Главная / Статьи / Маркетинг (200) /

Как правильно работать с конкурентами

Среди всех групп, которые оказывают в той или иной мере влияние на компанию (смотрите Основные влиятельные группы), конкуренты в условиях демократического общества и развитого рынка являются наверное более всего важными. Не преуменьшая важность других групп (особенно клиентов, инвесторов и общественных организаций), конкуренты и соответственно конкуренция являются двигателем развития или причиной банкротства компаний. Это одна из тех сил, которая заставила 40 % компаний, что присутствовали в списке Fortune 500 в 1980 году вообще уйти из бизнеса. Это одна из сил, которая заставила за 30 лет (с 1972 по 2002 годы) удвоиться показатель шаткости – вероятность того, что лидера (компанию, относящуюся к 20 % самых доходных игроков отрасли) через пять лет вытеснят с передовых позиций.

Основные влиятельные группы

• Клиенты и потребители.
• Пользователи.
• Инвесторы (акционеры, финансовые компании).
• Кредиторы и дебиторы.
• Снабженцы.
• Государственные организации.
• Общественные организации.
• Конкуренты.

Конкуренция – существенная черта различных видов деятельности, в которых происходит столкновение интересов (экономика, политика, спорт, наука и т.д.). Конкурируют между собой цивилизации и континенты, страны и политические системы, компании и отдельные департаменты внутри компаний, люди и даже разные "Я" в одном человеке, а также компьютерные программы за ресурсы процессора. Она получает широкое развитие лишь на почве демократии, лишь после ликвидации наследственных и сословных привилегий и утверждения принципов рыночной экономики. Причем, особенную ценность для общества имеет не стихийная (дикая) конкуренция, а регламентированная специальными нормами и правилами (конкурентным законодательством). Под конкуренцией здесь мы будем понимать соперничество, соревнование людей, групп, организаций, а также товаров и услуг в достижении сходных целей, лучших результатов в определенной сфере. И соответственно конкуренты это люди, компании, организации, товары и услуги которые уже конкурируют с нами или будут конкурировать в будущем.

Для того чтобы выжить в этом жестком мире нужно уметь правильно конкурировать, правильно работать с конкурентами. В большинстве случаев слова конкурент, работа с конкурентом ассоциируются в менеджеров с конкурентной борьбой, конкурентной войной, подавлением конкурентов, стратагемами, стратегиями и тактиками конкурентной борьбы. Виной такому узкому взгляду на взаимоотношения с конкурентами являются разные книги и статьи гуру-консультантов. В данной статье мы попытаемся, в основном придерживаясь общепринятого похода рассматривать конкуренцию в русле конкурентной борьбы, несколько расширить проблематику конкуренции.

Итак основные направления работы с конкурентами включают в себя, как минимум:

Основные направления работы с конкурентами

1. Идентификация (выявления) конкурентов.
2. Ранжирование конкурентов по степени важности.
3. Мониторинг и разведка конкурентов.
4. Сравнение с конкурентами (конкурентный бенчмаркинг).
5. Создание стратегических конкурентных преимуществ (Сегментирование и Позиционирование).
6. Защита от конкурентных воздействий.
7. Стратегии и приемы конкурентной борьбы. Стратагемы.
8. Проблемы этики и морали во взаимоотношениях с конкурентами.

1. Идентификация (выявление), ранжирование и мониторинг конкурентов.

Кажется, так просто выявить (идентифицировать) конкурентов, что нет надобности об этом говорить. Действительно, разве мы не знаем кто является конкурентами таких компаний как Microsoft, Intel, или таких стран как США, Россия, Китай. Или мы не знаем, кто главный конкурент нашей компании ? Думаю, что все мы это знаем. Но проблема стает не тривиальной, кода нужно выявить конкурентные силы (Рис. 1) услуг и продуктов, которые мы производим или продаем. Действительно, если мы производим ноутбуки, то нашими конкурентами прямо или непрямо будут не только другие производители ноутбуков, но и производители стационарных, карманных и ультракомпактных компьютеров, смарт-фонов, IT – книг и даже в некоторой степени Интернет – клубы и т.д. Аналогично конкурентами производителя дорогих автомобилей, могут быть не только другие производители автомобилей элит-класса но и производители яхт, вертолетов, небольших самолетов и т.д. Очевидно, что конкурентов (конкурентных сил) может быть много и для разных ситуаций одни будут иметь более важное значение, чем другие. Отсюда актуальна проблема их ранжирования (размещения в порядке важности). Поэтому выявить, правильно идентифицировать всех своих конкурентов и ранжировать их по важности первостепенная задача конкурентного менеджмента. Для идентификации конкурентов и одновременного их ранжирования в упрощенном варианте можно использовать Матрицу «Заинтересованность – Влияние» (Рис. 2) После того, как мы выявили и разместили конкурентов по степени их важности, для нас актуальной станет проблема определения направлений дальнейшей с ними работы. Для этого целесообразно использовать туже Матрицу «Заинтересованность – Влияние», правда, в несколько другом формате (Рис. 3). Для работы с конкурентами, для которых одновременно характерно и высокая заинтересованность и высокая возможность влияния нужно разработать план конкретных действий. Тем же, где при высокой возможности влияния присутствует низкая заинтересованность, достаточно будет определить бдительное внимание.

