Главная / Библиотека / Статьи /

Том Питерс: "В менеджменте сегодня нужны люди, обладающие незашоренным мышлением"

В 40 лет мало кому известный партнер консалтинговой компании McKinsey Том Питерс написал вместе с коллегой первый в истории деловой бестселлер. Сейчас его называют сверхгуру менеджмента – иногда с иронией, но чаще вполне серьезно. Коллеги обвиняют Питерса в отсутствии основательной научной подготовки, но его идеи продолжают привлекать миллионы менеджеров по всему миру. "Секрет фирмы" опубликовал интервью с Томом Питерсом, который в феврале приезжал в Москву.
Князь беспорядка
В топ-200 бизнес-интеллектуалов, составленном институтом стратегических изменений компании Accenture, Том Питерс занимает второе место, уступая лишь Майклу Портеру.
Тому Питерсу 61 год. После получения MBA в Stanford он попал в компанию McKinsey. ''Руководство хотело, чтобы кто-нибудь обратил внимание на организационную сторону бизнеса. Вот тут-то им и подвернулся я. У меня не было тщательно разработанного плана, не было никакой теории, которую бы я собирался доказать. Я просто встречался с незаурядными людьми''. В 1982 году на основе этого исследования Питерс вместе с Робертом Уотерменом написал книгу ''In Search of Exellence''. Она стала первым деловым бестселлером, продажи ее тогда превысили 1 млн экземпляров (сейчас совокупный тираж в разных странах достиг уже 6 млн экземпляров). Оставив McKinsey, Питерс основал собственную консалтинговую и издательскую компанию Tom Peters Company. И сейчас, несмотря на регулярные уколы коллег, которые указывают на его недостаточно научный подход к проблемам менеджмента, никто не решается вычеркнуть его из пантеона гуру менеджмента. После ''In Search of Excellence'' были еще четыре бестселлера: ''A Passion for Exellence'' (1985), ''Thriving on Chaos'' (1987), ''Liberation Management'' (1992) и ''The Circle of Innovation'' (1997). Изданы уже две его биографии.
Сам Том Питерс называет себя ''князем беспорядка, чемпионом блистательных провалов, маэстро эпатажа и профессиональной говорящей головой, любителем рыночной экономики и капиталистической свиньей''.
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Журнал Business Week назвал вас ''лучшим другом и худшим ночным кошмаром бизнеса'', а Fortune удостоил титула супергуру. Как вы к этому относитесь?
ТОМ ПИТЕРС: Я стараюсь не относиться к этому слишком серьезно. Вы знаете, за последние 10–15 лет мировой бизнес пережил драматические перемены, экономика стала действительно глобальной, изменились многие технологии. Что же до основ самого бизнеса, то я считаю, что и сейчас есть огромный интерес к литературе о бизнесе, к бизнес-идеям и т. п. Я думаю, что сам феномен бизнес-гуру – я все же не могу относиться к нему чрезмерно серьезно – это своего рода один из побегов на ниве бизнеса, результат роста интереса к менеджменту в последние 25 лет. Сейчас этот интерес, ко
нечно, гораздо выше, чем был четверть века назад.
СФ: А что за прошедшие годы изменилось в головах менеджеров, если изменилось вообще?
ТП: О, изменилось многое! Недавно я заметил, что за последние 10–20 лет доля компаний, выпавших из топ-500 журнала Fortune, главного индикатора ведущих мировых корпораций, увеличилась на 300%. Способность традиционных компаний разработать план, следовать ему и стабильно показывать хорошие результаты постоянно ставится под вопрос, причем это происходит повсеместно – и в США, и в Сингапуре, где я только что был, и в России. Количество так называемых предпринимательских компаний, врывающихся на бизнес-арену и составляющих невероятно мощную конкуренцию более традици
онным, во всем мире растет лавинообразно.
