Стратегический маркетинг: время пришло?

Мы живем в сложном и постоянно меняющемся мире бизнеса с большим количеством переменных. Руководителям предприятий и организаций, существующих в этой среде, необходимы методы и технологии управления, помогающие структурировать внешние и внутренние процессы в четкую и понятную систему действий. Иными словами, менеджер всегда должен знать, что делать и какие решения принимать в той или иной ситуации, ориентируясь в определенной системе координат.

ЗАПАДНАЯ ВЫДУМКА?

До недавнего времени стратегический маркетинг воспринимался в России как выдумка западных бизнес-консультантов, излишняя и неприменимая в российских условиях. Но постоянно ужесточающиеся условия ведения бизнеса в России заставляют руководителей искать новые, более эффективные инструменты управления, позволяющие предприятию выжить во враждебной внешней среде. Сама технология стратегического маркетинга формализована и понятна, а вот процесс ее внедрения в российских условиях не проработан как в силу резкого несоответствия западной и российской организации бизнеса, так и в силу небольшого опыта отечественных предприятий в этой области. Поэтому именно внедрение стратегического маркетинга - ключевая проблема перехода к международным стандартам ведения бизнеса.

По данным западных исследований, примерно 50% попыток внедрить систему стратегического маркетинга на предприятиях СНГ терпят неудачу. Одной из важнейших причин этих неудач, как показывает анализ, является неадаптированность методик внедрения к конкретному предприятию. Выясняется, что руководитель предприятия должен в равной степени обращать внимание как собственно на качество внедряемой системы, так и на сроки ее внедрения и затраты на него, на морально-психологический климат в коллективе. Независимо от того, по какой именно причине внедрение стратегического маркетинга потерпело неудачу, работники начинают ругать руководство из-за провала очередного «управленческого трюка». В результате еще больше расширяется пропасть между руководителями и рядовыми сотрудниками, ослабляя при этом общую корпоративную культуру.

При провале первой попытки в дальнейшем подобные инициативы внедрять нелегко. Что еще хуже - организация теряет возможность повысить долю рынка и прибыльность. То есть внедрение стратегического маркетинга - исключительно важный и всегда творческий процесс, требующий постоянного внимания и высокой квалификации менеджерского звена и привлекаемых консультантов.

Почему же нельзя просто перенести западный опыт постановки системы стратегического маркетинга на российские предприятия и тем самым решить существующую методологическую проблему?

Ключевые различия между западными и российскими организациями лежат в менталитете менеджеров и персонала, в исторических корнях, в используемых управленческих технологиях. В чем же конкретно заключаются эти отличия?

Российские организации по сравнению с западными сильно политизированы. Довольно часто управленческий аппарат представляет собой группу соперничающих между собой кланов, постоянно доказывающих друг другу и первому руководителю свою большую, чем коллег по работе, компетентность и требующих большего объема полномочий (но не всегда ответственности). При обсуждении вопросов, связанных с совершенствованием системы управления организацией, в случае возникновения конфликта интересов предмет беседы часто плавно перетекает в обсуждение знаний и информированности по тому или иному вопросу конкретного специалиста. Таким образом, обсуждение предмета (пути совершенствования системы управления) подменяется на обсуждение человека.

В такой ситуации очень трудно внедрять управленческие нововведения и особенно систему стратегического маркетинга. Интересы различных групп могут не совпадать, и каждая из них может двигаться в своем направлении, что противоречит идеям системы стратегического маркетинга, ориентированной на сплочение разных характеров в единую команду, коллективность усилий при генерации идей и выполнении плана. Гораздо легче внедрять систему планирования в так называемых “моно-организациях”, или организациях одного человека, где все беспрекословно признают авторитет первого руководителя и подчиняются ему. Здесь для обеспечения внедрения системы достаточно получить реальную поддержку первого лица.

Российских менеджеров буквально “заедает текучка”. Можно выдвинуть несколько гипотез о причинах сложившейся ситуации. Возможно, это неумение начальников организовать самих себя, распределить полномочия и поэтому дергающих своих подчиненных новыми инструкциями, когда надо и не надо. Возможно также, что это неумение подчиненных организовать самих себя, выделить приоритеты своей работы. Скорее всего имеет место и то, и другое.