Мониторингу, то есть постоянному слежению за состоянием и действиями конкурентов, подлежат конкуренты, для которых есть высокая заинтересованность, но низкая возможность влияния. Такие показатели конкурентов как цена, доля рынка, маркетинговые ходы, рекламные мероприятия, назначения и перемещения ключевых лиц и т.п. должны находиться под пристальным вниманием служб конкурентной разведки или служб бизнес-мониторинга. Для остальных конкурентов можно ограничиться периодическими оценками их деятельности.

Конкурентные силы
(за М. Портером)

Рис. 1.

Матрица «Заинтересованность – Влияние»
(Вариант 1: Идентификация конкурентов)

Рис. 2.

Матрица «Заинтересованность – Влияние»
(Вариант 2: Стратегии действий)

Рис. 3.

2. Сравнение с конкурентами (конкурентный бенчмаркинг).

На практике очень часто возникает необходимость в сравнении собственных показателей, бизнес-процессов и операций с аналогичными конкурентов (конкурентный бенчмаркинг). Для этой цели целесообразно использовать Матрицу сравнения конкурентов (Рис. 4), или для лучшего визуального анализа Профиль Конкурентов (Рис. 5). Эти инструменты очень часто используются, ими пестрят учебники по бизнесу, и поэтому не будем заострять на них внимание.

Матрица сравнения конкурентов

Рис. 4.

Профиль конкурентов

Рис. 5.

3. Создание стратегических конкурентных преимуществ.

Для достижения и удержания конкурентного преимущества в течении длительного времени, недостаточно иметь высокою операционную эффективность, нужна продуманная стратегия развития своих отличительных качеств и уникальных компетенций (Вспомним слова всемирного авторитета М. Портера: «Операционная эффективность - не стратегия). Всему этому способствует выделение сегментов (сегмента) основной деятельности и позиционирование на них. Для решения первой задачи (выбор сегмента) удобно использовать типичные Факторы сегментации, а для второй Матрицу позиционирования 2х2 (Рис. 6). Естественно что сегментирование и позиционирование очень сложные проблемы, для решения которых используются разный методический инструментарий, в т.ч. сложные математические методы и модели (Кластерный, Факторный и Дискриминантный анализ, Многомерное шкалирование и т.п.). Но для еще не очень развитого и конкурентного рынка стран СНГ можно обойтись во многих случаях простыми эвристическими методами. Так, например, для развитых, перенасыщенных похожими услугами и товарами рынков, использовать для позиционирования всего лишь два параметра (как в нашей Матрице Позиционирования) представляется невозможным, а для рынков многих товаров / услуг Украины и России вполне возможным. Конечно, выбрать сегмент и позиционироваться на нем необходимое, но недостаточное условие создания конкурентного преимущества, нужны большие инвестиции в создание бренда.

Факторы сегментации

• Демографические.
• Географические.
• Поведенческие.
• Экономические.
• Социальные.
• Психологические.
• Профессиональные.
• Культурологические.
• Мировоззренческие.
• Другие.

Матрица Позиционирования

Рис. 6.

4. Защита от конкурентных воздействий.

Конкурентная борьба часто ведется всеми средствами, порой перерастая в настоящею войну. Спектр воздействия конкурентов на компанию может быть очень широкий: от незначительных высказываний без серьезных последствий до серьезных ударов, которые могут нарушить устойчивость компании или стать причиной кризисной ситуации. Более подробно уровни на которые могут влиять конкуренты приведены на Рис. 7:

Уровни воздействия

Рис. 7

Так атаки конкурентов на ментальный уровень могут заставить сменить приоритеты компании, поколебать авторитет отдельных профессионалов, опустится ниже по Шкале настроения организации / людей (Рис. 8) и т.д.

Шкала настроения организации (людей)

Рис. 8.

Атаки по другим уровням приводят к потере финансов, объектов, ресурсов и могут служить причиной паралича деятельности организации.

Излюбленным приемом воздействия конкурентов есть использования всевозможных конфликтов внутри компании. Поэтому в целях защиты неплохо было бы знать основные причины конфликтов и по возможности их устранять.