СФ: Сейчас, по прошествии 20 лет с момента выхода вашей сверхпопулярной книги ''In Search of Excellence'' (''В поисках эффективного управления''), не кажется ли вам, что польза от деловых бестселлеров стала минимальной? Не устаревают ли они еще до выхода в свет?
ТП: Ну, бизнес-книга полезна и нужна настолько же, насколько и любая другая книга: поваренная, скажем, или художественная. Есть книги хорошие и плохие. Естественно, жизненный цикл идеи сегодня намного короче, чем он был 20–30 лет назад. C другой стороны, сейчас авторы книг, как правило, включают в свои произведения реальные примеры из деятельности таких компаний, как Wal-Mart, Dell Computers и других. Я думаю, что из этих кейсов можно извлечь массу полезного для себя и своего бизнеса, даже если эти бизнес-решения не проживут 50 лет.
СФ: Совершенство искали и после вас. Как вы оцениваете книгу ''Built to Last'' (''Построенные навечно'') Джима Коллинза, например?
ТП: Честно говоря, чем больше людей думают об этом и предлагают свои идеи – неважно, согласен я с ними или нет,– тем лучше. Я думаю, что ни один из действующих менеджеров не должен относиться ни к одной бизнес-книге, включая и мои, как к истине в последней инстанции, зазубривать их наизусть и надеяться, что отныне его жизнь будет устроена, а все проблемы автоматически разрешатся. Вы читаете книгу, находите в ней некую идею, которая помогает вам сделать вашу компанию более инновационной, лучше работать с вашим клиентом, эффективнее организовывать труд ваших ра
ботников. Я обращаюсь прежде всего к предпринимателям. Я так понимаю, что это люди очень практичные, и им неважно, где они найдут полезные идеи для своего бизнеса: в моей книге, в журнале ''Секрет фирмы'' или в книге Джима Коллинза.
СФ: Какие отношения у вас с соавтором ''In Search of Excellence'' Робертом Уотерменом?
ТП: У нас прекрасные отношения! Мы только что закончили предисловие к переизданию этой книги. Вряд ли мы вместе будем писать еще одну – я подозреваю, что этого нет в планах ни у него, ни у меня. Мы сохраняем великолепные отношения на протяжении 20 лет и испытываем уважение друг к другу. Я один из его преданных поклонников.
СФ: А изменится ли что-то в переизданном варианте книги? Например, в вашей концепции семи организационных переменных (7S – структура, стратегия, системы, сумма навыков, состав работников, стиль, совместные ценности)?
ТП: Наша базовая концепция, пожалуй, по-прежнему верна. Но я думаю, что скорость перемен 20 лет назад была гораздо ниже, чем сегодня. И если я и могу в чем-то упрекнуть нашу модель, предложенную тогда, то, наверное, в недостатке динамизма. Компании привыкли строить долгосрочные планы на пять-семь или десять лет, японские фирмы составляли еще более длительные планы. И они верили, что смогут им следовать. В сегодняшней ситуации прежде всего благодаря новому предпринимательскому классу, представителей которого все больше, привыкшие мыслить традиционными катего
риями бизнесмены и менеджеры все чаще сталкиваются с тем, что их планы торпедируются более динамичными конкурентами еще до того, как на этих планах высохнут чернила.
Восемь признаков совершенных компаний по Тому Питерсу
1. Ориентация на действия, на достижение успехов. Хотя компании могут подходить аналитически к принятию решений, данный факт их не парализует – у них богатый арсенал методов для сохранения ''быстроты ног'' и противодействия неповоротливости.
2. Лицом к потребителю. Компании учатся у людей, которых они обслуживают. Многие из них почерпнули идеи своих лучших продуктов от потребителей.
3. Самостоятельность и предприимчивость. Компании способствуют тому, чтобы в организации было много лидеров и новаторов, и следуют заповеди: ''Удостоверьтесь, что вы совершаете приемлемое количество ошибок''.
4. Производительность от человека. Не одобряются установки типа ''мы и они'' в трудовых отношениях.
