Главная / Великие имена / Forbes Top 100 (российский) /

Филарет Гальчев

Филарет Гальчев/Filaret Galchev

"Худой мир лучше добрый ссоры. Я не люблю воевать". Ф.Гальчев

---

Источник богатства: цемент

Место проживания: Москва

Семейное положение: женат, двое детей

Правая рука:

 

Президент Совета директоров ОАО "Евроцемент" – крупнейшего отечественный холдинг, специализирующийся на производстве и реализации цемента. В состав холдинга входят 14 цементных заводов: "Мальцовский портландцемент" (Брянская обл.), "Михайловцемент" (Рязанская обл.), "Липецкцемент" (Липецкая обл.), "Савинский цементный завод" (Архангельская обл.), "Невьянский цементник" (Свердловская обл.), "Катавский цемент" (Челябинская обл.), "Кавказцемент" (Карачаево-Черкесия), "Осколцемент" (Белгородская обл.), "Белгородский цемент" (г. Белгород), "Пикалевский цемент" (Ленинградская обл.), "Подгоренский цементник" (Воронежская обл.), Краматорский цементный завод "Пушка" (Украина, Донецкая обл.), "Ульяновскцемент" (Ульяновская обл.) и "Жигулевские стройматериалы" (Самарская обл.). В составе холдинга также: ОАО "Евробетон", Песковский комбинат строительных материалов, "Асфальтобетон Медведково", 4 цементных элеватора в Москве и Московской области. Компания выпускает все виды цемента и отгружает его через 19 сбытовых филиалов в более чем 50 регионов страны, а также на экспорт.

Родился 26 мая 1963 г. в г. Тбилиси; окончил Московский горный институт по специальности "экономика и планирование горного производства", кандидат экономических наук; работал главным экспертом по коммерческим вопросам Института горного дела им.Скочинского, генеральным директором Международного торгового дома горной промышленности, начальником Управления организации рынка угля компании "Росуголь"; 1995-1999 - генеральный директор АО "Компания "Росуглесбыт"; c 1999 г. - председатель правления АО "Компания "Росуглесбыт"; с мая 2000 г. председатель совета директоров ОАО "Красноярскуголь"; член правления РСПП; член Московского Английского клуба; женат, имеет дочь.

Филарет Гальчев о ведущих игроках на цементном рынке, модернизации отрасли и о себе.

- Как вы пришли в бизнес? Почему ушли из угольной отрасли и переключились на цемент?

Горным делом я начал заниматься еще в 1985 году, поступив в Московский горный университет. Родился в Грузии, родители колхозники, сейчас живут в Крыму с братом, племянником, там у них собственный, образно говоря, колхоз. Сами себя обеспечивают, продают мясо, молоко. После школы приехал в Москву поступать в институт, но пока добрался из деревни, экзамены закончились. На следующий год поступил в Московский лесотехнический институт, откуда ушел в армию. Служил в спецвойсках на границе с Польшей, наш полк обслуживал грузы, шедшие в Западную группу войск. После армии поступил в Московский горный университет, вел очень активную деятельность, работал в четырех местах – заместителем председателя студенческого профкома, за что получал 170 рублей, занимался научной работой, это еще 40 рублей приносило, как комендант института получал 70 рублей плюс стипендия и зарплата коменданта общежития. Зарабатывал больше, чем профессор.

- Фарцовкой не занимались?

Какая фарцовка при таком хозяйстве? Я спал 4 часа в сутки. Жил в семейном общежитии за городом, на дорогу до института уходило два часа, до дома добирался в час ночи, а в шесть утра уезжал, в восемь уже надо было за порядком в институте следить. После института год работал главным экспертом по коммерческим вопросам в Институте горного дела имени Скачинского, в это же время создал компанию – «Международный торговый дом угольной промышленности», которая специализировалась на проблемах угольной отрасли, в том числе занималась поставками угля. Компания принадлежала не мне одному, а ряду акционеров. В 1993 году меня пригласили в «Росуголь». Параллельно организовал компанию национального масштаба «Росуглесбыт». В 1996 году я ушел из «Росугля», а еще через год его ликвидировали. Совместно с партнером администрации Красноярского края господином Генераловым (бывший министр топлива и энергетики РФ, ныне владелец ИГ «Промышленные инвесторы») купил Красноярскую угольную компанию. С Сергеем Генераловым я работал, когда он был министром.

