Менеджмент в процессе слияний и поглощений

Какие задачи возникают перед топ-менеджментом компании-инициатора слияния?
Главная из них - сформировать так называемый штаб слияния - специальную рабочую группу, отвечающую за подготовку и реализацию процесса. Российский деловой мир еще не вступил в эпоху массовых слияний и поглощений. Соответственно, мы не располагаем сколько-нибудь развернутой статистикой их успешности. Однако доступная нам аналогичная статистика Запада выглядит далеко не радужной.
В частности, по данным аналитиков Mergers & Acquisitions Journal, 61% слияний не окупает вложенных в них средств. Изучение 300 крупных слияний, произошедших за период с 1987 по 1997 год, показало, что 57% объединившихся организаций отстают в своем развитии от других участников рынка, основополагающими причинами неудач выступают:

Недоработки в планировании предстоящего слияния, нарушение логики и темпов проведения преобразований;
Недооценка комплекса различий между сложившимися организационными культурами и системами менеджмента;
Неэффективность системы информационного обеспечения процесса слияния;
Ошибки в процессе ключевых кадровых назначений;
Сопротивление персонала объединяемых структур новым организационным реалиям, неготовность к конструктивному сотрудничеству;
Неадекватность организационной структуры и системы управления новым объединением стратегическим целям его развития;
Дискоординация рабочего взаимодействия различных структурных уровней и подразделений.

С другой стороны, обобщение практики успешных слияний позволяет предложить пошаговую модель межкорпоративной интеграции. Данная модель описывает типичные проблемы и риски, с которыми сталкиваются компании-участники слияния на каждом этапе процесса и, соответственно, - способы их минимизации.
В таблицах 1 и 2 представлены основные стадии интеграционного процесса, а также корпоративно-психологические сервисы в его поддержку.

Стадия предварительного планирования (“Сто дней “до”) и ее задачи

Какие задачи возникают перед топ-менеджментом компании-инициатора слияния? Главная из них - сформировать так называемый штаб слияния - специальную рабочую группу, отвечающую за подготовку и реализацию процесса. Руководство формулирует задачи штаба, определяет сферу его полномочий и ответственности, формы и сроки отчетности. Самое пристальное внимание следует уделить личности координатора штаба. Это должен быть опытный и авторитетный управленец в ранге не ниже заместителя генерального директора или вице-президента. В его обязанности войдет разработка плана интеграции, а в дальнейшем - оперативный анализ стекающейся в штаб информации и отслеживание результатов по каждому из ключевых направлений работы. Он должен сочетать в себе лидерские черты с одновременной установкой на командную работу, готовностью и умением наладить продуктивное взаимодействие с широким кругом людей, включая представителей компании-партнера, членов высшего руководства обеих организаций, ключевыми клиентами. В любом случае работоспособный штаб обязан удовлетворять следующим характеристикам: компактность (чем больше поваров, тем меньше вероятность того, что обед будет своевременно подан на стол!), репрезентативность (наличие разнопрофильных специалистов и, непременно, - эксперта в области организационного поведения). способность анализировать и обобщать большие объемы информации, оперативность принимаемых решений и их внедрения, умение противостоять разного рода давлению.
Одна из центральных задач, решаемых на данном этапе - систематическое сопоставление корпоративных культур объединяемых организаций, выделение критических различий в стилях руководства и практиках принятия управленческих решений (общее количество уровней управления, размеры управленческого аппарата, авторитарность / демократизм, количество и суть регулирующих правил и процедур), корпоративных ценностях и традициях (инновационность / консерватизм, индивидуализм / сотрудничество, предприимчивость / точность исполнения, ориентация на руководство / собственный потенциал). Системах контроля и отчетности (гибкость / жесткость, количество контролирующих вмешательств), поощрения и стимулирования, кадровой политике (критерии отбора и продвижения), коммуникации и взаимодействии (открытость / закрытость, степень формализованности). К примеру, в одной из объединяемых компаний сложилась консервативно-бюрократическая культура. Права и обязанности каждого сотрудника строго регламентированы. Взаимодействие начальников и подчиненных осуществляется на основе жесткой субординации посредством письменных распоряжений и отчетов. Исполнительность предпочитается инициативности. В партнерской же компании господствует дух либерализма. Большинство вопросов решается неформально, как бы “между делом”. Субординация весьма относительна: двери первых лиц открыты для любого сотрудника… Понятно, что форсированное объединение столь разнородных культур аналогично экстравагантной попытке создать единый летательный аппарат на основе дирижабля и реактивного лайнера! О важности работы по сопоставлению оргкультур свидетельствует недавний пример распавшегося корпоративного альянса “Внуковских авиалиний” и “Сибири”. По признанию одного из высокопоставленных представителей “Сибири”, их компании “были похожи на двоих, которые, толком не познакомившись, не узнав вредных и хороших привычек, съехались и вступили в предбрачные отношения. Но пожив вместе, поняли, что, хотя взаимная притягательность есть, до гармонии далеко. Что остается таким партнерам? Разъехаться по квартирам и привести в порядок свои чувства.”
Другая задача - разработка и реализация концепции информационного обеспечения процесса слияния. Фактически, речь идет об эффективном управлении общественным мнением, контроле интерпретации происходящего со стороны акционеров, клиентов, персонала. Пример высокопрофессиональной информационной поддержки слияния являет работа, проделанная PR-департаментами “Сибнефти” и “Юкоса” в период предполагавшегося объединения названных компаний.
Наконец, необходимо разработать план реорганизации различных служб и подразделений, а также предварительно решить комплекс кадровых проблем, включая привлечение, сокращение и всевозможные “кадровые рокировки”.

