Главная / Статьи / Маркетинг (200) /

Время стремительной глобализации

Страны с быстроразвивающейся экономикой сегодня в фокусе мирового внимания. Здесь возникло большое количество выдающихся фирм, которые уже сейчас удостаиваются пристального внимания со стороны лидеров рынка, поскольку именно с этими компаниями лидерам придется конкурировать в самом ближайшем будущем. При этом компании из стран-БРЭ могут выступать в роли конкурентов, клиентов, возможных партнеров в процессе слияний и поглощений, а также потенциальных покупателей.

Исследование компании The Boston Consulting Group (BCG), проведенное в 2007 году, выделило 100 компаний из государств с динамично развивающейся экономикой. В общей сложности на долю 14 стран, где работают эти 100 крупнейших компаний (Аргентины, Бразилии, Чили, Китая, Египта, Венгрии, Индии, Индонезии, Малайзии, Мексики, Польши, России, Таиланда и Турции), в 2006 году приходилось 17,3% мирового ВВП по сравнению с 15,7% и 13,4% соответственно в 2005 и 2006 годах. Кроме того, все эти компании продолжают стремительно увеличивать свою долю на рынке. Так, в 2006 году Китай вышел на второе место среди государств-экспортеров продукции, подвинув США, отставая только от Германии. Ко всему прочему, большинство быстроразвивающихся экономик налаживают все более тесные связи друг с другом. При этом произошло смещение в сторону увеличения доли более дорогих продуктов и услуг, а также увеличился объем прямых иностранных инвестиций.

Новые претенденты на глобальное лидерство. Кто они?

Начало этому ежегодному исследованию было положено компанией BCG в 2006 году. Неудивительно и вполне логично, что большинство компаний из того исследования перекочевали в исследование 2008 года. И все же 17 компаний-новичков 2008 года потеснили 17 претендентов на глобальное лидерство 2006 года. Из 17 новичков пять компаний — представители Латинской Америки и восемь компаний — Китая (при этом именно 11 из 17 фирм, исключенных из списка, также китайские). В лигу новичков входят Changhong Electric (Китай), Chery Automobile (Китай), COFCO (Китай), CSAV (Чили), ИНТЕР РАО «ЕЭС России» (Россия), JBS-Friboi (Бразилия) и др.

В рейтинге BCG наиболее масштабно представлена Азия (66 компаний), Латинская Америка (22 компании). Европа представлена 12 компаниями — из России (шесть), Турции (три) и Египта (одна), Польши (одна) и Венгрии (одна). Необходимо отметить: несмотря на то что в исследовании участники рейтинга были отнесены к той или иной отрасли промышленности, на самом деле некоторые компании представляют собой большие диверсифицированные холдинги, занимающиеся деятельностью, которая выходит за рамки, обозначенные исследованием. Например, Koc Holding (Турция) не только производит бытовую технику, но и вовлечена в автомобилестроение, электроэнергетику, финансовые и розничные услуги. Также к крупным диверсифицированным холдингам можно отнести Sabanci Holding (Турция), Videocon Industries (Индия) и Votorantim Group (Бразилия).

Компании в рейтинге являются представителями многих отраслей: например, 34 из них — представители тяжелой промышленности, 17 — занимаются добычей полезных ископаемых, девять — добывают энергоресурсы. Кроме того, в список входят 14 фирм, занимающихся производством потребительских товаров длительного пользования, а также 14 компаний, осуществляющих свою деятельность в сфере производства продуктов питания, напитков и косметической продукции.

Зачем глобализировать бизнес?

Рост бизнеса означает глобализацию. Для подавляющего большинства участников рейтинга (как минимум для 90 компаний) дальнейший рост бизнеса и увеличение прибыли возможно только за счет глобализации. Такие компании осознают, что им недостаточно быть крупными игроками внутреннего рынка в пределах своей страны, если они стремятся обеспечить себе долгосрочное процветание. Именно поэтому подобные организации должны расширять свою деятельность за пределами родной страны и достигать всего того, что позволит им на равных конкурировать с ведущими рыночными игроками. Кроме того, большинство участников рейтинга обладают не только стремлением к росту, но и иной мотивацией в связи с глобализацией. В данном случае речь идет о совершенствовании своей научно-исследовательской базы, накоплении нематериальных активов, например, брендов, наконец об апробировании новых моделей ведения бизнеса.

