Главная / Библиотека / Статьи /

Подготовка к бизнес тренингу

Это зеркало работы с персоналом в компании.

Мы все учились понемногу чему-нибудь
и как-нибудь…

Едва ли не самый захватывающий момент для тренера - это первое знакомство с компанией - потенциальным клиентом. Тренерское ремесло сродни театральному - спектакль все тот же, но публика в зале каждый день иная.

Про то, как "едят" тренеров, журнал "Служба кадров и персонал" уже рассказывал в № 5 за этот год. Не будем говорить о непрофессиональных и слабо подготовленных тренерах. Но ведь и заказчик должен быть соответствующим образом подготовлен к работе. Так же, как и публика в театре идет на определенный спектакль, а не забредает в театральный зал, перепутав его с боулингом или фитнес-центром. Иначе складывается ситуация, когда "съедают" не только тренера, - клиент "съедает" сам себя - свои немалые деньги (оплата услуг тренера, аренда помещения и оборудования), производительное время сотрудников (если занятия происходят в рабочее время - речь идет о недополученной прибыли, если в выходные - сотрудники могут претендовать на отгулы). И, наконец, последствия неудачного бизнес тренинга, безусловно, скажутся на микроклимате в коллективе.

Стоит ли рисковать и заниматься обучением персонала?
Человек стареет, когда он перестает развиваться, организация умирает, когда она останавливается в своем развитии. Алиса в Стране чудес говорила, что для того, чтобы оставаться на месте, надо быстро бежать, а чтобы двигаться вперед надо бежать еще быстрее. Обучение и развитие персонала - часть общей стратегии организации. Не связывая обучение со стратегией, можно убежать не вперед, а далеко в сторону. Перед тем как разрабатывать программы обучения персонала надо задуматься над многими вопросами.

l Чего хочет наша компания? Куда стремится? Какие задачи перед нами стоят? Какой персонал нам нужен для решения этих задач? Какие профессиональные, управленческие, поведенческие знания и навыки персонала необходимы для достижения целей организации?

l Какова ситуация сейчас? Каков разрыв между желаемым состоянием и действительным? Каких знаний и навыков не хватает персоналу? Что мы определили, осуществляя планирование персонала и анализ работы?

l Насколько "обучаем" наш персонал? Насколько он стабилен и лоялен? Имеет ли смысл вкладывать средства в обучение и развитие персонала? Что мы будем предпринимать, чтобы удержать обученный персонал?

l Какой персонал мы отбираем? Насколько его квалификация соответствует требуемой? Какова специфика нашей работы и потребность в специальном обучении на рабочем месте?

l Каковы результаты оценки деятельности персонала? Если оценка неудовлетворительная, даст ли возможность обучения улучшить результаты деятельности? Какой потенциал сотрудников выявлен, к каким видам профессиональной и управленческой деятельности они склонны? Предполагают ли наши планы по отношению к персоналу развитие карьеры, продвижение? Интересно, что в большинстве учебников по управлению персоналом раздел "Обучение" располагается перед разделом "Оценка и аттестация". А ведь информацию для разработки организационной, групповой и индивидуальной системы обучения дает именно аттестация персонала.

l Какова наша организационная культура? Мы стремимся иметь сотрудников-исполнителей, личностей, работать над созданием команды? Демократичный или административный стиль управления у нас принят? Готовы ли мы иметь дело с персоналом, поднявшимся на более высокий этап развития?

l И, наконец, в состоянии ли мы построить систему обучения, а не провести набор разовых мероприятий? Как мы будем действовать после обучения, развивать и поддерживать его результаты? Питер Сенге приводит в своей книге цитату одной из своих учениц, женщины-менеджера: "Если бы высшую математику изобрели сегодня, ни одна из наших корпораций не смогла бы ею овладеть. Мы бы посылали каждого на трехдневные курсы. Затем каждый получал бы три месяца на то, чтобы посмотреть, работают ли "все эти штуки". А когда выяснялось бы, что они не работают, мы бы начинали пробовать что-нибудь другое" (Питер Сенге. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации: Пер. с англ. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 1999).

На большинство из перечисленных вопросов легко ответят руководители компаний, в которых есть стратегическое планирование, осуществляется планирование персонала, анализ работы, действуют процедуры найма и оценки персонала.

Как это происходит на практике…
Все приведенные ниже примеры - из моей практики. Они иллюстрируют разные подходы. И результаты тоже разные…

1. Компания принимает решение об обучении и пытается сформулировать потребность в обучении, составить программу.
Именно на этом этапе становится понятно, насколько хорошо руководство представляет себе, что же происходит с персоналом в организации. Я бы выделила две основные группы заказчиков.