Стадия переходного периода (“Сто дней “после”) и ее задачи

Подписание договора о слиянии знаменует начало работы по практической реализации интеграционной стратегии. На первый взгляд, более разумным и обоснованным представляется неторопливое, постепенное объединение компаний-участников. В некоторых случаях руководство поглощающей компании вообще предпочитает консервировать ситуацию в нетронутом виде, и обе компании (несмотря на общий топ-менеджмент) продолжают работать автономно друг от друга. По образному замечанию одного из координаторов застопорившегося поглощения, “мы уподобились собаке, погнавшейся за автомобилем. Теперь бедному животному предстоит решить, что делать со своей добычей!” Еще пример. Крупная производственно-торговая компания покупает однопрофильную фирму, изрядно “ослабевшую” после финансового кризиса. В неформальной беседе с авторами этих строк помощник генерального директора на вопрос о предпринимаемых шагах по слиянию отвечает в том духе, что шеф боится “любых резких движений” и потому практическая реорганизация откладывается на неопределенный период. Надо ли говорить о том, что многочисленные выгоды слияния оказываются в подобных случаях нереализованными. Наоборот, столь нерентабельное замораживание весьма значительных средств оборачивается для компании длительным “провисанием” финансовых показателей. Многолетняя практика слияний убедительно демонстрирует: чем дольше затягивается переходный период, тем выше вероятность неудачи всей операции. Следует иметь в виду и другое. Межкорпоративная интеграция - в высшей степени конфликтогенный процесс. Перспектива слияния вызывает у большинства служащих состояние тревоги и растерянности, что оборачивается резким падением исполнительности и рабочей дисциплины. Как с раздражением заметил директор страховой компании, находящейся в преддверии присоединения: “мои люди уделяют 10% своего времени и энергии работе и 90% - размышлениям о своей судьбе!” Необходимо признавать наличие подобных переживаний и, главное, предпринимать меры по недопущению падения продуктивности работы. Подобную задачу решает система информационной поддержки интеграционного процесса. Из чего она складывается? Единого рецепта здесь нет: это и бриффинги представителей руководства, и выпуск специальных информационных бюллетеней, и организация “горячей линии” для сотрудников, и встречи с ними “с глазу на глаз”. Подобные контакты обеспечивают людям возможность задавать интересующие их вопросы, а штабу слияния - получать достоверную информацию о доминирующих настроениях сотрудников, их отношении к происходящему, зонах и причинах сопротивления новым реалиям. В ходе контактов следует не только рассеивать ложные слухи и предубеждения, но и демонстрировать людям выгодность осуществляемых преобразований. Кого-то могут привлечь материальные преимущества. Других - возможности профессионального роста. Третьих - перспектива работы в крупной, динамично развивающейся компании.
На данном этапе решаются вопросы с новыми кадровыми назначениями и структурной реорганизацией. Кто войдет в состав обновленного правления? Кто возглавит реорганизованные подразделения и вновь создаваемые корпоративные подструктуры? Здесь также возникает немало сложностей. Руководство более мощной из объединяемых компаний считает само собой разумеющимися, что именно ее менеджеры должны “задавать тон” в новом объединении. Еще сильнее подобные настроения выражены в случаях поглощения. Многие сотрудники поглощаемой компании получают уведомление об увольнении. Оставшимся приходится довольствоваться второстепенными должностями, адаптироваться к новому руководству и чужой