После ухода из министерства он позвонил и предложил поучаствовать в проекте, которым тогда занимался – это приватизация Красноярской угольной компании. Как председатель совета директоров этой компании и председатель правления «Росуглесбыта» я принимал главу Мирового банка Джеймса Вульфенсона, с которым был подписан меморандум по привлечению $300 млн. инвестиций в Красноярскую угольную компанию. Кстати, полетав 40 минут над Красноярским угольным разрезом, он признал, что крупнейшие разрезы находятся не в США и не в Австралии, как он раньше думал, а в России. Посещал также Красноярскую компанию управляющий вице-президент Международной финансовой корпорации Питер Войке. Запасы компании могли окупить инвестиции в течение двух лет как минимум, мы вскрыли 52 млн. тонн угля, отремонтировали технику в расчете на годовое производство до 100 млн. тонн, правда, к сожалению 40% этой техники пришлось законсервировать – у энергетиков потребности были не столь высоки. Словом, с нами хотели сотрудничать, мы жили не одним днем, я не предполагал, что уйду: все-таки кандидатскую и докторскую диссертации защищал по угольной промышленности.

- Но тут Александр Лебедь стал губернатором…

Как раз при Александре Ивановиче мы компанию и купили. Меня, к слову, многие удивленно спрашивали - как ты с ним работаешь? Объясню. Я не подписал с ним ни одной бумаги, но все о чем договаривались, и он, и я выполняли. Когда мы пришли в 1999 году, у компании было более 500 посредников, налогооблагаемая база минимальная. Через год она увеличилась до 1,8 млрд. рублей. Мы реструктурировали долги перед бюджетом, причем часть суммы погасили «живыми» деньгами. Платили налоги полностью и в срок, хотя в ту пору это считалось, чуть ли не постыдным. Но я платил, поскольку хотел спокойно спать. Так почему же, спрашивается, мне не общаться нормально с губернатором Красноярского края? Ушли же из-за того, что наш партнер Сергей Генералов продал компанию группе МДМ. Пакет был 50 на 50, но часть акций моей половины были записаны на одну из совместных компаний, пакет не был полностью структурирован, так что он и их продал. При таком раскладе мы предпочли договориться с покупателем и продали свой пакет акций, чтобы избежать катаклизмов, революций и сохранить результаты работы в компании. Я об этом решении не жалею, мы сейчас находимся в хорошем бизнесе.

- А если Генералов через год позвонит и предложит принять участие еще в одном проекте, вы что ответите?

В одну и ту же реку дважды не входят. Не скажу, что я наивный человек в бизнесе, но, если скажу «да» – все исполню. Энергетики, приезжая в Москву не в РАО «ЕЭС» шли, а у меня дневали и ночевали, я взятки не давал, если говорил – выполнял, и пока   обеспечение углем Дальнего Востока зависело от меня, проблем не было. В 2000 году отошли, на следующий год все замерзло.

- Представители МДМ предложили сумму, от которой вы не смогли отказаться?

Худой мир лучше добрый ссоры. Я не люблю воевать.

- Не было желания оспорить?

Какой смысл? Рано или поздно мы сели бы и договорились.

- А почему выбрали именно цементную отрасль?

Когда продали угольный бизнес, управленческий костяк - более половины сотрудников - сохранился, в том числе великолепная аналитическая служба. Проанализировали всю российскую промышленность кроме газовой, энергетической и нефтяной отраслей. За месяц - полтора перелопатили столько материала, что можно написать несколько диссертаций. Обратили внимание на цементную отрасль, выяснили ситуацию в компании «Штерн-цемент», находившейся в стадии продажи из-за того, что акционеры не нашли общего языка. Купили и занялись его реструктуризацией, погасили долги налоговикам, банкам, в результате появилась успешная компания «Евроцемент». В прошлом году мы произвели 7,5 млн. тонн цемента, в этом году планируем выпустить около 8 млн. тонн, то есть при объеме производства всех цементных предприятий России в 2003 г. в  41 млн. тонн, наша доля – около 20%. Компания в прошлом году получила хорошую прибыль.