К примеру, для десяти участников рейтинга, чье стремление к глобализации не основано исключительно на стремлении к постоянному росту, основной импульс вызван стремлением и острой необходимостью обеспечения долгосрочного доступа к естественным ресурсам. Такие игроки рынка менее глобальны с точки зрения выручки, но более глобальны с точки зрения закупок и инвестиционной составляющей. Именно они стараются получить права на ресурсы, расположенные в ключевых и стратегически значимых регионах по всему миру.

Все участники рейтинга — не просто 100 наиболее динамично развивающихся и интересных компаний. Это экономически мощные и внушающие страх своим конкурентам предприятия, которые принесли своим инвесторам баснословные прибыли и в то же время продемонстрировали существенные показатели выручки и доходности. За счет растущей выручки эти компании продолжают покупать все больше продуктов и услуг, вкладывают значительные средства в научно-исследовательскую деятельность, а также занимаются поглощением более мелких конкурентов по всему миру.

Деятельность таких компаний характеризуется:

• созданием максимальной ценности;
• стремительным ростом доходов;
• большой покупательной способностью;
• увеличением расходов на научно-исследова­тельскую деятельность;
• активным применением слияний и поглощений.

Заглядывая в будущее

Все без исключения участники рейтинга BCG — лишь небольшая доля тысяч компаний из стран-БРЭ, в настоящее время усиливающие свои позиции и у себя на родине, и на международной арене. Большое количество компаний, не попавших в рейтинг, уже сейчас по праву являются претендентами на мировое лидерство. Их стремительный рост оказывает существенное влияние как на них самих, так и на компании, считающиеся лидерами развитых экономик.

Основные задачи наиболее динамично развивающихся компаний по данным BCG

Несмотря на выдающиеся финансовые результаты, наиболее динамично развивающимся компаниям по данным BCG предстоит еще много работы. Хотя в большинстве своем все компании показывают феноменальные показатели роста и обладают рядом сильных преимуществ, лишь некоторые из них уже сейчас доказывают свою готовность к серьезной конкурентной борьбе в глобальном масштабе. Таким образом, можно выделить следующие основные задачи для 100 наиболее динамично развивающихся компаний по данным BCG.

Усилить   дифференциацию.  В  настоящее  время инвестиции компаний в научно-исследовательскую деятельность значительно варьируются. В связи с этим все компании рейтинга BCG должны приложить максимум усилий к тому, чтобы уйти от конкуренции по издержкам, изначально ставя себя в невыгодное положение при конкурентной борьбе с ведущими западными фирмами. В самом худшем случае компании из стран-БРЭ, не вкладывающие средства в инновации, рискуют быть поглощенными агрессивными западными конкурентами, как это случилось в течение последних нескольких лет с большим количеством китайских производителей сотовых телефонов. Соответственно на сегодняшний день задачей номер один для всех без исключения наиболее динамично развивающихся компаний является внедрение инноваций, которые позволят им в долгосрочной перспективе конкурировать с ведущими игроками рынка.

Тщательно продумать и выбрать место и средства конкуренции. Уход от стратегий, основанных на издержках, незамедлительно приводит к главному и фундаментальному вопросу выбора места и средств конкуренции. У большинства участников рейтинга до сих пор нет точного ответа на данный вопрос, тем более если говорить о перспективе развития на пять лет вперед. Любая компания, ставящая своей целью достижение успеха, должна точно знать ответ на вопрос, кто и почему является ее клиентами, а также какие модели ведения бизнеса она должна использовать с целью получения желаемой доли рынка с определенными клиентами. Кроме того, эта компания должна всегда четко понимать, в каких регионах, рыночных сегментах и дисциплинах она собирается обладать конкурентными преимуществами.

Узнать больше о целевых глобальных рынках. Уход от стратегий, основанных на издержках, также требует более глубокого изучения иностранных целевых клиентов компании, которых она планирует поразить своими преимуществами. Поэтому данный вопрос должен быть учтен при разработке глобальной стратегии развития компании. Компании, полагающиеся исключительно на предположения, в том числе основанные на данных своего родного рынка, советы дистрибьюторов и агентов, серьезным образом рискуют совершить значительные ошибки.

