Передача полномочий - один из важнейших принципов менеджмента

Там, где полномочия не распределены, высшее руководство перегружено работой, которую переварить руководители не в состоянии, даже, если они работали бы круглые сутки. Там, где руководитель хочет взять на себя решение всех вопросов, работники лишены даже самой малой инициативы.
Лет пятнадцать назад мне пришлось быть в командировке в Риге на заводе, выпускающем микроавтобусы. Два часа я беседовал с главным инженером. Прошло уже много лет, а эту встречу я запомнил на всю жизнь.
В кабинете главного инженера стоял большой рабочий стол с отполированной поверхностью. Стол был большой, и на нем кроме чернильного прибора ничего больше не было, ни одной бумажки. Два часа мы беседовали совершенно спокойно. Нас никто ни разу не потревожил. Один раз вошла секретарь и сказала, что главного инженера спрашивает по телефону инструктор райкома партии.
- Скажите ему, что у меня совещание, - сказал главный.
За этой необычной картиной крылась высокая организация, четкое распределение полномочий. Уже после визита на завод, анализируя происшедшее, вспомнил другой завод в Москве - головное предприятие по освоению космического пространства, где мне пришлось недолго поработать начальником транспортного цеха.
Главный инженер на заводе подписывал в коридорах на стенах документы, т.е. ему не давали дойти до своего рабочего места. На столе у него всегда была гора бумаг. Стояли несколько телефонов-вертушек. Рядом со столом стоял коммутатор на 60 внутренних телефонных номеров, на котором без конца бегали огоньки - вызовы абонентов. Какой контраст! Нам у прибалтов нужно было учиться.
Несколько лет назад к нам в страну приезжал управляющий обувной фирмой из Англии и в наших внешнеторговых организациях вел переговоры о поставках английской обуви в Россию. Во время этих переговоров он заявил, что 1,5 года не был на своем рабочем месте. Поскольку наши люди не могли себе представить работу, где можно было бы полтора года отсутствовать, они спросили его: «А может быть, вы там вообще не нужны?»
- Да, я там не нужен, - ответил он, - если я там понадоблюсь, там сразу же нечего будет делать одному из заместителей. Их у меня пять - это технический директор, директор по работе с персоналом, директор по маркетингу, директор по планированию и производству, директор по управлению запасами. С каждым из них я имею пятнадцатиминутный телефонный разговор ежедневно с любого конца света. Вот и сегодня я подпишу договор и вечером из отеля буду разговаривать с директором по планированию и производству, скажу ему, какая нужна обувь, в какие сроки.
Мои же основные обязанности - это розыск рынков сбыта, участие в совещаниях производителей обуви и т.п.».
Заработная плата этого управляющего 200 тысяч долларов в год. Вывод отсюда можно сделать принципиальный: в развитых странах, где в основе организации труда лежит научный менеджмент, никто ни за кого не работает. Полномочия четко распределены.
Там, где полномочия не распределены, высшее руководство перегружено работой, которую переварить руководители не в состоянии, даже, если они работали бы круглые сутки.
Там, где руководитель хочет взять на себя решение всех вопросов, работники лишены даже самой малой инициативы. По всем вопросам они бегут к главному. Хозяевами на участках работы подчиненные себя не чувствуют. Порочная практика открытых дверей позволяет идти к руководителям по самым пустяковым вопросам, а рабочее время, заполненное банальными решениями, не позволяет решать серьезные вопросы, которые подчиненные решить не могут и не имеют на это права.
В основе распределения полномочий лежит должностная инструкция, для высших руководителей - это приказ о распределении обязанностей. Но во многих современных организациях должностных инструкций просто нет, а если они и есть, то чаще всего они всеми игнорируются.
На одном из уральских предприятий после собрания (это было еще до перестройки) молодых специалистов попросили пойти на свои рабочие места и принести должностные инструкции. Из 150 участников собрания вернулось только сорок. Из сорока только пятеро знали содержание инструкции и только один заявил, что он ей руководствуется. Один из 150!
При наличии подобных инструкций все работники в той или иной степени выполняют несвойственные функции. Об этом очень хорошо свидетельствует диаграмма «Периоды, охватываемые руководящей деятельностью» рис. 1.
На рисунке резко выделяется белое пятно - это решение текущих вопросов - последствия отсутствия распределения полномочий. Такая диаграмма характеризует содержание рабочего дня генеральных и технических директоров. Как здесь не вспомнить принцип Парето (соотношение
80 : 20), который был установлен итальянским экономистом Парето (1848-1923 гг.), гласящий, что внутри группы элементов или множества отдельные малые составные части имеют наибольшую значимость, чем их удельный вес в этом множестве или группе.
Исследования в Японии показали, что брак на производстве в 80% случаев зависит от менеджеров, а в 20% - от рабочих. 20% ошибок влекут за собой 80% потерь. Двадцать процентов в работе руководителя - это творчество, а 80% - рутина и т.п.
Причины, из-за которых принятие решений передается на более высокие ступени руководства, по удельному весу можно представить в следующем виде (в %):