- Вам принадлежит весь пакет компании? У партнера Владимира Штернфельда компании Russian Partners акции остались?

У них 44,4%, они стратегические инвесторы, но думаю, что через некоторое время продадут свой пакет, и мы его купим, на этот счет есть согласие акционеров.

- Есть ли намерения приобретать другие цементные заводы и как будете решать проблемы с антимонопольным законодательством?

Вот продавались два завода – их купили наши аффилированные структуры: «Катавский цемент» и «Невьянский цементник». По антимонопольному законодательству предельная доля - 35%. Мы к этому и не стремимся, нет необходимости. Конкуренция – важнейшая вещь, она стимулирует работу.

- Насколько велика концентрация предприятий отрасли в одних руках?

Цементная промышленность РФ - это 53 завода, 49 из них-полного технологического цикла, то есть у каждого имеется сырьевая база: карьеры, где добываются глина, известняк и так далее. В 1989 году в России был достигнут рекордный уровень производства цемента - 89 млн. тонн, которые страна и потребляла, сейчас выпуск цемента составляет, повторюсь, 41 млн. тонн, меньше всего изготовили десять лет назад - около 27 млн. тонн. И, тем не менее, именно в то время в цементную промышленность пошли инвестиции западных компаний, когда, кстати, ни газовики, ни нефтяники об этом даже не думали. В 1992-м году на отечественном рынке появились такие мировые лидеры как Lafarge, Dyckerhoff, Holcim. Вторым после нас игроком на цементном рынке России является компания «Интеко».

- Предприятия на Дальнем Востоке вас не интересуют?

Одна из причин, по которой я согласился продать угольный бизнес - надоело десять лет летать из Москвы в Сибирь и на Дальний Восток.

- В чем заключаются преимущества «Евроцемента»?

Больше 90% цемента в мире производят сухим способом, 10% - мокрым. Поясню: сухой способ дает экономию топлива, если при производстве тонны цемента мокрым способом расходуется 215-220 кг условного топлива, то сухим 130-140 кг. Цементная промышленность это отрасль весьма энергоемкая, 50-55% себестоимости продукции составляют электроэнергия и газ. В России 80-85% цемента выпускают мокрым способом, 15-20% – сухим, причем сухим способом работают всего четыре завода. Три из них принадлежат нам. Мокрый способ выживает только за счет достаточно низкой цены на газ – $30-40 за тысячу кубов, если стоимость поднимется до мирового уровня - $100-120 за 1000 кубов, то нужно думать о реконструкции. Кроме того, у нас широкая сбытовая сеть, позволяющая поставлять продукцию как навалом, так и в таре практически в любую точку страны. Мы работаем над повышением качества и добились здесь серьезных успехов. Компания изготавливает практически все марки цемента.

- Судя по аналитическим данным госструктур, цементная отрасль – одна из самых отсталых в стране, причем владельцы почти не вкладывают средства в ее модернизацию. Вы согласны с такими выводами?