Группа первая. "У нас что-то не так, надо позаниматься с персоналом, чтобы улучшить ситуацию". Такой подход часто приводит к тяжелым и не самым удачным бизнес тренингам. Создается ощущение, что руководство толком не знает реальной ситуации и стремится "подменить проблему" - вместо анализа происходящего в компании и исправления допускаемых ежедневно ошибок организовать краткосрочную лекцию и "поставить галочку" в графе "принятые меры".

Пример: крупный холдинг, состоящий из недавно объединенных (купленных) компаний, занимающихся разными видами деятельности, хочет провести четырехчасовой (!) бизнес тренинг, чтобы достичь единого понимания целей. Еще пример: руководитель отдела, в котором накопилась масса проблем за десять лет его существования, вместо решения этих реальных проблем планирует бизнес тренинг командообразования. Или руководство организации заявляет: " Сейчас все учатся, подумайте, чему бы нам поучить руководителей". Эти ситуации объединяет одно - поверхностный подход и перспектива бессмысленной траты ресурсов.

Группа вторая. Руководство организации осознает потребность в обучении персонала - именно обучении, а не проведении очередного мероприятия. Ситуации, в которых четко заранее формулируются цель обучения и вопросы программы редки. Впрочем, клиент и не обязан расписывать программу - это уже задача тренера. Но формированию окончательного варианта программы предшествует совместная работа. Иногда процесс оказывается достаточно длительным.

Так, с компанией "SewEurodrive - Россия" мы начали переговоры в октябре, а первый бизнес тренинг состоялся в мае. Во время подготовительного этапа происходило формирование долгосрочной программы. Первый базовый трехдневный бизнес тренинг - выработка единых целей, осознание своей роли в компании, понимание того, что есть моя компания, как надо строить отношения с внешним миром (заказчиками, партнерами). Второй трехдневный тренинг, являющийся логическим следствием предыдущего - эффективные коммуникации и работа в команде. Третий бизнес тренинг, базирующийся на понимании задач компании и умении выстроить внутренние взаимоотношения, был посвящен оптимизации процессов и процедур в компании. Интервал между занятиями составил в среднем четыре месяца.

В НПО "Аврора" тема семинара была сформулирована сразу - "Управление персоналом для линейных руководителей". Тем не менее подготовка и уточнение программы тоже продолжались несколько месяцев. С одной стороны, директор по персоналу отлично понимал, что ни за восемь, ни за шестнадцать часов невозможно изложить полный академический курс управления персоналом. С другой стороны, он хорошо знал сильные и слабые стороны тех, кто будет учиться, и вопросы, которые их волнуют больше всего. Поэтому в предложенной мною программе он отметил те пункты, на которых надо остановиться подробно, и те, которые стоит осветить лишь кратко. В результате семинар прошел с пользой для руководителей и тренеру доставил удовольствие.

Несколько месяцев шла подготовка к семинару и в компании Baltic Group International. Правило врачей "не навреди" было одним из существенных моментов в процессе подготовки. Руководитель, знающий и уважающий своих подчиненных, обращал внимание тренера на возможные реакции людей, оценивал, способен ли тренер сработаться с коллективом. В итоге оба двухдневных бизнес тренинга (с интервалом три месяца) были успешными.
По сравнению с предыдущими случаями подготовка к семинару в ЗАО "Тубекс" прошла быстро и заняла менее месяца. Но в течение этого месяца шла практически ежедневная переписка - вопросы, уточнения, предложения. Ускорить процесс помогло то, что менеджер по персоналу знала ситуацию в коллективе и, что не менее важно, могла четко сформулировать задачи и передать информацию тренеру.

2. Отношение компании к тренеру
Без знания ситуации и понимания проблем персонала едва ли руководство в состоянии обеспечить эффективный бизнес тренинг. Не менее важное условие - уважение к компании или человеку, которого приглашают провести занятие. Неуважение к тренеру, которому на один или несколько дней доверяют людей - это свидетельство неуважения к собственному персоналу.

Недавно я оказалась в забавной ситуации. Ко мне обратилась менеджер по персоналу с просьбой провести пятичасовое занятие по управлению персоналом для линейных руководителей. В ее понимании занятие должно было проходить, как лекция. В ходе разговора выяснилось, что сами руководители довольно скептически воспринимают подобное занятие, в управлении персоналом видят лишь дань моде. Возраст и прошлый опыт потенциальных участников, да и сфера деятельности организации (охранная структура) легкой жизни не обещали. Мне стало понятно, что лекция будет бессмысленна, нужен бизнес тренинг с серьезной подготовкой, упражнениями, примерами. Менеджер по персоналу с недоумением восприняла мое пожелание встретиться с участниками до занятия (или, как минимум, провести их анкетирование). Более того, руководитель компании определил для себя дату проведения занятия, которую я заранее определила как наименее удобную для меня. Когда же речь зашла об оплате, заявление руководителя было передано мне следующим образом: "Пять тысяч рублей и ни копейкой больше".

