Обучение персонала - каждому свое

В наши дни кадры по-прежнему решают – все, и, если компания хочет иметь у себя лучших людей, нужно быть готовым не только обеспечить достойную зарплату и социальный пакет, но и предоставить возможности для профессионального и даже личного роста.

Уже доказано, что при правильной организации процесса материальные и интеллектуальные инвестиции в программу обучения персонала приносят хорошую отдачу. Так, например, многоуровневая программа обучения компании Моtorolа, где в рамках так называемого Motorola University, введенный многоуровневый курс обучения по повышению качества продукции «Six Sigma” привел к снижению уровня жалоб до 0.1% от всех произведенных аппаратов, а расходов на устранение проблем с функционированием телефонов на 87%.

Очевидно, что задача по организации подобного долговременного обучения сотрудников должна быть возложена на отдел кадров. И для того, чтобы весь проект не был сведен к администрированию отдельных тренинговых мероприятий – начальник отдела кадров должен быть полноправным членом управленческой команды и наравне с другими ключевыми менеджерами принимать участие в разработке долговременных целей и стратегий компании. Как следствие, все программы обучения должны быть разработаны в соответствии со стратегическим выбором компании. Поэтому крайне желательно, чтобы у руководителя отдела кадров был опыт работы за рамками работы с персоналом. Так в ряде ведущих мировых компаний, например, таких как Procter&Gamble, за развитие и мотивацию сотрудников отвечают тор-менеджеры с многолетним опытов в отделе финансов или маркетинга. 

Вторым важным аспектом в организации обучения персонала является адекватная калибровка сотрудников. Ведь совершенно естественно, что для достижения наилучших результатов обучения, необходимо учитывать профессиональные и личные особенности и потребности сотрудников. Прежде всего, на каждой ступени организационной лестницы компании необходимо выявить три типа сотрудников: группу наиболее перспективных и талантливых, группу работников хорошо исполняющих свои должностные обязанности, но не имеющих склонности к быстрому карьерному росту, и группу отстающих.

Естественно, что при организации обучения первой группе необходимо уделить особое внимание, ведь успех компании в будущем будет зависеть от работы именно этих «золотых» работников. По словам, главы Microsoft Билла Гейца в его многотысячной компании «было 20 ключевых людей, благодаря которым компания добилась таких успехов». А Алан Юстач (Аlan Eutace), вице-президент Google, утверждает, что «вклад одаренного инженера в развитие бизнеса в 300 раз больше по сравнению с его коллегой со средними способностями». При планировании обучения для таких людей прежде всего нужно обратить внимание на развитие у них лидерских качеств и навыков руководства. Уже на ранних этапах карьеры таким «звездам» будет полезна консультация квалифицированного коуча, то есть помощь в определении долговременных профессиональных и жизненных целей с определение конкретного плана действий для их достижения. Коучиг - относительно новое явление в области обучения персонала, но уже сейчас можно найти достойных консультантов-фрилансеров, которых можно пригласить для сотрудников высшего и среднего менеджерского звена.

Вторая группа сотрудников в определенном смысле важна для компании не меньше, чем «золотые специалисты». Ведь именно эти люди своим каждодневным трудом обеспечивают нормальное функционирование компании. С точки зрения тренинговых потребностей они нуждается в двух основных вещах: в повышении своей квалификации по специальности и в обучении навыкам по повышению общей эффективности работы. В первом случае хорошо работают многоуровневые модульные программы по типу Университета Гамбургера в MacDonald’s, Академии Документов Хеrоx или отечественного Университета Билайн. В начале работы все сотрудники проходят базовые тренинги, посвященные основам бизнеса компании, и затем регулярно каждый работник отправляется на курсы повышения квалификации в соответствии со своей специальностью, будь то финансы, продажи или логистика. Во втором случае, для повышения общей эффективности работы сотрудников необходимо познакомить с навыками «управления временем», «управления проектами». И, в свете последних тенденций, хорошо бы помочь сотрудникам не пропасть в стрессе коммерческих войн, а научиться соблюдать баланс между работой и личной жизнью. В этом случае могут помощь тренинги по использованию «принципа 80/20» и подобные модули.

А вот с третьей группой отстающих сотрудников скорее всего надо расставаться, а на их место принимать новых и отправлять их на обучение.   

   Рая Хованская