Главная / Статьи / Маркетинг (200) /

Как стать глобальными

Органическое развитие, малые приобретения и обмен активами — вот три основные стратегии, которые российские нефтегазовые компании могут использовать при международной экспансии.

Российские компании хотят играть более значимую роль в мире и диверсифицировать свой бизнес за пределы России, а потому стремятся закрепиться на рынках других стран. Нефтегазовая отрасль может стать флагманом интернационализации российской экономики, для этого ей нужно активно инвестировать в добычу в других странах или расширять свое присутствие в других сегментах.

Многие российские нефтегазовые компании уже сделали первые шаги в других странах. Например, «Газпром» осваивается в Западной Европе — делает инвестиции в газотранспортную и газораспределительную систему, а также в трейдинг газа, чтобы повысить вертикальную интеграцию, — иногда для этого ему приходится предлагать европейским партнерам участие в выгодных газовых проектах в России. «Роснефть» подумывает об инвестициях в китайские нефтеперерабатывающие заводы. У «Лукойла» есть проекты по разведке и добыче в Казахстане, Узбекистане и Венесуэле. Компания также инвестирует в восточноевропейские и американские нефтеперерабатывающие заводы и АЗС. TНK–BP проявляет интерес к нефтегазовым активам Туркменистана и Венесуэлы.

У российских нефтегазовых компаний немало причин, чтобы активно разворачивать деятельность за рубежом. Это и перспективы более прибыльного, чем в России, роста, и диверсификация страновых рисков, и обеспечение вертикальной интеграции (в зависимости от приобретаемых активов), и шанс использовать свои преимущества, освоить новые навыки и получить новые возможности.

Конкурентные преимущества России

Российским компаниям важно учитывать конкурентный характер глобальных нефтяных рынков и понимать, благодаря каким преимуществам они могут добиться успеха за границей.

Во–первых, это исторически сложившиеся международные связи России — культурные, экономические, политические. Ими имеет смысл воспользоваться для получения доступа к новым рынкам и месторождениям стран ближнего зарубежья, Африки и Латинской Америки. Судя по тому, что руководители нефтегазовых компаний последнее время часто сопровождают российского президента в его зарубежных поездках и на встречах с главами других государств, они уже осознали это преимущество.

Во–вторых, это богатый опыт эксплуатации зрелых месторождений, умение разными методами, например заводнением или гидравлическим  разрывом пласта, повышать нефтеотдачу. Он может быть востребован в странах, где, как и в России, велика доля зрелых месторождений со снижающейся отдачей. С другой стороны, следует признать, что эти методы обычно очень трудоемки, и не нужно переоценивать шансы заработать на этой деятельности. Однако стоит пользоваться открывающимися перспективами: например, российские компании, осваивая выработанные месторождения в Казахстане, получают возможность проводить разведку новых месторождений.

В–третьих, это огромные неразработанные месторождения в России, которые могут представлять интерес для иностранных компаний. Российским компаниям стоит рассмотреть возможности взаимовыгодного обмена активами с иностранными корпорациями, в том числе китайскими и индийскими, заинтересованными в российских ресурсах. Российские получили бы доступ к международным активам иностранных партнеров, а иностранные — долю в российских месторождениях.

Препятствия на пути экспансии

В то же время нельзя забывать, что в своей международной экспансии российские компании столкнутся с целым рядом препятствий. Компаниям нужно трезво оценивать свои шансы, в том числе учитывать свой «вес» относительно других игроков, а также ситуацию в мировой нефтегазовой отрасли.

Несмотря на значительный рост капитализации в последние годы, российские компании по–прежнему в разы уступают ведущим мировым компаниям по рыночной стоимости: ни одна российская компания, за исключеним «Газпрома», не оценивается дороже 100 млрд долл., тогда как, например, капитализация Exxon превышает 450 млрд долл. (см. схему). Рынок обычно оценивает российские компании ниже, чем международные корпорации, даже при большом объеме их запасов.

Это объясняется более низкой прибыльностью в расчете на баррель  добытой нефти (в основном из–за более высоких налогов и транспортных расходов по сравнению с другими странами), недостаточной определенностью сроков реализации новых проектов и их проблематичной экономической привлекательностью, а также страновым риском, который все еще воспринимается как значительный.

Конечно, величину компании саму по себе нельзя назвать определяющим условием для ее выхода на зарубежный рынок. Но понятно, что чем меньше компания, тем уже круг объектов, которые она способна приобрести, и проектов, которые она в состоянии реализовать.

Еще одна проблема состоит в том, что в мире остается все меньше доступных месторождений. Ведущие международные нефтегазовые прилагал и большие усилия для получения доступа к новым запасам, поскольку многие богатые нефтью страны, в том числе и Россия, теперь не так охотно допускают их к своим ресурсам, как раньше. Чтобы преуспевать в таких условиях, эти компании делают ставку на развитие технологических навыков, которые пользуются большим спросом: речь идет, например, о разработке глубоководных ресурсов или месторождений высокосернистого газа. Что касается китайских и индийских государственных нефтяных компаний, то они борются за активы в странах, не входящих в сферу интереса глобальных нефтегазовых корпораций, обещая правительствам вкладывать значительные средства в экономику их стран. Скажем, Китай активно инвестирует в различные отрасли промышленности Судана.

Российским компаниям, прежде чем включаться в эту гонку, нужно понять, на какие свои сильные стороны им делать ставку, ведь пока у них нет технологического превосходства ведущих мировых корпораций и решимости китайских и индийских конкурентов. Но они умеют вести добычу на зрелых месторождениях, у них есть возможность обмениваться активами с иностранными компаниями и добиваться нужного исхода переговоров с потенциальными партнерами, используя политическое влияние России, — а это серьезные преимущества, на них и нужно рассчитывать, начиная экспансию на глобальные рынки.

