Главная / Статьи / Маркетинг (200) /

Фазовая плоскость как основа моделей стратегического маркетинга

Введение

Мысль написать эту статью пришла мне в голову после того, как я в очередной раз, при построении матрицы БКГ, стал вспоминать – что в ней по вертикали, а что - по горизонтали и что по этим осям сначала, а что -потом.

Я провел небольшой эксперимент, опросив ряд знакомых коммерческих директоров и начальников отделов маркетинга, причем, выбирал людей достаточно подкованных теоретически. Результат меня ошеломил. Поголовно все запутались в тех же вопросах, что и я. Многие в сердцах бросали ручки и говорили: «Да я ее никогда и не строил, эту матрицу!»

Дальше – больше. С остальными «известными» матрицами история повторилась. Именно повторяемость и навела меня на мысль, что проблема, несмотря на разных авторов этих матриц, имеет общие корни. И красивые стратегические матрицы, которые так любят рисовать на экзаменах студенты, в силу их понятности (!), именно потому не находят применения на практике, что не имеют четкой внутренней логики.

Цель настоящей статьи и заключается в попытке привнести такую логику в действительно полезные стратегические инструменты.

1. Понятие фазовой плоскости в экономике

В физике колебаний понятие фазовой плоскости вводится просто – строится декартова система координат, в которой на оси абсцисс откладываются значения параметра x, а на оси ординат – первая производная xпо времени [1]. Точка такой фазовой плоскости отражает одно состояние системы, а совокупность всех состояний дает фазовый портрет системы. Последовательность точек во времени дает фазовую траекторию. По виду фазовой траектории можно восстановить фазовый портрет и предположить последующее поведение системы на фазовой плоскости.

Фазовая плоскость служит удобным средством визуализации поведения динамических систем, к тому же, она является компактной сверткой довольно обширной информации. По моему мнению, в основе многих знаменитых управленческих моделей лежит идея фазовой плоскости, не осознаваемая явно создателями этих моделей. К таким моделям можно отнести матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ), матрицу Дженерал электрик, матрицу «продукт – рынок» И. Ансоффа, матрицу фирмы «Еврокип» (СВОТ-анализ) и некоторые модели стратегии М. Портера.

В качестве примера рассмотрим одну из матриц М.Портера [2] (рис. 1).

Логично предположить, что конкурентные силы развиваются пропорционально скорости изменения структуры спроса: чем больше скорость, тем очевиднее положительная тенденция для предпринимателя, тем больше энергии и средств вкладывает предприниматель в развитие своего бизнеса, что, в свою очередь, увеличивает его конкурентоспособность или конкурентные силы. То есть, структура спроса играет роль переменной x, а конкурентные силы – роль производной xпо времени. В этом случае матрица и соответствующая ей фазовая плоскость должны выглядеть так, как это изображено на рисунке 2.

Отметим, что на рисунке 2, в отличие от оригинала (см. рис. 1), приведено в соответствие направление осей координат и направление обхода квадрантов – по часовой стрелке – поскольку оно должно соответствовать физическому смыслу изображаемого.

Неизбежно возникает сомнение – а не притянута ли «за уши» такая интерпретация – будет ли так четко наблюдаться зависимость интереса предпринимателя от изменения ситуации на рынке? Считаю, что не притянута. С одной стороны, наблюдение за ситуацией на рынке, несомненно, побуждает предпринимателя к тем или иным действиям, но, в первую очередь, его волнует ситуация именно с его продукцией, а не с аналогичной продукцией конкурентов. То есть, предприниматель будет следить не за абстрактной «структурой спроса», а за «структурой спроса на свою продукцию».  Именно этот показатель будет стимулировать его «конкурентные силы». Поэтому под показателем «структура спроса» далее будем понимать «структура спроса на свою продукцию». Запомним эту важную поправку, которая пригодится нам в дальнейших примерах.

В качестве следующего примера рассмотрим широко известную матрицу И. Ансоффа «продукт – рынок» [3] (рис. 3).

Рынки формируют структуру спроса и, соответственно, диктуют структуру товаров. Поэтому целесообразно выбрать в качестве переменной x структуру рынков, а в качестве производной x по времени – структуру товаров. Тогда матрица преобразуется следующим образом (рис. 4):

Должен заметить, что упорядочение осей координат – совсем не пустое занятие. В бизнес приходят люди не только с высшим экономическим, но и техническим образованием. И именно им достаточно сложно привыкнуть к вольному обращению экономистов с переменными и осями координат. В результате для них теряется наглядность ряда стратегических моделей. Один мой знакомый, будучи хорошим физиком, долго крутил в руках учебник Котлера, и, наконец, спросил: “Слушай, почему здесь все графики положены набок?”. Комментарии излишни.