корпоративной культуре. В подобных условиях многие перспективные специалисты предпочитают уйти из организации. Например, после объявления о слиянии банка МФК и компании “Ренессанс-Капитал”, МФК покинул начальник управления операций с ценными бумагами. Причем, покинул не в одиночку, а с командой менеджеров и трейдеров. Позднее руководство фактически подтвердило, что основным мотивом ухода данных специалистов явилось несогласие со сценарием объединения, а также собственными профессиональными перспективами. Оставшиеся же менеджеры считают “делом чести” сопротивляться нововведениям, объединяя вокруг себя оппозицию из числа своих бывших подчиненных. В результате, даже спустя длительное время после объединения рабочие отношения в организации строятся по принципу “рядом, но не вместе”. Лучший способ избежать подобных рисков - ввести представителей присоединяемой структуры в штаб слияния и превратить их в сторонников преобразований. Целесообразно обращаться к ним за советом и экспертизой по любым возникающим проблемам. Это изменит их настрой, позволит избежать раскола команды на “своих” и “чужих”, сохранить ценных специалистов. Отдельная задача руководства - комплексная оценка степени соответствия претендентов на ключевые позиции специально составленным для данных позиций “Профилям успеха”. Смысл построения Профилей - выделение набора управленческих навыков и умений (так называемых “бизнес-компетенций”), необходимых для успешной реализации комплекса задач, стоящих перед данным руководителей. Ведь даже при условии, что данный менеджер формально сохраняет свою прежнюю должность, нельзя гарантировать его успешности в дальнейшем. Фактически его обязанности могут претерпевать существенную трансформацию, связанную с возникновением новых стратегических задач, возрастанием объема полномочий и ответственности, необходимостью взаимодействия с новыми подчиненными и новым руководством. Еще большая неопределенность сопровождает новые назначения, поэтому к подобным экспертизам целесообразно привлекать внешних независимых специалистов в сфере организационного поведения. Их присутствие обеспечит необходимую объективность и сбалансированность выносимых оценок, позволит учесть интересы и соображения, высказанные руководителями обеих объединяемых структур. Если же какие-то позиции предполагается сократить, следует заранее проинформировать людей, предусмотреть достойные компенсационные пакеты, согласовать сроки отставки. Сокращаемые всегда создают рекламу компании. Именно от политики руководства зависит, окажется ли она “доброй” или примет характер “антирекламы”. Часто при решении кадровых вопросов страны настраиваются на непримиримый торг по принципу: уступить - значит проиграть. Как ответил недавно один из банкиров - участников банковского слияния на вопрос о том, кто из партнеров явился инициатором многочисленных кадровых “чисток” и “перетрясок”, “мне бы хотелось приписать это себе, если новые назначения окажутся удачными, а в случае их провала я с удовольствием поделюсь ответственностью с компаньоном!” в контексте долгосрочного партнерства подобные позиции совершенно неприемлемы, поскольку сохраняют настрой на дальнейшее противостояние и стремление переложить вину за любые промахи на другую сторону. Партнеры должны прислушиваться к взаимным пожеланиям и находить взаимоприемлемые компромиссы. В этой связи не лишне напомнить, что не последнюю роль в разрыве широко нашумевших “корпоративных помолвок” “Юкоса” и “Сибнефти”, а несколько позже - групп “Менатеп”, “МОСТ” и “ОНЭКСИМ” сыграли претензии первых лиц объединяемых структур на безусловное главенство в создаваемых альянсах.