Наконец, нельзя не учитывать высокую стоимость активов. Высокие  цены на нефть задают правила игры на рынке слияний и поглощений — цены на активы тоже растут, при этом в цену уже закладывается значительная часть потенциальных доходов от увеличения добычи за счет разведанных запасов. А поскольку, как мы уже говорили, зарубежные компании обычно оцениваются дороже российских, последним особенно трудно приобретать крупные активы за рубежом.

Выход может быть в том, чтобы заключать сделки, предполагающие бóльшие риски, или делать ставку на органический рост. (Второе возможно, только если им удастся наладить долговременные партнерские отношения c местными компаниями и государственными структурами тех стран, где находятся эти активы.) Речь идет, например, о покупке или органическом развитии проектов, находящихся на стадии разведки — консервативно настроенные компании обычно не стремятся участвовать в таких проектах, считая их слишком рискованными, — или о работе в странах с неустойчивой ситуацией, например в Венесуэле (где работает «Лукойл») или Судане (где работает китайская CNPC).

Государственные компании: особенности международной экспансии Висенте Ассис (Vicente Assis) — партнер McKinsey, Сан–Паулу Бернард Минков (Bernard Minkow) — бывший сотрудник McKinsey Андрэ Олинто (André Olinto) — партнер McKinsey, Рио–де–Жанейро Краткая версия статьи, опубликованной в интернет–версии The McKinsey Quarterly, ноябрь 2005 Наши исследования показывают, что государственные нефтяные компании нередко инвестируют за рубежом в ущерб себе и своим странам. Часто это происходит потому, что из–за плохо проработанной стратегии компании–инвесторы действуют слишком медленно, неверно оценивают ситуацию или не обладают нужными ресурсами (в том числе технологиями и специалистами), а потому не достигают поставленных целей. Бывает и так, что за международной экспансией стоят не экономические, а политические соображения, например обеспечение энергетической безопасности страны. Международный проект будет успешным, если его цели — экономические или политические — четко определены с самого начала. Если это коммерческое предприятие, то руководство государственной компании должно просчитать экономическую целесообразность интернационализации и убедиться, что проект соответствует общим корпоративным целям. Затем госкомпании следует определить свою стратегию, разработать тактику и выявить самые узкие с организационной точки зрения места. Менеджеры, особенно крупных госкомпаний, часто в полной мере не представляют себе, какие трудности их ждут и какие задачи им придется решать. Это одна из самых распространенных причин неудачи международных проектов. Непросто и выбрать иностранных партнеров для реализации проекта. Госкомпании часто с подозрением относятся к глобальным корпорациям: они боятся, что, создав совместные предприятия, отчасти утратят контроль над государственными активами. Но действовать в одиночку становится все труднее: нефтяные месторождения стареют, современных технологий нет или не хватает, сейчас добываются тяжелые сорта нефти и разрабатываются новые, но труднодоступные месторождения. В конце концов, частные корпорации контролируют менее 10% мировых запасов нефти, так что и они заинтересованы в обоюдовыгодных соглашениях. За редкими исключениями международные проекты государственных нефтяных компаний не были экономически целесообразны. И поскольку государственные компании — важный источник доходов для своих стран, значит, прежде чем вкладывать в проект ресурсы, они должны тщательно изучить все варианты, в том числе создание совместных предприятий с глобальными корпорациями. Даже когда они выявят возможности для инвестиций за рубежом, им необходимо провести детальный экономический и стратегический анализ и понять, есть ли у них шансы получить какую–либо выгоду от этого.

Стратегии международного развития

Российские компании, оценив свои возможности и недостатки, должны  разработать стратегию международной экспансии. Они могут использовать одну из следующих трех стратегий.

При стратегии органического развития компания приобретает лицензию на разведку и освоение месторождений и развивает добычу. Плюс этой стратегии в том, что инвестиции можно делать поэтапно, однако разведка всегда сопряжена с большими рисками и требует значительных трудовых ресурсов.

Стратегия малых приобретений и органического роста. Выход на рынки за счет слияний и поглощений в финансовом отношении скорее всего будет слишком обременительным для российских компаний. Однако закрепиться в стране, накапливать необходимые знания и обзаводиться нужными связями можно и благодаря небольшим приобретениям. Правда, эта стратегия годится только для тех стран, которых заинтересует предложение российских компаний и которые положительно отнесутся к российским инвестициям. Это прежде всего обладающие большими неразработанными запасами страны ближнего зарубежья, Ирак или государства к югу от Сахары.

Стратегия обмена предполагает обмен активами или создание партнерств с заинтересованными в российском рынке иностранными компаниями. Можно рассмотреть возможность такого рода сделок с китайскими или индийскими компаниями, которые весьма активно ведут себя последние годы. У этой стратегии немало плюсов. Например, российские компании смогут перенять передовой опыт и знания иностранных партнеров, которые, в свою очередь, обеспечат отрасль дополнительными инвестициями. Кроме того, российским компаниям будет проще выходить на другие рынки. Выбор страны главным образом зависит от соответствия интересов российских компаний интересам потенциальных партнеров.

***

В целом глобализация открывает перед нефтегазовой отраслью России совершенно новые перспективы. У российских компаний есть много способов усилить свое влияние на глобальном рынке. Но им — с их нынешней стоимостью, возможностями и высокими ценами на активы — стоит быть готовыми к тому, что на укрепление своего международного положения может уйти немало времени.

Эдуардо Болио, Марсел Бринкман

Главная / Статьи / Маркетинг (200) /