Обратная связь с потребителями — что это такое?

Да это вся та информация, которую мы, производители, получаем от наших потребителей о результатах использования нашей продукции и услуг. Она включает в себя устные и письменные жалобы, претензии, рекомендации, официальную и неофициальную оценку, телефонные звонки, результаты опросов, анкетирования и т.д. и т.п.

Важность обратной связи сложно недооценить. Ведь с помощью этого механизма потребитель говорит нам (а иногда и кричит) о том, что он на самом деле думает о нашей продукции.

Качество нам определяет потребитель. Что бы мы ни представляли себе о нашей продукции, какие бы теории ни развивали о ее сильных и слабых сторонах, как бы ни кричали себе «Халва, Халва» — во рту слаще не будет. Придет злой серый волк, простите, рынок, и одним щелчком опрокинет все наши представления.

Влияние обратной связи на качество услуг и продукции

Голос потребителя, его представления о необходимом ему качестве продукции определяет направление разработки продукции производителями. Опыт в эксплуатации продукции или изменение рыночной конъюнктуры (например, появление конкурентов) также вносят коррективы в оценку качества того, что мы продаем. К сожалению, часто существуют значительные разрывы между тем, как мы себе представляем качество нашей продукции и тем, как его представляет себе потребитель.

Очень часто мы живем в вакууме. Ходим на работу, делаем свою работу, производим продукцию. Думаем, что все хорошо. Ведь мы написали инструкции, заказали хорошее сырье, разработали отличную схему процесса, спроектировали отличный станок. И даже понятия не имеем, что наши инструкции никто не выполняет, сырье бракованное, производственная линия установлена с нарушениями, в проектировании допустили просчет.

Все определяет результат — все определяет потребитель. Тот самый, который подписывает платежку. И то, что он думает о качестве нашей продукции, гораздо важнее, чем то, что мы думаем о ней. Так что голос потребителя иногда единственное средство выйти из информационного вакуума и узнать правду о себе и нашей продукции.

Жалобы потребителей — верхушка айсберга

Почему жалобы полезны для нас? Не раз сердце любого начальника ОТК или руководителя службы качества сжималось при сообщении что вот, снова пришла претензия. Как бы ни было это сообщение неприятным для нас, людей, которые отвечают за качество продукции в компании, тем не менее, надо принять крамольный для наших ушей постулат — жалоба это благо для компании! Есть люди, которые сообщают нам, что что-то не так в нашей системе. Эти люди помогают нам установить причину проблемы. Давайте скажем им спасибо за это.

Бывали ли Вы в театре? Не раздражала ли Вас иногда, после отличного спектакля, необходимость стоять полчаса в очереди за верхней одеждой, попутно выслушивая замечания раздраженных гардеробщиц? Испытывали ли Вы иногда, услышав гадость, желание разыскать руководство театра и высказать им все, что Вы думаете о них и их гардеробщицах? И самое важное, если такое было с Вами, пришли ли Вы еще раз в этот театр?

Люди часто мыслят не логикой, а чувствами. Приятные манеры в мире производства так же важны, как они важны в сфере услуг. Приятные манеры в мире производства — это легкость передачи информации от потребителя нам, удобство общения (время ожидания на телефоне), наличие контактной информации, ощущение у потребителя, что его мнение нам важно и что мы прислушиваемся к нему.

Помните, жалобы потребителя — это верхушка айсберга, большая часть проблем и недовольства просто не доходит до нас, так что надо поощрять тех, кто все-таки потрудился позвонить или написать нам.

Претензионная работа

Претензионная работа, наряду с контролем качества сырья и продукции исторически является основой основ обеспечения качества. И дело не только в том, что иногда существует юридическая и / или материальная ответственность перед потребителем за некачественную продукцию или услуги.

Дело в простом принципе — потребитель должен быть нами доволен.

Маркетологи могут долго рассказывать о том, что:

• привести нового клиента стоит в разы дороже, чем удержать уже существующего.
• только 4 % из недовольных потребителей в сфере товаров широкого потребления жалуются на приобретенные некачественные товары или услуги.
• если оперативно разрешить проблему и быстро ответить недовольному клиенту — половину претензий можно снять и удовлетворить полностью жалобщика.

Самый важный и парадоксальный вывод для организации — информация о претензии это благо и надо стремиться собирать их и расследовать. Кто-то потрудился сообщить нам, что у нас что-то не в порядке! Спасибо ему за это, а сейчас вперед, — разбираться в причине проблемы, ее последствиях и мерах по полному искоренению.