Я готов поспорить с данными государства, хотя износ оборудования в цементной промышленности по некоторым позициям действительно достигает 80%. Последние годы мощности цементных заводов нашей группы загружены в среднем на 80%, а это значит, что для стабильной работы в них ежегодно вкладывали достаточно много денег. Например, Михайловский завод вообще стоял, Савинский завод на момент покупки производил 300 тысяч тонн, в прошлом же году выпустил 700 тысяч тонн, а в этом планируется увеличить выпуск до 1 млн. тонн. Когда господа иностранцы, предлагали нам определенную сумму за компанию, я ради интереса спросил: почему цена такая невысокая? Они же в ответ начали показывать свои заводы на буклетах. Да, у нас из-за разгильдяйства где-то асфальт не проложили, где-то не покрасили, но в остальном я особой разницы не вижу, особенно когда речь идет о заводах сухого способа. В недалеком будущем планируем перевод Михайловского завода на сухой способ производства, есть программа модернизации Липецкого завода, инвестиционная программа разработана по каждому заводу, также как социальная программа и программа культуры производства – не может мастер, работающий в грязи, хорошо делать свое дело. Только в этом году в ремонты, замену узлов, обновление оборудования и механизмов, экологию, приобретение земли для карьеров мы вложим более 600 млн. рублей, в том числе в счет инвестиций – около 200 млн. рублей.

- А сколько вы собираетесь вложить в ближайшие два-три года?

Я думаю, что с каждым годом эта цифра будет увеличиваться примерно на 30-40%. Для перевода на сухой способ цемента на каждый завод мы планируем затратить от $10-30 млн. Если строить завод с нуля, то тонна цемента обойдется в $120-150, при модернизации в $30-40. Хотя, к примеру, для полной модернизации «Мальцевского портландцемента», который сейчас производит около 3,6 млн. тонн, потребуется почти $140 млн. инвестиций. Но такой завода перевести на сухой способ почти невозможно – он слишком большой. В мире, как правило, мощность завода не превышает 1 млн. тонн. В этом бизнесе важнейшую роль играет логистика, поэтому лучше построить два предприятия на 500-800 тыс. тонн, но так, чтобы расстояние до потребителя не превышало 500 км.

- В результате модернизации увеличатся мощности заводов, вы рассчитываете на такое же увеличение спроса?

В этом году мне исполнится 41 год, торопиться некуда, и мне гораздо спокойнее, когда мои деньги находятся в моем банке. Не «Челси» же на них покупать? Мне нравится бизнес в России, я люблю общаться с людьми, надевать резиновые сапоги, лазить по заводам, рассказывать, вникать, учиться. Конечно, я не альтруист, бизнес должен приносит доходы, поэтому останавливаться нельзя. Темпы потребления растут на 8-10% ежегодно, а наши мощности уже загружены почти полностью. В этом году мы запланировали прирост около 6% и на этом, по-видимому, остановимся. Министерства утверждают, что нынешние мощности по стране в целом составляют 70 млн. тонн, производим же, напомню, 41млн. тонн, запас вроде бы есть, но эти мощности еще надо восстанавливать. Я думаю, что страна сможет производить около 60 млн. тонн, но через 2-3 года мы придем к порогу, их уже не будет хватать, поэтому и думаем о реконструкции заводов и дополнительном развитии мощностей.

- Где ваши основные рынки сбыта?

Наша доля на московском рынке - 43%, в европейской части России - 32%. В дальнейшем наша доля будет уменьшаться, поскольку загруженность мощностей компании, как я уже сказал, приближается к 100%.

- Когда пришли в компанию, менеджмент на заводах меняли?

Неоднократно. Я сразу всем сказал, как мы должны жить - все прозрачно и чисто, кто не согласен - может писать заявление. Не согласных очень много было, но добровольно никто уходить не хотел.

- Вы заменили директоров на всех заводах?

На всех.

- И посадили людей, с которыми работали в угольном бизнесе?

Зачем? Если директор воровал, а заместитель его - честный человек, ставили зама. Со стороны почти никого не взяли. Провели ревизию, начали вытаскивать замов, начальников цехов, распределили по заводам, перевели с одного завода на другой, чтобы корни не пускали.

- И как часто надо менять?

Через два-три года. Иначе взгляд замыливается, если десять раз мимо кучи мусора пройдешь, на одиннадцатый ее не заметишь.

- И все же рост компании за счет покупки других заводов не исключается? Ведь вы же состязались с «АТОНом» по «Осколцементу»…

Мы не состязались. Хотели купить, нас не устроила цена «АТОНа», а «Интеко» устроила. У нас прочная позиция на рынке, и меня это удовлетворяет. В России много других отраслей, где что-то не востребовано.