непопулярные дела - 30%
недостаток полномочий и авторитета - 23%
неуверенность перед принятием решения - 35%
недостаточная квалификация - 12%

Все это является следствием недостатков в должностных инструкциях, которые в обобщенном виде представлены ниже.
1. Инструкции фиксируют разделение труда на определенный момент, инструкции не гибкие и устаревают в момент их утверждения.
2. Права и ответственность, как правило, не сбалансированы.
3. Инструкции носят общий характер и не регламентируют работу в пространстве и времени.
4. Зафиксированные в должностной инструкции обязанности и права оказываются оторванными от тех условий, которые необходимы для успешной работы.

Приведем 19 правил, которыми следует руководствоваться при передаче полномочий и отдаче распоряжений.
1. Правило наименьшего действия. Всякое действие должно совершаться с минимально возможной затратой ресурсов. Начиная проектировать какое-либо действие, попробуй, прежде всего, вообще от него отказаться.
2. Правило заинтересованности исполнителя. Условием для действительного исполнения проектируемого действия является заинтересованность исполнителя в его своевременном и качественном исполнении.
3. Правило двойного контроля. По любому действию должен быть контроль. Действия контролеров должны в свою очередь контролироваться.
4. Правило постфактического контроля. Контроль за правильностью однотипных, постоянно повторяющихся действий, выполняемых постоянными исполнителями, должен проводиться не в процессе исполнения, а по результатам, с возложением максимальной ответственности на исполнителя.
5. Правило необходимой квалификации. Выполнение действий должно поручаться такому исполнителю, который обладает квалификацией для его исполнения.
6. Правило информированности. Выполнение действия должно поручаться тому исполнителю, который получает информацию, необходимую для исполнения. Или наоборот, информация, необходимая для исполнения действия, должна направляться тому, кому поручается его исполнять.
7. Правило необходимой производительности. Выполнение действия должно поручаться тому исполнителю, который обладает реальной возможностью выполнять его в требуемое время.
8. Правило работы по горизонтали. При выполнении рутинных работ, постоянно входящих в круг обязанностей данного работника, он обязан взаимодействовать с исполнителем всего уровня в подразделениях-смежниках, информируя руководителя только о результатах.
9. Правило менеджмента по отклонениям. Руководитель вышестоящих (над исполнителем) уровней вмешивается в ход работы только при наличии отклонений, не устраненных исполнителем самостоятельно.
10. Правило менеджмента по статистике. Информация по статистике производства за длительный период для принятия управленческих решений важнее, чем сиюминутная информация о состоянии производства.
11. Правило единства источника первичной информации. Если в разных подсистемах или задачах управления используется один и тот же первичный показатель, то должен быть только один источник первичной информации - один документ, один человек, одна должность, один автоматический прибор и т.д.
12. Правило совмещения ручных и машинных документов. Если с ручного документа ведется перенос данных на машинный носитель, то необходимо стремиться получать данный ручной документ в качестве машинного протокола регистрации.
13. Правило проходных документов. Первичные документы должны выписываться в минимальном количестве экземпляров. Службы, использующие первичные документы для отметок в контрольных журналах, ведомостях, картотеках, для проверки табуляграмм, должны передавать первичные документы дальше в порядке подотчетности, хранить в архивах первичные документы должны только конечные контролирующие подразделения (бухгалтерия, иногда другие службы).
14. Правило обзорности документов, предназначенных для руководителя. Аналитические отчетные документы, предназначенные для руководителей, должны конструироваться таким образом, чтобы давать руководителю возможность не вчитываться детально, а сразу же выносить оценочные суждения типа «хорошо», «плохо», «хуже» и т.д.
15. Правило централизации дефицитных ресурсов. Централизация управления любым видом ресурсов должна быть прямо пропорциональна его дефицитности.
16. Правило использования автономии. Люди всегда стремятся сами определять порядок своей работы. Поэтому полезно не регламентировать детально их действия, а создать условия для того, чтобы они сами находили рациональные пути в организации работы.
17. Правило стандартизации решений. По мере увеличения числа документально оформленных технологических процессов управления необходимо отдавать предпочтение стандартным решениям везде, где это не противоречит остальным правилам.
18. Правило системной увязки решений. Каждое решение по технологии управления должно быть проверено на наличие связи и непротиворечивости с ранее принятыми решениями по другим процессам (процедурам) управления и даже по другим подсистемам.
19. Правило надежности исполнителей, технических средств, способов хранения информации. Каждое проектируемое действие должно быть проверено на надежность по исполнителям, по техническим средствам, по способам хранения информации. (В.Ш. Рапопорт. ЭКО, 1983 г., № 3).

Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:
а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.
б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.
в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.
Делегирование полномочий - это тот случай, когда убивают сразу несколько зайцев.
В практике менеджмента России часто бывает так, когда руководители стараются затереть своих помощников и заместителей, если они с широким кругозором, эрудицией. Такие работники могут представлять опасность конкуренции. То ли дело на фоне бездарностей казаться незаменимым.
В развитых западных странах считается хорошим тоном, когда начальник готовит себе преемника. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет временно организацию. Он спокоен - управление в надежных руках доверенного лица.
Полномочия на высшем уровне менеджмента организацией, как правило, распределяются приказом, в котором указано, кто и какие подразделения курирует и несет за их работу ответственность. На более низких уровнях управления полномочия распределяются несколькими способами.
Один из них заключается в следующем: приглашают в отдел кадров специалиста, проработавшего в определенной должности несколько лет, и просят его написать перечень вопросов, которые, по его мнению, он должен решать самостоятельно на своем участке работы. Такие перечни составляются от нескольких позиций до нескольких сотен. Познакомившись с такими перечнями, руководство определяет загруженность работников и делает выводы. Либо сокращается объем работ, либо происходит перераспределение функций, либо за ненадобностью сокращается должность. Оптимальный перечень вопросов утверждается высшим руководителем, и кандидатам на определенную должность в отделе кадров вручается перечень вопросов, которые в обязательном порядке решает данный работник. Одновременно работнику выдается перечень вопросов, который решает его подчиненный или подчиненные и перечень вопросов, которые решает непосредственный начальник. В этом случае попытка отфутболить решение вопроса на другой уровень менеджмента будет рассматриваться как грубое нарушение внутреннего распорядка в организации.
В другом случае может быть использован метод исключения. Этот метод заключается в том, что руководитель любого ранга берет общую тетрадь и проводит самофотографию рабочего дня в определенном отрезке времени - это может быть от пяти до двадцати дней (чем больше дней, тем лучше и точнее результат). После проведенной работы тетрадь рассматривается на досуге и проводится анализ, показывающий, по каким вопросам принимаются решения. Если решения повторяются по одинаковому вопросу несколько раз в день или ежедневно - это первый сигнал к тому, чтобы передать функцию по решению повторяющегося вопроса на уровень ниже. Решение подобных вопросов - это рутина, а вот для решения творческих вопросов времени у руководителей практически нет.
Рационально использовать рабочее время помогут несколько правил:
1. Проранжируйте текущие проблемы и отдайте предпочтение для решения наиболее важных.
2. Оставьте резерв времени для решения непредвиденных проблем.
3. Не выжимайте из времени больше возможного в ущерб качеству работы.
4. Остерегайтесь людей, не жалеющих вашего времени.
5. Старайтесь менее важные дела решать к концу рабочего дня, либо передавайте решение этих вопросов подчиненным.
6. Не откладывайте работу на потом, не бойтесь ее, принимайтесь за работу смелее.
7. Начинайте работу, не раздумывая над тем, хватит ли времени?
8. Делайте паузы в работе, обращайтесь с мыслями к личным делам, просто отдохните, соберитесь с мыслями.
Третий метод зависит от стоимости решения. Решение о приобретении веника принимает уборщица - она знает лучше данный вопрос. Кстати, если подключить высокое руководство к решению вопроса о приобретении веника, то веник станет золотым. Решение об улучшении оргоснастки рабочих мест принимает старший мастер, либо начальник цеха.
А вот, если требуется приобрести дорогостоящее оборудование, то это прерогатива высокого руководства.