В любом случае система стратегического маркетинга - мощное оружие борьбы с организационным хаосом, и руководитель, который решится ее внедрять, должен быть готовым изменить в первую очередь самого себя, свои методы работы, чтобы получить эффект от внедрения системы. В идеале оперативные вопросы должны сравняться по важности с выполнением мероприятий стратегического плана.

ОСЛЕПЛЕННЫЕ “ОПИУМОМ” ГЛОБАЛИЗМА

Российские менеджеры часто бывают “ослеплены” собственными успехами. Можно порадоваться за процветающие организации. Но в мире конкуренции лидирующее положение на рынке весьма относительно, технологии и условия ведения бизнеса изменяются постоянно, и почивание на лаврах, нежелание совершенствоваться, когда все и так хорошо, может привести к просмотру критического момента и потере статуса на рынке.

Среднестатистическое российское промышленное предприятие по своим производственным размерам и численности персонала, как правило, больше западного. “Опиум” глобализма и приобретенные навыки функционирования в условиях монополизации производства часто застилают глаза менеджерам различных уровней, стимулируют их к решению сиюминутных задач в ущерб стратегическому мышлению, недооценке или, вообще, невосприятию конкуренции.

“Мы их знаем, они нам не конкуренты, мы просто лучше их” - такие характеристики коллег по бизнесу часто приходится слышать консультантам из уст клиентов. В результате - пассивность при изучении конкурентов, перехвате их достижений, чрезмерный оптимизм, спокойный «дрейф» до наступления состояния, характеризуемого известной русской поговоркой «гром не грянет - мужик не перекрестится».

В российских организациях уделяется меньше внимания, чем в западных, анализу корпоративной культуры и систематической пропаганде среди персонала и клиентов ее ценностей, убеждений и норм ведения бизнеса. Особенно явно это проявляется в найме специалистов, не соответствующих традициям предприятия (хотя и профессионально пригодных), и в конечном счете их уходу из организации или размыванию корпоративной культуры.

Повсеместно игнорируются потребности клиента или провозглашаются пустые декларации по этому поводу. Широко применяются старые технологии планирования «от достигнутого»: в прошедшем периоде прирост составил 5% - давайте в текущем запланируем 6%. Почему? Зачем? Ответа никто не знает.

Приведенные выше особенности российской деловой культуры требуют серьезной адаптации западных методик стратегического маркетинга, основанных на чистом прагматизме. Существует мнение, что «у нас это не пройдет», что пресловутый российский менталитет не позволит внедрить на практике какие-либо западные нововведения в сфере управления.

Хотелось бы подчеркнуть жестокую и непреложную истину: сегодняшний мир бизнеса работает по единым стандартам, выработанным на основе более чем столетнего опыта в разных точках земного шара. Уже сейчас налицо интеграция деловой активности, тенденция стандартизации процедур и принципов управления, не исключая, конечно, культурных особенностей того или иного места ведения бизнеса. Однако тот, кто чрезмерно подчеркивает исключительную особенность собственной деловой ситуации, рискует отстать от быстро развивающегося делового мира и в конечном счете попасть в список банкротов.

Информация по технологиям стратегического планирования - святая святых любой корпорации, ибо бизнес - это не место сантиментам, и, если корабль и его руководство не имеют четкой картины куда плыть, вероятность крушения очень велика. Бизнес в России вступает в фазу жестокой и планомерной борьбы за клиента, время «легких» денег, когда российские предприятия получили передышку от конкуренции с иностранными производителями, постепенно уходит в прошлое. Сегодня выигрывает тот, кто вовремя упорядочивает и концентрирует на ключевых направлениях имеющиеся ресурсы, систематически и детально анализирует внешнюю и внутреннюю среду, объективно оценивает собственные сильные и слабые стороны, пользуется своими преимуществами и нивелирует влияние своих недостатков.

Главная

Библиотека

Статьи