Основные причины конфликтов

• Неправильное или несправедливое распределение ресурсов.
• Отличия целей (из-за высокой емержементности и дифференциации подразделов).
• Плохо структурированы (неясные, нечетко поставленные) задачи.
• Разные представления о ценностях членов коллектива и групп.
• Отличия в манерах и стилях поведения и руководства.
• Возрастные проблемы («проблема родителей и детей»).
• Половые проблемы.
• Этнические и межнациональные проблемы.
• Проблемы разного уровня образования и культуры.
• Плохие коммуникации.
• Неправильная ориентация руководителей (на задачи или человека).
• Организационные факторы (недогрузка или перегрузка).
• Ролевые факторы (неопределенность и конфликтность ролей).
• Нечеткие процедуры, плохие (или вообще отсутствует) учет, контроль.

И вообще культивируя в своей компании такой ценный социальный ресурс как Доверие (Доверие – это степень уверенности одного человека в честность другого), вы выбиваете почву из-под многих хитро-умных атак со стороны конкурентов. Оценить существующей потенциал доверия в коллективе можно с помощью Шкалы «Недоверие – Доверие» (Рис. 9).

Шкала «Недоверие – Доверие»

Рис. 9

5. Стратегии и приемы конкурентной борьбы. Стратагемы.

Цель любой конкурентной стратегии – достичь превосходства над конкурентами в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров и услуг и получить за счет этого долгосрочное конкурентное преимущество. Выбор конкурентной стратегии зависит от многих факторов: общей ситуации в отрасли, текущей позиции компании, миссии компании, вида конкуренции, глобальных мегатрендов и т.д. Но можно выделить несколько общих стратегий, которые в той или иной мере подходят любой компании. Так М. Портер различает три стратегии: 1) Лидерство по издержкам; 2) Дифференциация; 3) Фокусирование (иногда на базе того же подхода выделяют не три, а пять стратегий). Российский экономист А. Юданов предлагает свою систему классификации стратегий: 1) Виолентные (силовые) стратегии; 2) Патиентные (приспособительные) стратегии; 3) Эксплерентные (пионерские) стратегии; 4) Коммутантные (соединительные) стратегии. Все эти стратегии подробно описаны в литературе по стратегическому менеджменту и поэтому в данной статье нами не рассматриваются.

Для выбора стратегии действия на конкретных сегментах можно использовать Матрицу «Потенциал – Конкурентная сила» (Рис. 10). Где потенциал сегмента - это прибыль, денежный поток, емкость рынка и т.д., а конкурентная сила (конкурентоспособность) - это преимущества по ключевым факторам успеха.

Матрица «Потенциал – Конкурентная сила»

Рис. 10.

Более подробно общие стратегии, приемы и стратагемы работы с конкурентами приведены ниже. Особенно хочется акцентировать внимание на том, что работа с конкурентами это не только конкурентная борьба (этим пестрят разные издания по теории и практике бизнеса), но и сотрудничество с конкурентами (правда это больше характерно для цивилизованных рынков и встречается значительно реже).

Стратегии работы с конкурентами

1. Локализовать объект от конкурентов или конкурентов от объекта;
2. Увеличивать собственную конкурентоспособность (конкурентную силу);
3. Уменьшать конкурентоспособность (конкурентную силу) конкурентов;
4. Комбинация вышеприведенных стратегий.

Четыре конкурентные стратегии
(за Дж. Траут и С. Ривкин)

1. Оборонительные действия;
2. Наступательные действия;
3. Фланговая атака;
4. Партизанская война.

Шесть типов наступательных стратегий
(за Ф. Котлером)

1. Достичь и превзойти конкурента;
2. Использовать слабые стороны конкурента;
3. Одновременно наступать на нескольких фронтах;
4. Захватить незанятые пространства;
5. Партизанская война;
6. Упреждающие удары.

Если цель любой конкурентной стратегии – это получить преимущество над конкурентами в долгосрочной перспективе, то цель приемов конкурентной борьбы, достичь преимущества в краткосрочном или максимум в среднесрочном периоде.

Приемы конкурентной борьбы

1. Делать атаки по слабым местам.
2. Атаковать несколько раз подряд в слабое место.
3. Жертвовать меньшим, ради большего.
4. Сделать вид, что отступаете, а самим напасть (и на оборот).
5. Создавать коалиции с не конкурентами.
6. Создавать временные коалиции с конкурентами.
7. Избегать конкурентной борьбы.
8. Сконцентрировать все свои силы для удара по узкому месту конкурента.
9. Идти на компромиссы.
10. Искать взаимовыгодные решения.
11. Контракт (клятва) с союзниками (конкурентами).
12. Сужать (расширять) осведомленность ("они все одинаковые / разные").
13. Насаждать собственные ценности и идеалы.
14. Создавать негативный имидж конкуренту.
15. Создавать искусственные ситуации, в которых бы проявлялись слабые (негативные) стороны конкурентов.
16. Не давать возможности проявлять конкурентам свои сильные стороны.

