От мотивации собственника - к мотивации компании?

Только собственный опыт имеет преимущество нашей достоверности.
А. Шопенгауэр

Комментарий эксперта ITeam: Автор данной публикации очень верно почувствовала приближение новой управленческой волны и своевременно начла осуществлять перемены в своей компании. Очень точное наблюдение для руководителя, что изменения должны начинаться с себя. Только мотивированный, «горящий» менеджер способен лидировать и добиваться успеха в организационных изменениях.

Консультант консалтинговой компании ITeam
Алена Симонова

Сегодня все больше говорят о том, что организации, в которых преобладают контроль, послушание и иерархия, должны уступить место организациям, сосредоточенным на идеях, информации и взаимодействии. Сейчас в бизнесе люди становятся главными. Поскольку выживание компании зависит от привлечения людей с надлежащей квалификацией, сегодня компетентные люди стали еще большим дефицитом, чем капитал.

В наше время модель рабочего места существенно изменилась. Это изменение требует совершенно иной формы организации.

Новое мышление основано на постоянных и периодических изменениях, зависит от потребителя, нуждается в гибкой архитектуре организации и обусловливает стиль управления, основывающийся скорее на уважении, чем на диктате.

Иногда приходится изменять мировоззрение фирмы. Возникают вопросы, как компания может обновить себя изнутри, как она может «воскресить» лидера, как создать атмосферу обучаемости и поддерживать стратегические инновации? Прежде всего «лидер должен воскреснуть сам» ¹ .

Предприятие, которым я руковожу, ЗАО «Универсаль» (г. Выборг), занимается розничной торговлей продуктами питания. В компании работают около 100 человек. За 19 лет пройден ряд этапов: приватизация, дефолт, трудности, связанные с постоянно меняющимся законодательством. Мы приобретали помещения, увеличивая количество магазинов, строили, неоднократно ремонтировали, внедряли прогрессивные формы обслуживания. Поскольку я рано стала руководителем, наступил момент, когда мне стало все неинтересно. Наступил кризис, а в ситуации, когда ты не мотивирован сам, трудно, даже практически невозможно строить систему мотивации персонала предприятия.

Первым толчком к собственной мотивации было обучение в институте практической психологии по специальности «Организационная психология». Встреча с новыми интересными людьми, возможность найти новый подход к делу в рамках сотрудничества с персоналом заставила меня взглянуть на предприятие другими глазами.

Чтобы выйти на новый уровень, у организации есть два пути: экстенсивный — через экспансию, создание новых предприятий, и интенсивный — максимально использовать управленческий и кадровый ресурс. Первый путь оказался для меня неприемлем. Вопервых, в Выборге есть кадровая проблема — нет управленцев, во-вторых, это не сетевой формат, и управлять возрастающим количеством магазинов будет трудно. Поэтому мной был выбран интенсивный путь развития, было интересно выяснить, есть ли ресурс в рамках существующего формата.

В 2003 г. было принято решение о необходимости перехода от традиционной формы торговли к более современной — самообслуживанию, что непременно должно было сказаться на характере работы персонала. Необходимость предстоящих изменений вызвала страх у персонала, который, как известно, парализует. Пошли разговоры, обсуждения, что отвлекало от работы.

Для людей, как известно, самое сложное — не признать новые идеи, а забыть старые. Вот в этот сложный момент и пришло осознание ответственности руководителя, осознание того, что нужно обучаться и развиваться не только самой, но и дать возможность развиваться и обучаться своим сотрудникам. Речь идет не об обучении профессиональным навыкам — это необходимо, и мы способствуем этому на нашем предприятии. Я говорю о том, что необходимо создать условия для расширения кругозора. Несравнимо большее удовлетворение можно получить в работе с теми сотрудниками, которые делают все осознанно, на основе взаимных соглашений, причем не ожидая дальнейших стимулов. Для них имеет значение результат их труда, а не только вознаграждение, которое последует за ним. Они делают чтото потому, что это «их дело», потому что обе стороны взяли на себя взаимные обязательства и выполняют их.

Несколько слов о мотивации. Известно, что повышение уровня раздражения (мотивирование «извне») влечет за собой снижение «собственного импульса» (мотивирование «изнутри»), и вскоре любое действие требует дополнительного поощрения (из исследований бихевиористов).

Происходит смещение акцента: от интереса к делу, к заинтересованности в вознаграждении. И мотивируемые превращают мотивирующих в жертвы. Они заставляют их постоянно искать «мотиваторов». Любое мотивирование — это демотивирование.

На мой взгляд, источники мотивации лежат в предоставлении возможности личного роста. Если сотрудник рассматривает свой профессиональный путь так же, как и жизненный путь, как путь личного роста, то это не может не сказаться позитивным образом на результатах его труда. Растет уважение к себе, повышается внутренняя самооценка.