- До сих пор?

До сих пор снимали сливки. Когда с углем закончил тоже сидел и думал – что делать, ничего нет, все разобрали.

- И что же помимо цемента привлекло внимание?

Машиностроение, легкая промышленность.

- В основном вы выбираете предприятия на боку?

Да, те, которые на первый взгляд никому не нужны, где можно творчески поработать, провести анализ, модернизацию. Любой завод можем взять с закрытыми глазами и запустить в течение месяца. Скажем, «Катавский цемент» десять лет работал в режиме падающего производства, как только купили, начали реструктуризацию, к летнему сезону мощности будут загружены на 80%. Средняя зарплата там была в районе 2 тыс. рублей, не платили ее по пять-шесть месяцев, сегодня долгов по зарплате нет, в этом году она будет на уровне других заводов - в среднем от 7 до 9 тыс. рублей.

- Прогнозируете ли вы в текущем году рост  цен на цемент?

Примерно на 25%. Посмотрите, что происходит с ценами на рынке жилья, при этом наши заводы надо развивать, оборудование сильно изношено. На 14-15% увеличились с 1 января тарифы на электроэнергию, на 16-18% - на газ, выросли тарифы на железнодорожные перевозки.

- Какова, по- вашему, себестоимость квадратного метра жилья в Москве?

Цифры называют разные от $100 до $400. Рентабельность по некоторым проектам – тысяча с лишним процентов. Как Маркс говорил – «больше 300% - капитал звереет». В структуре себестоимости квадратного метра цемент, если увеличить на него цену вдвое, составит 4%. При себестоимости метра жилья в $400, из-за цемента он подорожает на $16. Обеднеют наши строители?

- Когда же придет конец этим диким процентам рентабельности жилья?

А кто контролирует это безумие? Если бы в Москве начали строить не пять миллионов квадратных метров жилья, а десять и была бы жесточайшая конкуренция, то ситуация чуть-чуть исправилась бы. Поэтому я против монополии. Если бы мы были монополистами, мы бы деградировали, от такого счастья каждый сотрудник превратился бы в премьер-министра, стал пупом земли и забыл, для чего его пригласили.

- Вам скоро сорок один, а что будет лет через двадцать? Передадите дело детям?

А как же! В бизнес меня привели следующие рассуждения: вырастет сын, и если мы будем сидеть без денег в однокомнатной квартире, то он меня спросит – где же ты был, когда страна развивалась, люди богатели, у тебя вроде образование высшее? Тем, что ты делаешь, нужно гордиться. Мне небезразлично, что говорят после моего ухода в Красноярской угольной компании. Рабочие там сейчас все бы отдали, чтобы я вернулся. Мои дети должны радоваться тому, что их отец поднял дело.

- Многие уже пытались передать бизнес детям, например, бывший глава банка «СБС-Агро» Александр Смоленский, но потом все-таки продал. Чтобы у вас сложилось иначе, что предпринимаете?

Я знаю, кем будет работать в моей компании дочь, которая в этом году заканчивает школу и поступает в институт. Сын в этом году только пойдет в первый класс, но, думаю, через три года как минимум по два-три часа каждый день он тоже будет здесь работать.

- Сын пойдет в московскую школу?

Да, все остальное, на мой взгляд, из области Крушавелей. Российская школа лучше, я имею в виду не только учебу, но и жизненную школу – она серьезней, интересней. Я, к примеру, всю жизнь занимался сбытом – маркетингом, мне это нравилось и нравится, так вот, когда приходят иностранцы и рассказывают, как надо продавать цемент или уголь, мне становится не по себе. У нас свои традиции, свой подход, свое понимание. Мне стоит посмотреть на руководителя предприятия, желающего купить товар, чтобы определить: завтра он деньги заплатит, через месяц или вообще не заплатит. Хотя, и за границей посмотреть жизнь, перенять опыт - тоже важно.

- Выбор института за дочкой оставляете?