Но это все – цветочки. Замахнемся на святая святых – СВОТ-анализ и матрицу БКГ.

2. СВОТ-анализ [4]

СВОТ-анализ обычно  проводится с помощью матрицы фирмы «Еврокип» [5] (рис. 5):

Переориентируем исходную матрицу в соответствии с логикой фазовой плоскости. При этом роль базовой координаты будут играть внешние обстоятельства, а внутренние характеристики – роль скорости изменения этой координаты. Логично предположить, что, подобно особенностям зрения некоторых животных, замечающих только движущиеся объекты, внутреннее зрение менеджера реагирует не на сложившуюся картину происходящего, а на ее изменения. То есть, сильные и слабые стороны организации являются реакцией на изменения внешних обстоятельств (рис. 6).

Такое представление позволяет рассматривать матрицу как прообраз фазовой плоскости и делать соответствующие выводы и предположения. В частности, что слабые и сильные стороны фирмы формируются сочетанием угроз и возможностей, имеющих отношение к фирменному бизнесу. А также, что каждому квадранту соответствует базовая стратегия:

    Стратегия ускоренного инвестирования предполагает максимальное использование сложившейся благоприятной конъюнктуры для извлечения максимальной прибыли.
    Стратегия «мангуста» заключается в формировании в фирме команды, способной мобильно реагировать на неблагоприятную обстановку.
    Стратегия «куколки» основана на терпеливом накоплении внутреннего потенциала для решающего броска.
    Стратегия ликвидации бизнеса предназначена для быстрых и решительных действий в крайне неблагоприятной ситуации.

Еще один важный вывод касается направления обхода квадрантов, указанного на рисунке 6. Оценив позицию фирмы на фазовой плоскости, можно спланировать оптимальный путь дальнейшего развития фирмы. Например, нахождение фирмы в квадранте «куколки» неизбежно приведет ее в квадрант ликвидации бизнеса, если не предпринять энергичных мер по переходу в квадрант «мангуста». Это повлечет за собой новую обстановку, в которой будут преобладать угрозы над возможностями, но достигнутое преобладание сильных сторон над слабыми может обеспечить переход в наиболее благоприятный квадрант ускоренных инвестиций. Естественно, достижение преобладания сильных сторон над слабыми потребует сил и энергии всего коллектива и именно в этом и будет цель реализации стратегического плана.

Возникает вопрос – а что мешает возврату из квадранта «куколки» в квадрант ускоренных инвестиций напрямую, без промежуточной фазы «мангуста»? Мешает энергетический барьер – такой путь теоретически возможен, но потребует слишком больших затрат энергии и денежных средств, ведущих к банкротству предприятия. Поэтому наиболее рациональным для фирмы будет не надеяться на безболезненный возврат в благоприятную зону, а разрабатывать новые пути (новую технологию, новую продукцию, модернизировать продукцию), что, несомненно, будет сопряжено с риском неудачи. Но такова изначальная природа бизнеса.

3. Матрица БКГ

3.1. Классическая матрица БКГ

Матрица, предложенная Бостонской Консультативной Группой (БКГ) [6] и приведенная на рисунке 7 в интерпретации Брюса Хендерсона, представляет собой один из наиболее известных инструментов стратегического анализа номенклатуры фирмы, так называемого портфолио-анализа. Цель такого анализа – выявить, на каком этапе жизненного цикла находится каждый товар фирмы; разделить все товары на однородные группы, относящиеся к соответствующему этапу и разработать политику фирмы по каждой группе.

В классической матрице позиция каждого товара определяется по двум параметрам:

• текущей доле рынка бизнеса (отношению доли рынка, занимаемой товаром данной фирмы к доле рынка товара ведущего конкурента);
• потенциалу роста бизнеса (среднегодовому темпу прироста объема реализации данного товара).

Граница раздела по первому параметру проводится по значению 1,0. Граница раздела по второму - на уровне 10%. Стрелками показана последовательность шагов, ведущих к успеху. Знание этой последовательности полезно само по себе, поскольку, во-первых, не даст почивать на лаврах «звездам» и «коровам», напоминая, что со временем они неизбежно превратятся в «собак», а во-вторых, позволит упорядочить последовательность стратегических мер по выравниванию ситуации.