Ни малейшей заинтересованности в том, почему преподаватель предлагает определенный подход к проведению занятий, из чего складывается стоимость работы, проявлено не было. Как не было и стремления согласовать обоюдоудобное время. Стало очевидно, что неуважение - норма в компании, и едва ли занятие по управлению персоналом имеет какой-либо смысл.

3. Правильное время и место
Грамотный руководитель знает, насколько загружены его сотрудники, в каком физическом и эмоциональном состоянии они находятся. Иногда я сталкиваюсь с просьбами перенести дату семинара, так как несколько человек не оправились после болезни, или же часть людей устала после выставок и командировок. Это - нормальная ситуация. Гораздо хуже, если на бизнес тренинге узнаешь, что у многих уже несколько недель не было нормального отдыха из-за подготовки и проведения крупной выставки. Какие тут занятия! У них преобладают мысли о брошенных семьях и несбыточной мечте выспаться.

Кстати, в проведении бизнес тренингов в выходные дни тоже отражается отношение руководства к персоналу компании (да и отношение сотрудников к компании). Некоторые руководители применяют директивный подход: велено выехать, и никаких разговоров. Другие стремятся "смягчить" ситуацию, выбирая комфортные условия и разрешая взять с собой семьи. Мне представляется наиболее привлекательным подход, принятый в BGI, при котором тренинг приравнивается к работе (со всеми вытекающими отсюда требованиями и обязательствами), а сотрудникам впоследствии предоставляются отгулы. Какой бы вариант ни применялся, стоит помнить, что при выезде в субботу-воскресенье на обучение придется столкнуться с проблемой переутомления людей, отработавших две недели без выходных. Соответственно и период для обучения стоит выбирать не самый напряженный.
Когда идет речь об обучении руководителей и звучит фраза о том, что они не привыкли учиться в выходные или по вечерам, я невольно настораживаюсь. То ли у них там мало работы, что они без ущерба могут все одновременно пропустить несколько рабочих дней, то ли их отношение к работе таково, что даже раз в год посвятить ей выходные они считают ненужным. Или же таково отношение к обучению. Прежде, чем согласиться работать с таким коллективом, стоит призадуматься.

4. Подготовка коллектива к бизнес тренингу
Последний штрих перед тренингом (когда еще есть реальная возможность улучшения) - подготовительный период. Он создает настрой и эмоциональный фон тренинга.

Пример неудачный. На занятие решено пригласить руководителей нескольких компаний, входящих в холдинг. Легкомысленно доверяю организацию заказчику тренинга, будучи уверенной в том, что как лицо заинтересованное он будет на высоте. В зале обнаруживаю, что группа состоит из сотрудников, занимающих неравное положение в иерархии. Более того, программу им не предоставили, о чем будет идти речь, не объяснили. Результаты своего легкомыслия расхлебываю долго. Да и тому, кто выступил инициатором бизнес тренинга, не легче.

К счастью, удачных примеров больше. Существует определенный набор инструментов, который используется при подготовке.

Самый главный (и наименее затратный по времени) - анкетирование. Участникам заранее сообщают программу, просят отметить, что для них актуально, задать дополнительные вопросы. Будущие учащиеся заранее "настраиваются на тему", а тренер имеет возможность адаптировать программу. Анкетирование я применяю чаще всего при проведении тренингов по управлению персоналом. Кстати, по анкете заранее видно, кто из участников и в какой степени заинтересован в рассматриваемой теме. У кого-то страница с анкетой исписана вдоль и поперек, кто-то предпочитает "отмолчаться". А по тому, как в компании организован процесс сбора и заполнения анкет, можно судить о серьезности отношения руководства к бизнес тренингу.

Если позволяют условия (небольшое количество участников, места работы находятся в одном-двух офисах, характер работы сотрудников не разъездной), проводим короткие собеседования с каждым.

Важно и то, как руководитель представляет тренера (особенно в первый раз) и что он говорит о предстоящих занятиях. В небольшой организации или компании с внутренними проблемами эффективнее всего представление тренера генеральным директором, положение которого значительно выше, чем положение менеджера по персоналу.

И, наконец, при подготовке необходимо постоянное сотрудничество и обсуждение деталей между заказчиком и тренером - вне зависимости от того, первый это бизнес тренинг или десятый. Иногда причина наших неудач кроется в предшествующих успехах. После нескольких отличных тренингов заказчик "расслабляется", и, несмотря на изменение темы, уже не склонен обсуждать с тренером тонкости предлагаемых упражнений. А ведь эти упражнения базируются на фактическом материале, который знает только специалист, ежедневно погруженный в работу.

 

Главная / Библиотека / Статьи /