Стадия выравнивания различий

Ее длительность составляет примерно полгода. Центральная задача данного этапа - обеспечить высокую скоординированность и продуктивность работы обновленных корпоративных команд на уровне правления, служб и отделов, горизонтального и вертикального взаимодействия специалистов различных уровней и подразделений. Одним из эффективных инструментов решения этой проблемы являются бизнес-тренинги по “Team-building” (построению команды). Их прохождение позволит сформировать у специалистов установки на командное взаимодействие, а также практические навыки распределения и согласования совместной работы, конструктивного разрешения конфликтов. Немаловажное условие успешности слияния - реализация системы мер по сближению разнородных корпоративных культур. Приступая к подобной работе, следует быть готовым к сопротивлению персонала объединяемых компаний попыткам трансформации укоренившихся внутрикорпоративных ценностей, норм и традиций. Оказываемое сопротивление будет пропорциональным, во-первых, радикальности проводимых нововведений, а во-вторых, - силе трансформируемых культур. Последняя определяется общим количеством конституирующих ее стандартов, а также широтой и глубиной их внедрения, то есть процентом сотрудников, устойчиво отождествляющих себя с данной культурой. Какова общая логика проводимой здесь работы? Следует выделить и последовательно внедрять в корпоративную практику те стандарты рабочего поведения, которые поддерживают новую стратегию. Чем-то можно и поступиться, “закрыв глаза” на некоторые безобидные, но дорогие людям корпоративные нормы, ритуалы и привычки. И уж, конечно, не следует “выкорчевывать” те или иные нормы лишь потому, что они привнесены извне. Итогом подобной работы (и главным показателем ее эффективности!) должно стать так называемое “перенацеливание лояльности” (то есть преданности и обязательств) персонала на новое руководство, а также формирование у людей новой корпоративной идентичности - внутреннего отождествления и устойчивой эмоциональной связи со своей компанией. На данном этапе полезны аттестации менеджеров и специалистов. Функция этих аттестаций - анализ итогов работы, проверка оправданности сделанных назначений. В ряде случаев подобные оценки позволяют сфокусировать внимание менеджмента и самих аттестуемых на тех моментах их рабочего стиля, которые требуют корректировки или дальнейшего развития. В каждом таком случае целесообразно составлять конкретную программу развития “внутри позиции”, которая позволит усилить недостающие компетенции перспективных работников. Системная оценка профессионально-делового потенциала менеджеров среднего звена поможет заложить основу для планирования карьеры и замещений, что обеспечит преемственность руководства.

Стадия зрелой интеграции и ее задачи

Даже при наличии эффективного менеджмента интеграционного процесса координатор слияния обязан производить систематическое отслеживание его результатов по всем направлениям и оперативно реагировать на возникающие сбои в работе. Подобное отслеживание осущесвляется путем систематических контактов с менеджерами и специалистами различных подразделений. Практика показывает, что такой мониторинг следует осуществлять как минимум в течение года. По завершении данного периода руководство производит системный аудит итогов слияния, анализирует факторы, обусловившие его успешность/неуспешность. Все вышеназванное позволяет конкретизировать стратегию дальнейшего развития, подготовиться к новым слияниям.

Что сказать в заключение?

Корпоративные слияния являются мощным средством повышения силы и конкурентоспособности компаний-участников. Удачное слияние - это не просто сумма, а произведение исходных ресурсов и потенциалов. Однако, как и любые “сильнодействующий” средства, они чреваты многочисленными рисками и негативными эффектами. И именно от высшего руководства компаний-участников зависит проработка всех сопровождающих слияние рисков и проблем, а также нахождение эффективных путей их преодоления.

Главная

Библиотека

Статьи