О.А. |
-23% |
-32% |
4% |
54% |
3 |
3 |
||||
Тарасевич О.И. |
14% |
43% |
-23% |
21% |
4 |
10 |
||||
Макарский П.Л. |
-45% |
12% |
32% |
14% |
1 |
5 |
Миф №3. Основная задача системы управленческого учета – это своевременное предоставление подробных и детализированных отчетов.
Этот миф еще не получил широкого распространения среди компаний среднего размера, но по мере роста понимания необходимости наличия в компании управленческого учета и бюджетирования он становится все более распространенным. В таких компаниях, как правило, существует формализованная и подробная система учета. В то же время многие управленческие отчеты не имеют необходимой для менеджера информации, а вместо этого перегружены большим количеством ненужной информации. Например, часто ежедневные отчеты, предоставляемые финансовой службой, представляют собой таблицу длиной в несколько метров. В принципе, в системе есть вся необходимая информация, но, чтобы получить ответы на простые вопросы менеджеров о себестоимости продукта или загруженности оборудования, необходим день работы финансового отдела по анализу различных документов. Это можно сравнить с тем, как если бы фермер заботился о том, чтобы у коровы была красивая шерсть и тучное тело, забыв о получении молока.
Эта ошибка приводит к тому, что управленцы либо тратят значительную часть своего времени на анализ отчетов, либо принимают решения интуитивно на основе косвенных данных.
Соответствие отчетов предъявляемым к ним требованиям необходимо выяснять у пользователей этих отчетов (управленцев, менеджеров), а не у тех, кто эти документы составляет.
Миф №4. В компании существует корпоративная информационная система.
В настоящее время большинство компаний работают в условиях так называемой «лоскутной автоматизации», в которой различные участки учета разрознены и ведутся в нескольких программах (для управленческого учета, как правило, используется несколько баз «1С», а для бюджетирования - MS Excel). Перенос данных из одной программы в другую часто осуществляется вручную, что значительно увеличивает вероятность ошибок, увеличивает затраты времени сотрудников на обработку информации. При этом нет возможности сравнивать план с фактом в оперативном режиме. Такое положение вещей, как правило, связанно с тем, что в компании отсутствует единая концепция развития корпоративной информационной системы (КИС), и все развитие идет в режиме решения текущих задач.
Выход из этого состояния возможен путем формализации требования к единой автоматизированной системе бухгалтерского, управленческого учета и бюджетирования, путем разработки технического задания и выбора подходящей платформы для реализации интегрированной системы. В противном случае, как говорится, «скупой платит дважды»: в виде постоянных расходов на «латание дыр» и дополнительных затрат на объединение разрозненных баз данных.
Миф №5. Консультанты – это дорого и неэффективно.
Многие наши клиенты считали, что пользоваться услугами консультантов дорого и неэффективно.
Для того чтобы развеять эти представления, наша компания на первых этапах взаимодействия с клиентом предлагает условно бесплатную услугу - диагностика бизнеса, одним из результатов которой является подробный расчет количественных показателей недополученной прибыли из-за неэффективности системы управленческого учета и бюджетирования. Такой анализ наглядно показывает собственникам и топ-менеджерам, что вложения в разработку эффективной системы управленческого учета и бюджетирования окупаются в период от полугода до года, в зависимости от размера компании.
В качестве примера можно привести количественные оценки нескольких возможных эффектов от внедрения системы управленческого учета и бюджетирования, рассчитанные для одного из наших клиентов.
Пример. Возможные эффекты от внедрения системы управленческого учета и бюджетирования
-
За счет качественного планирования и построения платежного календаря сократятся затраты на заемный капитал на 1-3% годовых. В настоящий момент данные расходы составляют 692 тыс. руб. (в среднем 21% годовых в долл. США). Предполагаемое снижение процентных ставок на заемный капитал даст снижение затрат на 360 тыс. руб. в год.
-
Внедрение системы управленческого учета и новой системы мотивации позволит сократить материальные затраты до 10% за счет тщательного контроля за расходованием запасов в разрезе объекта, норм расходов и средней величины расхода материально-производственных запасов. Сокращение материально-производственных бюджетов предполагается на 29 000 тыс. руб. в год.
-
Внедрение автоматизированной системы управления и бюджетирования позволяет сократить административные бюджеты на 10-15%, что в абсолютном выражении составит до 11 000 тыс. руб.
ИТОГО:
Затраты на капитал – 360 –
1200 тыс руб.
Сокращение запасов – 29 000 тыс
руб.
Административные бюджеты – 11 000 тыс руб.
Всего:
40 360 – 41 200 тыс руб. в год.
В результате такого анализа собственникам стало ясно, что эффекты от внедрения в несколько раз превосходят затраты, понесенные на внедрение автоматизированной системы управленческого учета и бюджетирования.
Владимир Новиков