После приведения в порядок направления осей координат матрица приобретает следующий вид (рис. 8):

Интерпретация матрицы на основе фазовой плоскости делает неизбежной следующую корректировку. Ранее мы указывали, что точкой, отделяющей низкую долю рынка от высокой, служило значение 1,0. Это – вполне разумное, на первый взгляд, значение, отражающее тот факт, что психологически предприниматель сравнивает свою долю рынка с долей рынка ведущего конкурента – больше она или меньше. Но, если принять во внимание, что это значение является одной из координат точки равновесия на фазовой плоскости, то придется вспомнить один из законов конкурентной борьбы того же Брюса Хендерсона, согласно которому равновесие на рынке устанавливается при соотношении долей рынка 2:1. То есть, граничное значение 1,0 необходимо заменить либо на 2,0, либо на 0,5. Получается, что у нашей матрицы не одна точка равновесия, а две! Изобразим такую матрицу (рис. 9):

Как видно из рисунка 9, у разработчиков матрицы «Шелл» были все основания перейти от матрицы 2х2 к матрице 2х3, а вот обоснован ли переход к матрице 3х3 (и даже 4х4) или же разработчики руководствовались чувством симметрии, еще следует установить. Пока основным аргументом в пользу увеличения числа ячеек матрицы была ее чрезмерная упрощенность7.

Классическую матрицу БКГ трудно применять на отечественном рынке по следующим причинам:

• у нас нет достоверной информации о долях рынка конкурентов;
• у большинства отечественных фирм история насчитывает всего несколько лет, что не позволяет оперировать понятием среднегодового темпа роста;
• отечественный рынок редко бывает занят полностью - места хватает практически всем, так что понятие доли рынка теряет ту «фатальную» значимость, которую изначально придавали ей разработчики матрицы.

3.2. Адаптированная матрица БКГ

Предлагается следующий вариант адаптации матрицы БКГ для отечественных условий:

    Применять этот инструмент для внутреннего анализа деятельности фирмы.

    Выбрать показатели, наиболее полно характеризующие деятельность фирмы (выручка, прибыль, доход и т.д.).

    В качестве одного параметра следует использовать годовой (а не среднегодовой) темп прироста выбранного показателя. Для его расчета следует выбрать скользящий отрезок времени, равный 12 месяцам, предшествующим дате анализа, и с помощью метода наименьших квадратов рассчитать по 12 точкам годовой темп прироста.

    Границу раздела по первому параметру целесообразно установить на уровне годового темпа инфляции по данному виду продукции (или усредненного показателя инфляции). Поправки в сторону увеличения или уменьшения этой величины каждая фирма делает в соответствии со своей стратегией.

    В качестве второго параметра следует использовать долю (%) каждого продукта (объекта) в общем объеме реализации фирмы.

    Границу раздела по второму параметру следует определить с помощью закона Парето   (20 : 80). Для этого надо просуммировать доли продуктов, проранжированные по убыванию. Граница проводится на значении доли продукта, на котором сумма долей превысит 80%.

Использование результатов адаптированной матрицы БКГ:

    Деление продуктов (объектов) на группы матрицы БКГ не должно служить основанием для категоричных выводов. Для каждой группы должен быть разработан и взят под контроль план по дополнительному анализу и выработке мероприятий.

    Поскольку результаты анализа с помощью матрицы БКГ неизбежно заденут личные (карьерные) интересы конкретных людей, необходимо упредить попытки дискредитировать результаты и сам метод с их стороны.

По сути дела в описанном виде матрица БКГ (рис. 10) представляет собой фазовую плоскость, известную из физики колебаний. Поэтому отслеживание траектории каждого продукта во времени несомненно даст дополнительную информацию, которую можно будет интерпретировать на языке физики колебаний с помощью соответствующих специалистов.

С удовлетворением замечу, что к подобной (но не аналогичной) методике пришли специалисты консалтинг-центра «Эркон» из г. Харькова [8]. Это лишний раз подтверждает, что применение стратегического инструментария на отечественном рынке требует адаптции.

3.3. Матрица БКГ и кривая жизненного цикла

Как известно, Брюс Хендерсон создал матрицу БКГ, опираясь на идею кривой жизненного цикла товара. Согласно этой идее каждый товар «проживает» полноценный жизненный цикл – от рождения через рост и зрелость – к старению и смерти. Каких только видов кривых не содержат учебники по маркетингу и стратегическому менеджменту: гладких, монотонных и не очень. Даже количество стадий цикла колеблется от четырех до пяти. Каждой из четырех стадий жизненного цикла поставлен в соответствие квадрант матрицы БКГ. Что-то это отчаянно напоминает… Конечно – это же изображение колебаний маятника с помощью синусоиды и фазовой плоскости! Речь идет об одном и том же процессе, описанном в разных представлениях (рис. 11).