Управлять репутацией компании и ее брендами в глобальном масштабе. По мере роста и становления все без исключения компании рейтинга попадут под пристальное внимание со стороны заинтересованных лиц, включая правительства и государственные органы различных стран, групп населения и средств массовой информации. Сегодня, когда мы живем в эпоху постоянной озабоченности в отношении безопасности продуктов, все продукты и бренды компаний-участников рейтинга подвергнутся серьезной проверке и анализу. Одобрение правительственными органами любых сделок по слиянию и поглощению также сказывается на имидже компании. Следовательно, компании должны подготовиться к подобным ситуациям. Наиболее успешные из них смогут создать успешные бренды и обеспечат себе отличную репутацию, в то время как остальные рискуют утратить полный контроль над своим имиджем и брендом в силу ряда геополитических факторов и конкуренции в глобальном масштабе.

Стать победителем в борьбе за таланты. Все без исключения компании рейтинга обязаны должным образом управлять своими талантами. По завершении той или иной сделки по слиянию и поглощению в развитых странах компании должны сделать все возможное, чтобы удержать наиболее талантливых сотрудников, которые изначально могут опасаться иностранного руководства. Кроме того, такие компании должны стараться успешно конкурировать с иностранными предприятиями внутри своей страны, зачастую предлагающими более надежные корпоративные ценности и имидж.

Управлять рисками глобализации. Глобальное присутствие компании незамедлительно потребует от нее использования более продуманных и изощренных управленческих подходов в дополнение к тем, которые компания длительное время могла применять у себя в стране. Например, управление финансовыми рисками в глобальном масштабе считается весьма запутанным и сложным процессом. Лучшие из лучших разрабатывают финансовые и корпоративные возможности, позволяющие им управлять валютными рисками, оптимизировать процесс управления налогообложением в глобальном масштабе, а также успешно завершать основные и наиболее значимые глобальные сделки и партнерства.

Стать истинными знатоками глобальных преимуществ. Наиболее успешными станут те, кто сможет внедрить все свои преимущества, полученные в результате деятельности в быстроразвивающейся экономике. Например, такая потенциальная компания может воспользоваться и соединить в себе воедино китайское производство и индийские возможности проектирования, разработать и внедрить необходимые сети продаж и маркетинговые стратегии в некоторых наиболее динамично развивающихся странах; получить доступ к капиталу и ноу-хау всемирно известных компаний, наконец свести воедино все сказанное выше под управлением единой глобальной управленческой команды, тем самым обеспечив себе более быстрое развитие и более эффективное управление рисками по сравнению с конкурентами. Все необходимые составляющие такого подхода присутствуют, а условия и результат выглядят весьма привлекательно. Таким образом, соревнование (как между 100 наиболее динамично развивающимися компаниями по данным BCG, так и между остальными компаниями) за глобальное лидерство можно считать открытым.

Внимание! Развивающиеся экономики!

Топ-менеджеры существующих на развитых рынках компаний уже сейчас должны обеспокоиться и быть во всеоружии для конкуренции с компаниями из этих стран. Не стоит полагать, что компании из стран-БРЭ не будут покушаться на их рынок. Учитывая значительный прирост их прибыли (на 29% совокупного темпа годового роста в течение периода с 2004 по 2006 годы), общая выручка 100 наиболее динамично развивающихся компаний по данным BCG может вырасти до $3,3 трлн. к 2010 году и достигнет внушающей цифры — $11,8 трлн. к 2015 году.

Вероятно, не все прогнозы BCG сбудутся. Однако очевиден тот факт, что все компании из стран-БРЭ будут постоянно усиливать свои позиции и выходить на новые рынки. Уже сейчас существующие и признанные игроки рынка должны соответствующим образом быть готовыми к конкурентной борьбе. Конечно, большинство из таких компаний займут выжидательную позицию. Однако компании из стран-БРЭ вряд ли будут делать то же самое. Они не станут ждать, а начнут действовать, причем весьма стремительно, руководствуясь известным изречением Сунь-Цзы: «Поэтому сказано, что тот, кто знает врага и знает себя, не окажется в опасности и в ста сражениях».

