Главная / Статьи / Статьи "Финансовый кризис" (289) /

Персональный доход

Персональный доход

Скачать в архиве  Персональный доход

Один из способов сохранить в компании крепких профессионалов и обозначить для них новые горизонты — начать вывод на открытый рынок функциональных подразделений в роли провайдеров специализированных услуг.

В начале ноября казалось, что, кроме начавшихся в российских компаниях увольнений, применительно к кадровому рынку и говорить-то не о чем. Однако «Евросети» удалось в очередной раз удивить бизнес-сообщество. Компания сообщила, что ее департамент по работе с людьми готов предоставлять услуги по подбору и оценке сотрудников другим предприятиям. На коммерческой основе.

Маловероятно, что подобными услугами когда-нибудь воспользуются прямые конкуренты «Евросети». Впрочем, потенциальных клиентов и без того достаточно. Скажем, среди двух десятков заказчиков, которым компания уже продала свои знания и умения в сфере подбора кадров, обнаруживаются действующая в аэропортах Шереметьево и Внуково сеть магазинов беспошлинной торговли «РегСтаэр», а также «Лавка и кафе студии Лебедева».

Откуда взялись уже готовенькие клиенты? И не слишком ли трудное нынче время для подобных экспериментов? На самом деле проект стартовал около года назад, однако для его официальной презентации требовалось накопить хотя бы некоторый опыт. Кто же мог предположить, что публичный запуск непрофильного направления бизнеса совпадет с началом экономического кризиса и сменой собственников самой «Евросети»? Впрочем, если разобраться, кризис здесь как раз не помеха.

На внешний рынок

Сама по себе идея превращения отдельных подразделений компаний в провайдеров специализированных услуг не нова. «В этом смысле показательный зарубежный пример — Disney University, корпоративный университет компании Disney, преуспевший в обучении своего персонала, а ныне предлагающий программы обучения другим организациям, — поясняет Юлия Ужакина, партнер компании «Амплуа-Брокер». — Это программы высочайшего качества, с которым способен конкурировать не каждый тренинговый центр. В итоге Disney University зарабатывает очень приличные деньги, предоставляя свои услуги другим компаниям. При этом главной задачей остается, разумеется, поддержка материнского бизнеса».

В России такие примеры тоже имеются, причем в достаточном количестве. К 1999 году на волне инвестиционной интернет-лихорадки акционеры ЮКОСа решили, что входящие в состав холдинга ИТ-структуры не только способны решать внутренние задачи, но и вполне могли бы предо-ставлять обширный спектр профессиональных услуг «на стороне». Кроме того, подобный подход обещал вывести на принципиально иной уровень логику оценки эффективности работы собственных «айтишников». В этом смысле плавный переход от инсорсинга к аутсорсингу выглядел настоящей находкой. Поставив службу автоматизации в рыночные условия, можно было ожидать более высоких результатов.

В итоге от ЮКОСа отпочковалось сразу несколько компаний, отправившихся в свободное плавание на рынке системной интеграции (так в России принято именовать проектный ИТ-бизнес, связанный с созданием и развитием корпоративных информационных систем). Самым живучим отпрыском стал «Сибинтек». В 2001 году внешние заказчики обеспечивали компании уже около 10% оборота, а контрактация работ, выполняемых для ЮКОСа, велась на условиях, приближенных к рыночным. А сегодня «Сибинтек», переживший компанию-родителя, занимает уверенные позиции в сегменте ИТ-сервисов и аутсорсинга.

По тому же пути пошли и в группе «Бородино», когда стало ясно, что отдел логистики, по сути, превратился в специализированное предприятие полного цикла. В апреле 2005 года на его базе была учреждена отдельная компания «Бородино-Логистик», которая, помимо обеспечения комплекса логистических услуг для всех структур холдинга, начала обслуживать сторонних клиентов. Кстати, аналогичную схему в сегменте логистики реализовала и «Евросеть»: дочерняя компания «Евросеть-Логистик» с самого начала создавалась не только для решения внутренних задач, но и с прицелом на активную работу с другими заказчиками.