5. Связь с жизнью, ценностное руководство. Томас Уотсон-младший, президент IBM, говорил, что основная философия организации играет гораздо большую роль в ее достижениях, чем экономические ресурсы, оргструктура, нововведения и соблюдение сроков.
6. Верность своему делу. Компания разумно делает то, что она знает и умеет лучше всего.
7. Простота формы, скромный штат менеджмента. Внутренние структурные формы образцовых компаний отличаются изящной простотой. Высший уровень менеджмента немногочислен.
8. Свобода и жесткость одновременно. Самостоятельность распространяется вплоть до цехов и групп разработчиков продуктов. Но компании являются фанатичными централистами в том, что касается их коренных ценностей.
СФ: По вашему мнению, идеальная организация не должна быть бюрократичной. Но как поступать российскому менеджеру, если он имеет дело с сотрудниками, считающими, что построение вертикалей и бюрократических структур и есть управление?
ТП: Я думаю, что традиционная структура организации сейчас находится под большим давлением из-за возросшей скорости бизнеса. Иерархичные структуры работали хорошо, когда у них было время для реакции. Но если мы говорим о военных действиях против терроризма или о коммерческих войнах, то сейчас совершенно нет времени на семь-восемь или даже десять уровней бюрократической ответственности, как это было раньше. Количество руководителей на одного подчиненного резко уменьшилось, и от людей требуется проявлять инициативу в таких масштабах, о которых даже не могли подумать десять или двадцать лет назад.
CФ: Значит ли это, что рядовые сотрудники компании должны сами все в большей степени становиться менеджерами?
ТП: Безусловно! Понимаете, люди должны брать на себя ответственность за свою работу – на всех уровнях организации – в гораздо большей степени, чем раньше. И руководители обязаны предоставлять своим подчиненным возможность и средства для этого.
СФ: В этом заключается суть вашего определения ''внутренний фокус организации'', о котором вы будете говорить на московском семинаре?
ТП: Думаю, да. Я предполагаю, что постепенно вся организация бизнеса, а также образование поменяются. Дело в том, что суть нынешнего образования независимо от того, американское оно, немецкое или какое другое, заключается лишь в одном: работники должны приветствовать начальника вставанием, когда тот входит в комнату. Сегодня же нужны люди, обладающие незашоренным мышлением и способные к динамичным и независимым действиям.
СФ: Одна из ваших метафор – ''компания, полностью подчиненная брэнду''. Однако построение брэнда и управление им ассоциируется с высокими затратами.
ТП: ''Брэнд'' – понятие универсальное, и важность брэндов тоже универсальна. Говоря ''брэнд'', многие представляют себе гигантскую компанию типа Coca-Cola, но на самом деле брэнд означает репутацию, полученную за совершенство. Честное слово, брэндинг в той же степени применим и к небольшому ресторанчику, и к компании со штатом пять человек, занимающейся бухучетом, в какой он применим к Coca-Cola. Я имею в виду, что брэнд – всего лишь сокращение от ''Почему я обедаю именно в этом ресторане, а не в другом''. Это набор отличительных характеристик компании, подтверждающих ее совершенство, а не огромное количество денег, которое тратит компания. Как, например, табачные компании, или производители прохладительных напитков, или IBM.
СФ: В России сейчас многие компании, даже крупные, не умеют считать свои деньги, системы бюджетирования и управленческого учета только строятся. Вы же критикуете громоздкие системы управленческого учета. Не проще ли вообще от них отказаться?
ТП: Ни в коем случае! Это даже не обсуждается, говорим ли мы о маленькой или о гигантской компании. Ни одна компания не сможет выжить без правильного, своевременного и прозрачного управленческого учета. Я всегда говорил лишь о том, что учет в некоторых случаях становился слишком усложненным и громоздким.
СФ: Что же тогда делать российским компаниям, чтобы избежать тирании счетоводов?