Чтобы защитить свои позиции, компании на развитых рынках должны внедрять всевозможные инновации, снижать свои издержки, а также менять методы создания дополнительной стоимости. Примером может стать стратегия таких компаний-производителей сотовых телефонов, как Motorola, Nokia и Sony-Ericsson, которые смогли должным образом противостоять наплыву китайских конкурентов. Они увеличили объем своих инвестиций в разработку новых продуктов, прибегли к аутсорсингу со стороны всемирно известных игроков рынка (например Foxconn), вдвое увеличили расходы на продвижение своих брендов и достаточно агрессивно встретили новых конкурентов на своих рынках. В настоящее время большинство автомобилестроительных корпораций по всему миру прибегают к аналогичным действиям, в то время как все большая и сильная конкуренция появляется со стороны автомобилестроительных корпораций из Китая и Индии.

Самая лучшая защита, как известно, — нападение. Поэтому некоторые западные фирмы-производители бытовой техники и промышленные компании принимают решение конкурировать с быстрорастущими китайскими предприятиями непосредственно на рынке Китая. Некоторые выбирают путь поглощения стремительно растущих игроков рынка из стран с быстроразвивающейся экономикой. Этот подход позволяет компаниям из развитых государств использовать возможности компаний из стран-БРЭ значительно быстрее, если сравнивать с процессом построения аналогичных возможностей собственными силами.

Еще один подход — заключение партнерских отношений с компаниями из стран-БРЭ. На рынке возможны различные варианты сотрудничества и партнерства, являющиеся жизненно необходимыми элементами возможного будущего взаимодействия. Например, компания Royal Philips Electronics создала совместное предприятие с китайской China Neusoft Group — ведущим IT-игроком китайского рынка, чтобы получить скорейший доступ к рынку Китая, а также дополнительные технические и производственные возможности. Другие лидеры мирового рынка, например GE, обладают и используют систематические программы привлечения компаний из быстроразвивающихся экономик к сотрудничеству и партнерству. Лучшие компании из развитых стран начнут использовать настоящую технологию как можно раньше и смогут планировать ее в долгосрочной перспективе. Несомненно, стремление компаний из стран с быстроразвивающейся экономикой к новым технологиям и постоянному росту бизнеса означает, что все они могут считаться очень привлекательными клиентами и партнерами.

Заключение

Развернувшаяся в настоящее время конкурентная борьба, которая будет лишь усиливаться в будущем, происходит не только между компаниями из быстроразвивающихся экономик и компаниями из развитых стран. На самом деле все происходящее гораздо сложнее. Так, никогда не прекратится борьба между западными и японскими фирмами, в то время как компании из стран-БРЭ получат шанс конкурировать между собой.

Топ-менеджеры и директора ведущих западных компаний должны задать себе следующие вопросы.

• Какие компании из стран-БРЭ являются нашими конкурентами сегодня? Кто будет нашим конкурентом в будущем? Какими основными преимуществами и недостатками они обладают? Каким образом они могут изменить индустрию? Существует ли угроза резкого изменения конкурентной ситуации в случае слияния конкурентов с компаниями из государств с быстроразвивающейся экономикой?
• Достаточно ли быстро мы внедряем наши модели ведения бизнеса для должной конкуренции с компаниями из стран-БРЭ? Смогли ли мы обеспечить себя возможностями и ресурсами, аналогичными возможностям и ресурсам компаний из стран-БРЭ?
• Достаточным ли образом мы привлекаем эти компании в качестве наших потенциальных партнеров и клиентов? Понимаем ли мы, что такое модель ведения бизнеса в свете конкуренции с компаниями из стран-БРЭ?
• Являемся ли мы действительно глобальной компанией, в особенности в свете появления компаний из стран-БРЭ? Пользуемся ли мы потенциальными пре­имуществами, возникающими в результате конкуренции с компаниями из быстроразвивающихся экономик? Создаем ли мы возможности для деятельности в странах-БРЭ или отстаем? Понимаем ли мы, какое значение будут иметь компании из стран-БРЭ для нашей отрасли, например, с точки зрения потенциала глобального рынка, талантов и возможностей для появления новых конкурентов?

Компании из стран-БРЭ должны задать себе ряд вопросов и постараться ответить на них.