Конечно же, тот, кто ждет эффективной работы от людей, должен определить смысл этой работы. Итак, встала задача: понять, какими человеческими ресурсами располагает компания, где существуют зоны напряжения. В самый сложный момент на заре эпохи перемен совместно с консультантом в области организационного развития была проведена диагностика предприятия. Затем, после устранения демотивирующих факторов, приступили к системному обучению. Сначала менеджеров среднего звена, так как именно им предстояло воплотить намеченные изменения. Каждое занятие — это эксклюзивный продукт, который разрабатывался в зависимости от запроса и от ситуации. В первое время особого желания учиться у сотрудников не возникало, тем более что тренинги проходили в выходные дни, затем наступило приятие, а дальше появился интерес. Менялось восприятие, менялась ситуация на работе, появилась инициатива, творческий подход к делу. Например, однажды мы услышали в эфире выборгской радиостанции, как наш продавец (исключительно по собственной инициативе) рекламирует товар, продающийся в магазине. По инициативе продавцов мы поздравляли ветеранов войны, которые заходили в наш магазин в День Победы, дарили каждому цветы и торт. Людям стало интересно работать, у меня как руководителя появилась реальная возможность делегировать ряд полномочий, высвободилось время на принятие решений.

Дальше — больше: менеджеры среднего звена предложили провести опрос покупателей — хотелось узнать, как видят нас наши клиенты. Были разработаны анкеты и опрошено более 900 покупателей. Результаты от проведения этой акции превзошли все ожидания. Оказалось, что наши покупатели, большинство из которых постоянные, к нам очень лояльны, а персонал стал еще более внимателен и доброжелателен к ним.

Но жизнь не стоит на месте, меняется внешнее окружение, появляются новые торговые точки, обостряется конкуренция. Сейчас ситуация в городе очень сложная: в Выборге на тысячу жителей приходится 840 м2 торговой площади (для сравнения: в СанктПетербурге этот показатель менее 200 м2, в развитых европейских странах — 400–450 м2).

«Остановить волну нельзя, но можно научиться серфингу»,— так пишет Клаус Кобьелл в своей книге «Как стать лучше?». В такой ситуации было принято новое решение — совершенствовать систему управления качеством, что позволит компании развиваться дальше.

В качестве основы для нашего управления мы использовали модель премии Правительства РФ в области качества. Самооценка предприятий становится все более популярным методом совершенствования деятельности организаций различных отраслей, размеров и уровней развития. Методика сравнительно проста и дает возможность провести оценку собственными силами, помогает с определением приоритетных направлений, областей, где необходимо внести усовершенствования, — вот неполный перечень достоинств метода.

Последние 2 года мы стремимся к тому, чтобы тема управления качеством присутствовала в ежедневном рабочем плане всех сотрудников. Каждый обучающий семинар и каждый тренинг был непосредственно связан с тем, что мы определили как стандарт. Еженедельно с помощью разработанной матрицы мы проводим самооценку деятельности подразделений. На занятиях с менеджерами среднего звена определили систему показателей качества для каждого сотрудника. Мы считаем, что накопили определенный опыт, чтобы создать свою систему управления качеством.

В этом году мы впервые участвуем в конкурсе на соискание премии Правительства Ленинградской области по качеству, где представляем качество услуги розничной торговли. Содержание критериев согласовано с моделью Европейского фонда менеджмента качества (EFQM), использующейся при выборе кандидатов на Европейскую премию за качество. Для оценки достижений предприятия предлагается 9 критериев. Мы, в свою очередь, разработали те критерии, по которым можно оценить деятельность каждого подразделения. И это соревнование стало для нас важным стимулом к самосовершенствованию.

Организации способны чему-либо научиться, только пока чему-то учатся отдельные люди. И фундаментальная задача менеджеров заключается в «создании условий, позволяющих людям всячески обогащать свою жизнь.

Готлиб Дуттвайлер, основатель швейцарского предприятия Migros, лидера розничной торговли, более 70 лет назад писал следующее: «В современном мире успех будет принадлежать тем, кто понимает, как окружить свою фирму миром идей, вызывающих прилив идей у сотрудников, а также уважение и симпатию у клиентов».

¹ Р. Шпренгер, автор бестселлера «Мифы мотивации».

Маргарита Кулаженкова закончила инженерно-технологический факультет Ленинградского института советской торговли. По окончании института работала заместителем заведующего производством ресторана в г. Выборге, через 2 года возглавила коллектив ресторана «Круглая башня», с 1987 г. владелец и генеральный директор ЗАО «Универсаль».

Главная

Статьи

Менеджмент (1196)