Главная / Библиотека / Статьи /

Кадровый менеджмент: разум, чувства, интересы

Про подбор сотрудников в компании

«Только вы обязательно скажите, как правильно, и дайте несколько инструментов!» — всегда предупреждают консультантов редакторы СМИ и всегда просят клиенты. Всем очень хочется верить, что есть «люди-консультанты», обладающие «тайными знаниями» о «правильных решениях» и «надежных инструментах», несмотря на то, что мир постоянно усложняется, и все большее количество факторов необходимо учитывать, чтобы принимать оптимальные решения. Мы видим основное противоречие сегодняшней ситуации в том, что в производстве товаров и услуг с середины прошлого века наблюдается все ускоряющаяся технологическая революция, а менеджмент запаздывает и не создает адекватных механизмов управления организациями.

Кадровый менеджмент создавался в те времена, когда преобладал физический труд и человек был функциональной добавкой к машине. В настоящее время преобладает труд умственный, все больше риски бизнеса связаны с подбором и управлением кадрами. Цена ошибки в этой сфере управления постоянно возрастает. К сожалению, эта проблема связана разными мифами.

Первый миф: «великолепные кадры», «чудо-работники», одним своим появлением меняющие состояние дел в организации. Сначала были маркетологи, затем — «менеджеры с западным образованием», сейчас — «айтишники», «экаунты» и др. Разочарования практически всегда неизбежны, потому что такие «люди-символы», как бы профессиональны в своих областях не были, скорее повышают риски бизнеса, чем снижают их, и не по злой воле, а из-за невозможности подменить собой всю систему управления.

Второй миф: «надежные люди». Этот миф особенно свойствен коммерческим и финансовым организациям. Будто бы существуют люди, надежность которых — объективная характеристика, вроде веса и роста. Такие люди объективно надежны, не способны воровать. Наоборот, они призваны действовать только в интересах фирмы, забывая о личных интересах.

Третий миф: люди, которые видят человека насквозь, умеют «раскрутить» сотрудника на информацию, а также оценить человека по достоинству. Отсюда любовь к тестам — они рассматриваются как объективный способ проверки. Но есть вещи, которые нельзя посчитать. Доверие не считается в цифрах, его можно только осознать. И сколько бы не использовали различные тесты и аттестации, 90% информации о сотруднике руководитель получает при личном общении с ним; все идет на уровне чувств: свой или нет, есть доверие к нему или нет.

В большинстве наших организаций руководитель подбирает кадры «по образу и подобию своему». Среди российских компаний одни образованы вокруг КСП, другие — вокруг секции дзюдо, большая часть топ- и мидл-менеджеров третьих – однокурсники или даже одноклассники, эти люди говорят на одном языке, у них одинаковые базовые ценности. Вспомните, как были похожи друг на друга комсомольские лидеры прошлых лет — они как будто подбирались по некоему шаблону. Но есть в этом и большая опасность. Все «свои», все понятные. Но почему-то все не так хорошо, как должно быть, когда мы все едины? Почему?

Что нужно знать о другом

Для того чтобы успешно управлять своим подчиненным, каждый руководитель должен в первую очередь понять, что подчиненный – это «другой». В российской культуре отсутствует понимание, что другой человек имеет право быть иным. «Другой» вызывает неприятие и агрессию. Поэтому многие руководители взаимодействуют с подчиненными, как в старой песне Эдиты Пьехи: «Если я тебя придумала, стань таким, как я хочу». А в организации все не могут быть одинаковыми, «другой» — это управленческая необходимость. Если все сотрудники — люди творческие, то кто будет заниматься рутиной? Кто будет создавать отношения в команде? Если все сотрудники — одинаковые, то нет ресурса для развития.

Для того чтобы команда была успешной, надо подбирать своих сотрудников не «под себя», а в соответствии с задачей. Каждому управленцу хорошо бы помнить, что даже в старообрядческих строительных бригадах всегда был человек, который общался с «чужаками» — договаривался о подрядах и мог временно нарушать старообрядческие правила: находиться среди курящих и пьющих алкоголь людей. Такая необходимость сосуществования в организации «других» — важный ресурс развития.

Что же должен учитывать руководитель, осознающий, что работающий у него сотрудник — «другой»?

В XX в. сложился устойчивый миф о том, что хороший менеджер или бизнесмен — ходячий компьютер, существо бесполое, бесчувственное, по крайней мере, на работе. Желательно, чтобы и сотрудники были такие же. На практике бывает все наоборот: часто хороший бизнесмен или менеджер чувствует рынок, интуитивно выбирает правильные решения. Анализ рынка и расчет оптимальных решений занимают много времени, а рынок требует быстрой реакции. Утверждение о том, что все должно быть «разумно», приводит к тому, что решения принимаются по «чувству», а потом под такое решение подводится рациональная база: «разум достаточен, чтобы оправдать любую глупость, но только — после того».