• Осознаем ли мы наши преимущества и недостатки?
• Достаточно ли быстро мы совершенствуем наши модели ведения бизнеса и наши возможности для получения дополнительных преимуществ? Сможем ли мы оторваться в своем развитии от тысячи оставшихся компаний из стран-БРЭ? Сможем ли мы конкурировать, и за счет чего, с компаниями из развитых государств? Понимаем ли мы имеющиеся у нас средства конкуренции?

В заключение хотелось бы сказать, что независимо от того, какой рынок для вашей компании «родной» — быстроразвивающийся или развитый, — главным и основным вопросом является: «Достаточно ли активно вы изучаете своих новых конкурентов в лице компаний из стран-БРЭ?». Если же ваша компания глобальна либо только собирается стать таковой, вы можете всегда быть полностью уверенными в том, что все без исключения конкуренты пристально изучают всю вашу деятельность.

Методика выбора. 100 наиболее динамично развивающихся компаний по данным BCG в 2008 году

Список 100 наиболее динамично развивающихся компаний по данным BCG в 2008 году был составлен с использованием детального анализа финансовых данных за 2004, 2005 и 2006 годы. Сначала BCG выбрала страны с быстроразвивающимися экономиками (страны?БРЭ) на основе данных по объемам ВВП, экспорта и полученных прямых иностранных инвестиций. В результате анализа в списке остались 14 государств: Аргентина, Бразилия, Чили, Китай, Египет, Венгрия, Индия, Индонезия, Малайзия, Мексика, Польша, Россия, Таиланд и Турция. Далее из этих стран были выбраны более чем 3 тыс. компаний. Также учитывались местные рейтинги: например, для Индии — рейтинг 500 лучших компаний делового журнала Businessworld, или рейтинг 500 лучших компаний Бразилии, составленный местным ведущим деловым журналом Exame.

На следующем этапе международная рабочая группа BCG, сформированная из представителей Бразилии, Китая, стран Восточной Европы, Индии, Мексики и России, совместно со старшими экспертами BCG из Азии, Европы, Латинской Америки, России и США провели детальный анализ, состоявший из трех этапов. На первом этапе было проверено, являются ли все выбранные компании «родными» для стран?БРЭ. Тем самым из списка исключили компании — совместные предприятия или дочерние фирмы транснациональных корпораций. На втором этапе из списка исключили компании, чей объем продаж в 2006 г. составил менее $1 млрд. На третьем этапе компании были проранжированы исходя из следующих пяти критериев:

1. международное присутствие компании за счет владения ­ иными компаниями за пределами своей экономики или осуществления деятельности, размер сети продаж, производственные мощности и научно?исследовательские центры;
2. крупнейшие иностранные инвестиции, осуществленные в течение последних пяти лет, включая сделки по слияниям и поглощениям;
3. возможность компании получить доступ к капиталу для осуществления последующей международной экспансии: денежные потоки, участие на фондовом рынке, иные источники;
4. емкость и широта использования технологий и интеллектуальных возможностей, а также ресурсов;
5. привлекательность компании в международном плане с точки зрения существующих предложений и ценности компании.

В итоге остались компании, вошедшие в рейтинг.

Прикладная глобализация

Еще в 2006 году BCG выделила шесть моделей глобализации, которых придерживаются наиболее перспективные компании мира. Они остались актуальными и для 2008 года

Модель 1.

Бренд: от быстроразвивающейся экономики к глобальному рынку. В общей сложности 29 компаний рейтинга BCG, включая 11 китайских и семь индийских, решили акцентировать свое внимание именно на данной модели. Кроме того, большинство компаний применяют эту модель, дополняя другими. Примером может послужить индийская Bajaj Auto — крупнейший экспортер двух? и трехколесных средств передвижения. Объем продаж  компании в 2006 году составил $2,2 млрд., что на 131% выше аналогичного показателя 2000 года. В настоящее время компания занимает лидирующие позиции в девяти странах за пределами Индии, в основном в развивающихся государствах.

Еще одним примером компании, решившей использовать данную модель развития бизнеса, является Natura, бразильский производитель косметики. Создав мощный бренд в Бразилии, компанией было принято решение расширить свою сферу влияния на государства Латинской Америки. В настоящее время компания выходит на рынок стран Европы.