Разовьем аналогию дальше. На синусоиде показана динамика амплитуды отклонения маятника от положения равновесия. В нашем случае роль амплитуды будет играть сумма денег, вырученных от продажи товара. В качестве жизненного цикла будем рассматривать один период колебаний, смещенный во времени.

Фазовая траектория, соответствующая этой части синусоиды, выглядит следующим образом (рис. 12):

Теперь переведем физические термины в экономические и получим следующую картину известных нам моделей (рис. 13):

Искусство управленца заключается в том, чтобы определить момент наступления стадии старения и вовремя принять соответствующие меры, поскольку синусоида безжалостно показывает, что доход от продаж устаревшего товара неизбежно перейдет в убытки от расходов на его складирование и операционное обслуживание. Меры могут заключаться либо в оперативной ликвидации товара, либо в его модернизации.

Как показывает мой опыт, именно товары типа «собаки» представляют основную угрозу динамичному развитию фирмы. За ними, как правило, стоят амбиции менеджеров, не желающих искать новые продукты или модернизировать старые. Для защиты своих позиций они привлекают самые разнообразные аргументы – от политических до патриотических. Основная часть аргументов апеллирует не к логике, а к чувствам руководителя (обычно именно он вынужден выступать в роли третейского судьи). Одним из защитных приемов служит попытка вызвать сомнения в правильности матрицы БКГ как метода. Упоминается и то, что это – западная разработка, неприменимая на отечественном рынке, и то, что показатели, лежащие в ее основе, недостоверны и даже то, что они неправильно рассчитаны. Поэтому руководителю и всему топ-менеджменту следует проявить непредвзятость и волю в ликвидации устаревших товаров, учитывая даже тот факт, что часть этих товаров в свое время верно послужила становлению фирмы.

С таким сопротивлением мне пришлось столкнуться во время работы начальником отдела маркетинга в одной из страховых компаний г. Омска. Первые же результаты анализа видов страхования с помощью матрицы буквально взорвали благодушную обстановку в компании.

Среди 32-х видов страхования не оказалось ни одной «звезды», одна «дойная корова», две «диких кошки» и 29 «собак». И это при том, что компания жила припеваючи. Более того, мы провели анализ продолжительности пребывания директоров центров страхования в кабинете генерального директора. Наблюдалась четкая зависимость – чем убыточнее был вид страхования, тем больше времени проводил директор соответствующего центра страхования в кабинете генерального директора. И тем довольнее его работой был генеральный директор. Надеюсь, не надо разъяснять, кто оказался виноват в результатах (варианты ответа: A - директора центров страхования, B - их подчиненные, C - генеральный директор, D - начальник отдела маркетинга)?

Заключение

Мне кажется, что подход на основе фазовой плоскости придаст большую осмысленность широкому применению стратегических матриц и, несмотря на некоторую схематичность изложения, представленный в этой статье материал послужит толчком к размышлению над смыслом и логикой этих действительно продуктивных инструментов.

Такой подход позволяет унифицировать изображение этих матриц и дать методику расчета граничных значений, разделяющих матрицы на квадранты. Более того, такое рассмотрение придает смысл динамике движения изображающих точек из квадранта в квадрант и позволяет намечать оптимальное поведение фирмы, опирающееся на понимание логики происходящих в ней естественных процессов.

Перефразируя известный афоризм, осмелюсь утверждать, что стратегия – это искусство упрощать и применение любой удачной свертки сложной информации, каковой и является фазовая плоскость, существенно облегчит труд разработчика маркетинговой стратегии.

 ------------------

 Сноски

1. Андронов А.А., Витт А.А., Хайкин С.Э. Теория колебаний. – М.: Наука, 1981, с. 41.
2. Портер Майкл, Э. Конкуренция. : пер. с англ. : Уч. пос. – М.: Идательский дом «Вильямс», 2000, с. 122.
3. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. – М.: Бизнес-книга, 1995, с. 47.
4. SWOT- анализ - определение Сильных (Strength) и Слабых (Weaknesses) сторон организации, а также ее Возможностей (Opportunities) и Угроз (Threats) ей
5. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. перевод с англ. - М.:Экономика, 1989, с.426.
6. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. перевод с англ. - М.:Экономика, 1989, с.86.
7. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. перевод с англ. - М.: Экономика, 1989, с.103.
8. И.Рыбальченко. Практические методы разработки и анализа товарной стратегии предприятия на основе внутренней вторичной информации.

Автор: Владимир Крючков

Главная / Статьи / Маркетинг (200) /