Опыт вывода специализированных департаментов на рынок обнаруживается даже в сфере маркетинга. Из маркетологов и пиарщиков, занятых в нескольких дочерних организациях, руководители группы «КомпьюЛинк» в свое время сформировали костяк самостоятельной компании «Ко-маркет», генеральным директором которой стала Ирина Семенова, бывший директор по маркетингу и информационной политике «КомпьюЛинка». «Это было сделано для того, — поясняет Семенова, — чтобы добиться синергии опыта и знаний работников различных маркетинговых структур, каждая из которых обладала уникальными компетенциями. Кроме того, в условиях энергичного наращивания активов группы за счет увеличения оборотов и роста числа M&A-сделок нам нужна была очень мобильная и организованная структура, способная решать как стратегические, так и тактические задачи. В частности, требовалось осуществлять специфический мониторинг, анализ рынков и конкурентов, решать вопросы, связанные с брэндингом и телемаркетингом, организацией мероприятий для клиентов и многие другие». Сегодня услугами «Ко-маркета», продолжающего поставлять маркетинговые и PR-сервисы материнской компании на условиях аутсорсинга, пользуются и другие организации из самых разных сфер.

Внешние обстоятельства

Как известно, в беседах с представителями старой команды «Евросети» категорически не рекомендуется использовать термин «персонал». Могут не понять и обидеться. Если же вы используете простое слово «люди», коммуникация значительно упрощается.

Вице-президенту «Евросети» по работе с людьми Александру Сивогривову всегда нравились сотрудники, которые не реже чем раз в полтора–два года задумываются о своих карьерных перспективах. Что ни говори, а — показатель! Да и компании постоянно требовались специалисты, способные думать, развиваться, расти. В своем департаменте Сивогривов собрал именно таких профессионалов, что означает: спокойной жизни не получится, рвущимся в дело бойцам постоянно придется придумывать новые интересные задачи. Так появилась идея: почему бы не загрузить имеющиеся интеллектуальные мощности внешними заказами?

— Очевидное преимущество этой инициативы, — комментирует Юлия Ужакина (Амплуа-Брокер), — куда более широкие возможности для профессионального роста сотрудников. И это действительно так. Успешные специалисты в сфере оценки, обучения и подбора кадров всегда хотят решать все более сложные (или по крайней мере новые) задачи. А в своей компании, особенно если процесс поставлен на поток, этого не всегда можно добиться. В «Евросети» явно беспокоились о том, чтобы сотрудники департамента по работе с людьми не «закисли» и не пугались искать интересных профессиональных задач у другого работодателя. Мне такой подход очень нравится.

Превращая кадровый блок в структуру, действующую на открытом рынке, в «Евросети» на самом деле пытались решить еще одну важную задачу. Ведь в процессе подбора и оценки сотрудников для сторонних клиентов специалисты по управлению человеческими ресурсами получают новый опыт. «Участвуя во внешних проектах, в процессе общения с другими игроками рынка мои ребята постоянно «гоняют свой мозг», получая уникальную возможность объективно оценивать как плюсы и минусы системы, реализованной в нашей компании, так и кадровую политику других предприятий, — говорит Александр Сивогривов. — Люди «голосуют» деньгами. С другой стороны, таким образом проще выявить наши собственные недостатки. В итоге мы лучше видим, что и где нужно исправить.

Важны ли для «Евросети» деньги, которые можно заработать, предоставляя рекрутинговые услуги на стороне? И да и нет. Разумеется, даже при самом удачном стечении обстоятельств суммы, которые можно заработать таким образом, будут несопоставимы с поступлениями от основной деятельности. Зато возможность зарабатывать больше становится существенным мотивирующим фактором для сотрудников департамента по работе с людьми: их доход в существенной мере начинает зависеть от количества и качества работы, выполненной в роли аутсорсеров. Есть ограничения: заработок в связи с выполнением сторонних проектов не должен превышать 30–35% от сумм, выплачиваемых основным работодателем. Наконец, заработанные таким образом средства позволяют формировать премиальный фонд для руководителей ключевых направлений департамента (до 40% от окладной части в месяц). Важный фактор работы такой системы — это то, что руководители направлений получают деньги из бонусного фонда за выыполнение внутренних KPI компании. Александр Сивогривов надеется: если все будет идти по плану, со временем издержки «Евросети» на содержание HR-департамента снизятся до нуля. А в условиях кризиса самоокупаемость одного из отделов — уже достойный результат. Даже для крупного игрока.