ТП: А это вопрос не только для российских компаний, это общая беда. Но ответ на него достаточно прост. Как я уже сказал, данные должны быть точными и своевременными, должна быть абсолютная честность в финансовых отчетах. Главная же задача высшего руководства, СЕО в особенности, гарантировать, что стремление к совершенному управленческому учету не будет мешать инициативе. Ибо в этом состоит сущность бизнеса – быть готовым рискнуть с выпуском нового продукта, использованием нового подхода к обслуживанию клиента и т. д.
СФ: Вы говорите, что хотели бы назвать новую книгу ''В поисках таинственного''. Какие компании попали бы в эту книгу? Были бы там герои вашей первой книги?
ТП: Мы собираемся включить в эту книгу информацию о 200–350 компаниях – Nike, Nokia, BP, Wal-Mart и других. Окажутся среди них и те, кто упоминался в предыдущей книге, но таких немного.
СФ: Ваш московский семинар будет посвящен проблемам лидерства. В одной из своих статей вы упоминали 50 правил лидерства. Не могли бы вы вкратце сформулировать, какие качества и компетенции необходимы новому лидеру?
ТП: На такой вопрос надо отвечать очень аккуратно, обязательно учитывая культурный контекст, в котором ведется разговор. Так, я провел два месяца в Китае сразу после того, как Дэн Сяопин открыл рынки страны в 1987 году. И там я говорил о вопросах лидерства совершенно не так, как говорил бы об этом в США. Это возвращает нас к одному из предыдущих вопросов. Когда я выступаю перед американской аудиторией, я, естественно, подразумеваю, что бюджетирование работает, отчеты верные и своевременные. Российская же только входит в этот новый для нее мир частного предпринимательства, и я, конечно, скажу, что лидер должен обеспечивать базовые условия для честного, хорошего бизнеса. Если в США я больше говорю о том, что лидеру необходимо уметь принимать рискованные решения, то здесь я бы отметил, что оба эти качества важны одинаково. Кроме того, необходимо умение создать инфраструктуру, от которой вы будете отталкиваться в своем бизнесе. Имена людей, в полной мере обладающих такими качествами, хорошо известны как в России, так и за рубежом. Это и Билл Гейтс из Microsoft, и Ричард Бренсон из Virgin, и Йорма Оллила из Nokia. Они не только способны рисковать и организовывать бизнес, они изменили саму структуру отрасли, в которой работают.
Я уверен, что и в России есть такие люди. То, что в моей книге они не упоминаются, говорит лишь о том, что я еще не искал их в России. Думаю, у меня будет шанс сделать это.
Принципы, которым следуют несовершенные компании
1. Больше значит лучше, потому что вы всегда можете получить эффект от масштаба.
2. Единственными безусловными победителями являются производители с низкими издержками.
3. Подвергайте все анализу. Делайте прогнозы. Устанавливайте жесткие количественные цели на основе этих прогнозов, заполняя ими толстые гроссбухи.
4. Избавляйтесь от возмутителей спокойствия. В конце концов, у вас есть план.
5. Работа менеджера – это выработка решений. Предъявляйте верные и жесткие требования. Замените хоть весь персонал, если нужно добиться правильного выполнения решений.
6. Контролируйте все. Составьте должностные инструкции. Издавайте приказы. Принимайте бескомпромиссные решения.
7. Организуйте правильное стимулирование, и рост производительности труда не заставит себя ждать.
8. Осуществляйте надзор, чтобы контролировать качество. Если надо, утройте персонал техконтроля и подчините его непосредственно президенту.
9. Если вы разбираетесь в финансовых документах, то можете управлять чем угодно. Люди, продукты и услуги – просто ресурсы.
10. Высшие руководители мудрее, чем рынок. Тщательно следите за оформлением годового отчета, и вы будете превосходно выглядеть для посторонних. Главное – не допускать снижения роста доходов в поквартальном разрезе.
11. Конец всему, если вы перестанете расти. Если в вашей отрасли купить уже нечего, приобретайте активы в соседних.

Главная / Библиотека / Статьи /