Модель 2.

Технологии: от проектирования в быстроразвивающейся экономике к глобальным инновациям. Данную модель используют в своей деятельности 20 участников рейтинга. Отличным примером могут стать Embraer (Бразилия) и China Aviation I (Китай). Выручка компании Embraer в 2006 году составила $3,8 млрд., 96% которой были получены в результате деятельности за пределами Бразилии. Компания является третьей в мире в сфере авиастроения (после Airbus и Boeing) и обладает на территории Китая совместным с компанией Aviation Industry Corporation (AVIC) II предприятием. Embraer успешно может конкурировать с гигантами рынка за счет сочетания дешевой рабочей силы и сильной базы в научно?исследовательской сфере. Выручка China Aviation I в 2006 году. составила $10,5 млрд., что на 420% выше аналогичного показателя 2000 года. Компания — крупнейший в Китае производитель гражданских и военных самолетов, ракет и аэронавигационной продукции.

Модель 3.

Лидерство: стремление в глобальном масштабе. Данную модель в своей деятельности используют 14 участников рейтинга, в том числе восемь китайских компаний, например, BYD Company — крупнейший китайский производитель перезаряжаемых аккумуляторов. Общий доход акционеров компании вырос на 148% в 2006 году BYD на равных конкурирует на рынке с ведущими японскими фирмами, используя в отличие от своих конкурентов трудоемкое, а не капиталоемкое производство. Кроме того, в 2003 году BYD смогла выйти на рынок автомобилестроения за счет поглощения Tsinchuan Automobile Company.

Модель 4.

Природные ресурсы: превращение в прибыль. Свое внимание именно на данной модели решили акцентировать 17 компаний из рейтинга. При этом более половины из них прибегают к технологиям слияния и поглощения для глобализации своего бизнеса. Отличным примером может стать Hindalco Industries, индийская компания по производству металла, крупнейший в Азии производитель прокатного алюминия. Выручка компании в 2006 году составила $4,1 млрд., одна треть которой была получена в результате деятельности за пределами Индии. Она совсем недавно провела несколько поглощений, включая покупку мощностей компании Alcan INDAL в Индии в 2001 году, покупку двух медных рудников в Австралии и канадской компании Novelis в 2007 году за $6 млрд. За счет приобретения последней выручка компании Hindalco Industries должна вырасти до $10 млрд.

Модель 5.

Новые бизнес?модели: распространение на другие рынки. К данной модели прибегли десять участников рейтинга, и девять из них используют в своей деятельности стратегии слияний и поглощений. Пример — мексиканская America Movil, чья выручка в 2006 году составила $21,3 млрд. Эта компания, занимающаяся мобильной связью, хорошо представлена в странах Южной и Северной Америки, включая 28%?ю долю рынка беспроводной связи в США. America Movil смогла эффективно расширить свою деятельность за счет локализации операций в каждой отдельно взятой стране. Так, компания прибегает к использованию различных брендов и маркетинговых стратегий в разных регионах, однако всегда и везде стремится уделять особое внимание стоимостной части своих продуктов. Весьма интересен тот факт, что Карлос Слим Хелу, главный акционер компании (владеющий 30% акций компании), в настоящее время является одним из самых богатых людей в мире.

Модель 6.

Природные ресурсы: приобретение. Пять из десяти компаний, использующих данную стратегию развития, — представители Китая. Это лишний раз доказывает, что для правительства этой страны приоритетным является надежный доступ к природным ресурсам. Отличный пример здесь — China Minmetals Corporation, производитель и продавец основных металлов. Эта компания — крупнейший китайский производитель, продавец за пределы Китая и импортер стали и цветных металлов. Невзирая на то что компания получает весьма серьезную поддержку со стороны правительства Китая, у нее обширные знания рынка за счет своей развитой глобальной торговой сети. Выручка компании в 2006 году составила $18,9 млрд. Еще одним хорошим примером фирмы, использующей данную модель развития, может стать китайская CNOOC, являющаяся крупнейшим в Китае производителем сырой нефти и природного газа и демонстрирующая выдающиеся показатели роста бизнеса в размере 40%.

Главная / Статьи / Маркетинг (200) /