Я за демократию, но регулируемую. Разговариваем, убеждаю. Я думаю, что она будет учиться в Юридической академии, специальность - международное право, на стажировку отправится на каждый из заводов, наденет резиновые сапоги, посмотрит, откуда деньги берутся, сколько народа для этого пашет. Новый год лишь раз в году, все остальное – рутина, работа.

- То есть деньги все-таки требует?

Нет, она говорит, что у нее есть мечта – самой заработать, купить квартиру и машину, какие хочет, а не брать то, что я предлагаю. Я отвечаю - ты свободный человек, я тоже вроде бы свободный, но никто никогда полностью свободен быть не может, мы все от чего-то и от кого-то зависимы, в данный момент дочка зависима, поэтому будет учиться вот там.

- Проблема с кадрами есть?

Думаю, она есть во всех отраслях. Подготовкой кадров не занимались больше  десяти лет. В угольной промышленности мы этим озаботились, сотрудничали с институтами. Точно также поступим и в цементной отрасли. Скорее всего, откроем кафедру экономики Московского горного университета. Думаю, что будем подписывать соглашения о подготовке специалистов с некоторыми ведущими институтами, например, с Менделеевским. По части экономики, возможно, с Плехановским. Скажу однозначно, что специалиста, по моему мнению, нужно готовить со второго – третьего курса, на рынке профессионала найти нелегко. Пока же внедряем управленческий производственный учет, занимаемся проблемами консалтинга, формируем корпоративную философию, чтобы каждый – не только сотрудник головного офиса, но и рабочий - чувствовал стабильность, защиту.

- При таком подходе к корпоративной культуре, вы, наверное, оставили социальную сферу на балансе ваших предприятий?

Каждый должен заниматься своим делом. Если на балансе предприятия есть магазин, то пользы сотрудникам компании он не приносит, кроме воровства там ничего нет. А вот дворцы культуры при Мальцовском и Михайловском заводах у нас на балансе. Причем дворец Михайловского завода, когда пришли, забрали у города, куда его передали до нас. Ведь если люди, не знают, куда им после работы деться, то начинается пьянство и воровство. Профилактории еще содержим - персонал оздоровлять надо. Что до ЖКХ, то почему я должен его содержать, если и так плачу налоги. За ЖКХ должен отвечать мэр, главы администрации районов, мы, конечно, поможем, если надо, людей в холоде не оставим, но если тот же мэр плохо выполняет обязанности, то эта проблема решается следующими выборами. Не переизберут - значит, народу нравится жить в холоде и в грязи.

- Кто-то из русской аристократии сказал: «Мы должны жить так, чтобы люди прощали нам наше богатство», вы об этом задумывались?

Я на этот вопрос уже ответил. Мне небезразлично, что я оставлю после себя. Я не хочу, чтобы моему сыну говорили: «Ну что твой папа сделал? Того кинул, того убил» и так далее. Я мог бы быть намного богаче, но какими усилиями и зачем? У меня очень много костюмов, ну куплю еще один, дальше что? Если ты отобрал, рано или поздно и у тебя отберут.

- Но охрана-то есть?

Охрана от глупых. Например, от «подставщиков» на дорогах.

- Как складываются ваши отношения со Сбербанком?

Со Сбербанком начал сотрудничать еще в бытность руководителем компании «Росуглесбыт», занимавшейся в том числе топливным обеспечением критических регионов Дальнего Востока. Сбербанк финансировал, Минфин РФ, давал поручительство под кредитование, а мы поставляли. Сбербанк также финансировал Красноярскую угольную компанию, сейчас кредитует «Евроцемент». Объем кредитования – десятки миллионов долларов. В прошлом году взяли в кредит около $30 млн., в позапрошлом – более $60 млн. Замечу, что кредиты возвращаем досрочно. В прошлом году почти вернули один из кредитов, заплатив примерно $45-50 млн., хотя возврат был запланирован частично на этот год, частично на следующий.

Источники:

http://www.allbestpeople.com/

http://www.beton.ru/

Главная / Великие имена / Forbes Top 100 (российский) /