Новый конкурент

Дурной пример заразителен. А пример успешный — тем более. Не начнут ли со временем кадровые агентства, выросшие из крепких HR-департаментов крупных торговых, сервисных и производственных компаний, теснить представителей традиционного крыла рекрутингового бизнеса? Юлия Ужакина («Амплуа-Брокер») не видит в этом ничего невозможного: «Сильные игроки в конкуренции становятся сильнее, а слабым… туда и дорога». Однако Юлия Пискунова, ведущий специалист по работе с клиентами холдинга «Империя кадров», советует не торопиться с выводами. Ведь в арсенале институциональных рекрутеров, помимо запатентованных и «откатанных» методик, обнаруживаются еще и знание рынка, отдельных его сегментов, накопленный за годы работы опыт, партнерские связи и авторитет.

Впрочем, новаторам из «Евросети» есть что ответить на это. Так, одно из неоспоримых преимуществ компании — широчайший территориальный охват, а значит — возможность оказывать услуги по подбору, обучению и оценке сотрудников в любом регионе присутствия. Не нужно даже отправлять людей из московского офиса в регионы, ведь вместе с розничной сетью сформировалась сеть специалистов по подбору кадров на местах. Наконец, попытки нагрузить сбытовую структуру компании дополнительными (и в том числе непрофильными) сервисами предпринимаются не первый год. А это полезный опыт. И в этом смысле не так уж важно, чем именно торгует «Евросеть», кроме мобильных телефонов: путевками, ценными бумагами или кадровыми сервисами. Сбытовая машина должна обеспечивать эффективный сбыт — только и всего. Прежде подобный подход не вызывал у Евгения Чичваркина сомнений. Вполне вероятно, что и после недавних сделок (напомним, 22 сентября принадлежащая Александру Мамуту инвесткомпания ANN приобрела 100% «Евросети», а вскоре «ВымпелКом» подтвердил приобретение 49,9% этих активов) компания останется верна этому курсу.

— Мы уже конкурируем с рекрутинговыми компаниями по темпам закрытия вакансий и территориальному охвату, в чем убедились на собственной практике, сотрудничая с ними, — говорит Александр Сивогривов. — Перед Новым годом нам периодически необходимо набрать дополнительное количество продавцов. Многие кадровые агентства предлагают нам свои услуги. Но скорость закрытия вакансий, как правило, оказывается на порядок ниже, чем у нас. Если это касается офисных вакансий, то когда представители агентств, полагая, что нашли «эксклюзив», приходят к нам с перечнем кандидатов, все эти соискатели обычно уже знакомы моим ребятам: они могут подробно рассказать чуть ли не о каждом. И это не случайно. Кстати, очень хорошим подспорьем для нас является успешно работающий в компании модуль управления персоналом SAP Human Resources. А сейчас мы создаем единую базу данных по кандидатам на территории всей страны.

Сивогривов уверен: у небольших кадровых агентств, не обладающих аналогичными ресурсами, «Евросеть» точно отнимет кусок пирога. Особенно если речь идет о закрытии большого количества вакансий в рознице и обучении сотрудников современным навыкам и технологиям.

«Это абсолютно нормальная практика для рынка, когда успешные HR-отделы начинают выступать в роли поставщиков HR-услуг для других компаний, — полагает Юлия Ужакина. — Появление таких примеров в России говорит о том, что наш рынок HR-услуг эволюционирует».

Есть ли смысл заимствовать этот опыт? Почему бы и нет. Разве что насильственное превращение внутренних департаментов в почти самостоятельных игроков рынка — занятие рискованное. «Инициатива, связанная с выходом HR-отдела на внешние проекты, может принести отрицательный имиджевый эффект, — напоминает Юлия Пискунова. — Компанию могут начать воспринимать в роли «лавки», ассортимент которой широк до абсурда. Кроме того, есть риск завязнуть в реализации чужих проектов или столкнуться с тем, что сотрудники начнут халатно относиться к своим основным обязанностям, мотивируя это большой загрузкой на стороне. Наконец, далеко не всегда отраслевая экспертиза и методики, отработанные в одном из сегментов рынка, могут быть с успехом применены в других сферах».

До массового использования этой модели большинству российских компаний еще далеко: их кадровые отделы, департаменты ИТ и логистики чаще всего с трудом справляются со штатными обязанностями. В таких условиях о роли коммерческого провайдера специализированных услуг остается только мечтать. Однако верно и другое. Если в одном из департаментов вашей компании собралось достаточно звезд, способных одной левой выполнять возложенные на них обязанности, вполне можно подумать о привлечении заказов со стороны. Резоны к тому, как показывает опыт «Евросети», имеются.

Александр Кузнецов

Главная / Статьи / Статьи "Финансовый кризис" (289) /