Стратагема – это некоторый прием, хитрость, схема, которая дает возможность получить преимущества в конкурентной борьбе.

Ниже приведено 36 китайских стратагем, которые использовались еще в древности китайскими стратегами.

Стратагемы

1. Чтобы захватить, нужно дать отойти.
2. Менять кирпич на нефрит.
3. Заманить врага на крышу и убрать лестницу.
4. Выманить тигра с гор.
5. Подружиться с дальним врагом, чтобы воевать с близким.
6. Убить чужим ножом.
7. Взять в осаду Вэй, чтобы спасти Чжао.
8. Стратагема сеяния вражды.
9. Мутить воду, чтобы поймать рыбу.
10. Вытащить хворост из очага.
11. Запереть дверь, чтобы поймать вора.
12. Заменить опоры гнилыми бревнами.
13. Стратагема красотки.
14. Бить по траве, чтобы вспугнуть змею.
15. Грабить дом во время пожара.
16. Иногда лучшая стратегия – бегство.
17. Увести овцу, попавшуюся под руку.
18. Притвориться безумным, но сохранять хладнокровие.
19. Наблюдать за пожаром с противоположного берега.
20. Пожертвовать сливой, чтобы спасти персиковое дерево.
21. Стратагема открытых городских ворот.
22. Спокойно ждать, когда враг утомится.
23. Пересадить гостя на место хозяина.
24. Потребовать прохода через Гао, чтобы завоевать его.
25. Золотая цикада сбрасывает чешую.
26. Стратагема причинения себе увечья.
27. Взять труп взаймы, чтобы вернуть себе жизнь.
28. Грозить софоре, указывая на тут.
29. Подняв шум на востоке, напасть на западе.
30. Создав видимость ремонта дороги, втайне выступить на Чэн Цан.
31. Обманув государя, переправиться через море.
32. Сотворить что-то из ничего.
33. Прятать нож за улыбкой.
34. Замаскировать сухое дерево цветами.
35. Чтобы схватить разбойников, прежде надо поймать главаря.
36. Стратагема цепочки стратагем.

Примечание: Для эффективного использования стратагем нужно учесть их плюсы и минусы:

1. Стратагемы – это некоторые стратегические схемы (паттерны), и как любая схема имеют ограниченное значение.
2. Многие стратагемы не отвечают современным этическим принципам и бизнес-этике.
3. Как видно из предварительного пункта, много стратагем более эффективно всего использовать в период жестокой конкуренции для стран со слабым уровнем культуры.

Для самостоятельной проработки такой интересной темы, как Стратагемы мы ниже даем перечень источников информации (см. Рекомендуемые источники информации).

6. Проблемы этики и морали во взаимоотношениях с конкурентами.

При выстраивании своих отношений с конкурентами и планировании конкретных действий нужно соблюдать этические нормы и правила. Помочь в этом могут разные Списки контрольных вопросов для принятия моральных (этических) решений, один из которых мы наводим ниже:

Список контрольных вопросов для принятия морального решения
(за основу взято вопросник составленный Лацняком и Мерфи)

1. Нарушает ли действие А закон ?
2. Снижает ли действие А благосостояние другого лица или группы ? Является ли эта группа или лицо относительно небогатой ?
3. Нарушает ли действие А какое-либо моральное обязательство ?
4. Направлено ли действие А на нанесение убытка ?
5. Может ли быть нанесен вред в результате действия А ?
6. Сознательно ли отброшен альтернативный вариант В, который равноценный или лучший в сравнении с действием А, но возможность убытка при принятии действия В меньше ?
7. Посягает ли действие А на неотъемлемые права человека ?

Post Scriptum. Даная статья преследовала цель дать общую схему работы с конкурентами и поэтому многие вопросы здесь или вообще не рассмотрены или рассмотрены недостаточно подробно. В следующих статьях мы рассмотрим более детально следующие вопросы: конкурентная разведка и мониторинг конкурентов; стратегии, стратагемы и тактики конкурентной борьбы; конкурентный бенчмаркинг; конкурентные ходы; конкурентное законодательство; оценка конкурентоспособности; защита от конкурентных воздействий; формирование конкурентных преимуществ; виды конкуренции; примеры конкурентных битв и войн; особенности конкуренции в разных странах и на разных рынках; креативность и работа с конкурентами; конкурентная борьба с использованием картины мира конкурента и т.д. (всего более 20 статей).

Смерек Виталий Ярославович

Главная / Статьи / Маркетинг (200) /