Представление о вторичности субъективных переживаний в системе, состоящей из субъектов, т. е. в организации, — заблуждение. Чувства не просто сигнализируют о том, удовлетворяются или не удовлетворяются потребности, значимые для человека, но часто рисуют четкую картину, насколько этот конкретный человек получает в жизни то, чего действительно хочет. Игнорировать чувства людей в организациях всегда опасно, так же как пренебрегать любыми реальными фактами, любой информацией. Поэтому для любого управленца как собственные эмоции, так и чувства подчиненных должны быть объектом внимания.

Задача состоит в том, чтобы помочь себе и другим превратить чувства из недостатка, делающего человека более слабым и менее эффективным по сравнению с машиной в ресурс, помогающий ему превосходить робота. В зависимости от выбранной стратегии кадрового менеджмента менеджер будет по-разному относиться к своим сотрудникам: в одном случае внимание к чувствам подчиненных необходимо, так как это дает в руки очень действенный инструмент манипулирования, в другом — чувства становятся одной из форм обратной связи, индикатором состояния организации. Возможность регулярного открытого обмена чувствами в организации необходима руководителю для своевременной корректировки своих действий.

Долгие годы людям внушалось, что иметь личные интересы, отличные от общественных, нехорошо. Ими было принято жертвовать ради общих целей. Но свойство человеческого сообщества в том и состоит, что все люди уникальны, у них разные мотивы и цели, а значит, при любой форме объединения личные интересы будут являться объективными фактами в любой организации. А вот неосознанность этих интересов и неспособность их сформулировать ведет к нестабильности в поведении, проблемам в деловом взаимодействии.

У каждого человека много личных целей и интересов. И интересы каждого сотрудника компании не могут быть описаны системой мотивации, даже самой идеальной. Более того, в каждый момент каждым сотрудником выстраивается некая иерархия личных интересов.

Что же делать с этими интересами? Так как личные цели некоторых людей могут совпадать, то могут возникать группировки сотрудников. Но цели могут быть и противоречащими друг другу, тогда интересы сталкиваются, возникает конфликт интересов. Даже при наличии одинаковых целей интересы людей могут быть противоречивы, если позиции, которые они занимают в организации, не позволяют им одновременно достигать своих целей.

Например, сотрудники могут стремиться максимально зарабатывать, у них одинаковый интерес получить высокооплачиваемую работу, но количество такой работы ограничено. Чтобы ее получить, необходимо либо установить особые отношения с начальником, либо победить в соревновании, либо избавиться от конкурентов. Пока такой конфликт носит характер соревнования, он может способствовать повышению качества работы сотрудников, но как только он переходит в плоскость стремления уничтожить конкурента, он становится деструктивным.

Одним из распространенных приемов кадрового менежмента является искусственное создание ситуации, при которой может возникнуть конфликт интересов сотрудников. Опасность этого инструмента в том, что равновесие сил может сохраняться лишь ограниченное время, поэтому надо постоянно контролировать и корректировать его. Это может привести к тому, что работа руководителя сведется именно к созданию и поддержанию баланса сил, у него просто не хватит ресурсов для принятия решений в других областях, а решения, которые склонны предлагать соревнующиеся стороны, в такой ситуации, как правило, бывают рискованными. Проблема еще в том, что личные цели сотрудников не всегда совпадают с целями организации.

Но есть и другие инструменты кадрового менеджмента. С такой же легкостью, с какой возникает конфликт интересов, можно найти и то, что объединило бы людей. Если конфликт интересов легко возникает при распределении заказов, денег, власти, то общий интерес, как правило, находится в сфере производства или получения доходов. Можно конкурировать по поводу распределения выгодных заказов, а можно совместно придумать способ увеличения их количества и договориться о правилах их распределения.

Итак, если учитывать интересы своих подчиненных, то кадроывй менеджмент в организации можно строить по принципу «выиграл — проиграл», а можно — «выиграл — выиграл». Главное здесь — определить эти интересы и уделить им внимание.

Важно также заметить, что, поскольку со временем цели людей меняются, единственный способ сохранения мотивированного сотрудника — назначение срока, в котором цели пересматриваются. И обговорить окончание контракта. Специалист должен точно знать, может ли он реализовать свои цели в данной организации, а его руководитель должен знать его цели, чтобы не рисковать потерей этого сотрудника. Кадровый менеджмент, основанный на внимании к чувствам, учете и согласовании интересов, позволяет организации быть более открытой и менее конфликтной. А вот сокрытие интересов приводит к «игре в темную».

Современный подход к кадровому менеджменту должен заключаться в том, чтобы позволить двум людям — руководителю и подчиненному — делать осознанные выборы.

Чтобы определить, по какому принципу нужно строить отношения со своими подчиненными, руководитель в первую очередь должен осознать свои личные цели и интересы, ответить на вопрос: «Зачем мне эта организация, чего я хочу от нее», а потом — помочь осознать цели своим сотрудникам и выбрать способ управления ими, чтобы более эффективно реализовывать и свои цели, и их, и цели организации в целом. К великому сожалению, неосознанные стереотипы, правила и установки очень трудно поменять, это невозможно без помощи «чужого»: человек не может быть нейтральным по отношению к себе. Для того чтобы увидеть себя, человеку нужно зеркало или … другой человек.

Главная / Библиотека / Статьи /