Процедуры претензионной работы могут отличаться в нюансах и аспектах в разных компаниях.

Но основные принципы сходны (в данной статье не разбираются юридические аспекты претензионной работы):

1. Получение информации о проблеме у потребителя
2. Передача ее всем заинтересованным подразделениям предприятия и лицам
3. Регистрация в базе данных по претензиям
4. Первичное расследование
5. Полное расследование
6. Анализ данных и разработка корректирующих и предупредительных действий
7. Согласование ответа потребителю
8. Контроль выполнения корректирующих и предупредительных мероприятий.

Получение информации о проблеме у потребителя

Любая информация о проблеме у потребителя должна передаваться в соответствующую службу или лицу для дальнейшего разбора. Обычно этим занимается служба качества или отдел по взаимоотношениям с клиентурой. То есть любой сотрудник компании, получивший информацию о проблеме у потребителя, должен знать, кому и в какой форме ее направлять. Типовой бланк регистрации проблемы и небольшой инструктаж сотрудников будут достаточными для налаживания этого процесса.

Передача ее всем заинтересованным подразделениям предприятия и лицам

Иногда есть необходимость немедленно известить другие заинтересованные подразделения о проблеме (например, приостановить наработку проблемной детали на определенной линии, приостановить дальнейшую отгрузку проблемной партии и т.п.). Поэтому сотрудники, отвечающие за прием и регистрацию проблемы (претензии), должны оперативно по заранее согласованному списку известить другие заинтересованные подразделения.

Регистрация в базе данных по претензиям

Обычно поступившая информация хранится в виде некоего акта (бланка с данными) в базе данных по претензиям. В нем есть все идентификационные данные о проблеме (кто сообщил, кто жалуется, какая партия, информация о полученных образцах проблемной продукции и т.п.). В нем же описываются все дальнейшие действия по претензии, мероприятия и коррекция. Сведение всех актов в электронную базу данных позволяет отслеживать тенденции:

Кто регулярно жалуется? Какая продукция регулярно вызывает претензии? Были ли в прошлом подобные проблемы и что мы сделали в прошлом для их исключения?

Разумеется, можно работать и с бумажными формами, главное иметь возможность ответить на вышеприведенные вопросы.

Первичное расследование

Иногда полученная проблема достаточно проста и ее можно решить «с налету», не собирая больших консилиумов, комиссий и т.п. Тогда первое ответное письмо потребителю (или звонок) может быть и последним. Мы разобрались, установили причину проблемы, извинились перед потребителем (или не извинились), компенсировали его потери (или не компенсировали). Главное, вовремя показать потребителю, что нам не наплевать на него. И если мы не можем с ходу решить проблему, то надо хотя информировать его, что работа по решению проблемы и установлению ее причин ведется. И ему надо подождать. Поэтому быстрый контакт с жалобщиком вовсе не пустая формальность, а часть процесса претензионной работы.

Полное расследование

На этом этапе расследования претензии выполняются различные мероприятия, которые помогают:

• ликвидировать последствия проблемы (осталась ли проблемная продукция у нас на складе? Была ли она отгружена другим потребителям? Возможно ли наличие подобной проблемы в других партиях готовой продукции?)
• предотвратить наработку нового брака (остановить линии, на которых была собрана или наработана проблемная продукция, не использовать проблемное сырье и комплектующие и т.п.)
• получить дополнительную информацию для дальнейшего анализа (запросить дополнительную информацию от жалобщика, запросить образцы проблемной продукции, провести перекрестные испытания, проверить документацию по наработке партии).

Сбор необходимой информации должен осуществляться методически и основываться на фактах. Факты надо искать методически, прочесывая все возможные источники проблемы. Нельзя хвататься за первую попавшуюся идею и останавливать проверку. Нельзя полагаться на прошлый опыт. Любые идеи должны подкрепляться фактами.

Удобный подход для проверки и прочесывания данных в поисках причины проблемы — это подход 5 М + 1 Е. Английская аббревиатура 5М +1 Е обозначает все виды потенциальных источников проблемы (man, machine, method, material, measurement + environment) и переводится как человек, машина, метод, материал, измерение и окружающая среда. То есть чудес не бывает, и проблема обязательно произошла из-за одной или нескольких причин (ошибки персонала, проблемы с оборудованием, неправильная технология, ошибка в измерении свойств продукции или влияние окружающей среды).

Разница между проблемной технологией и ошибкой персонала следующая: если работник действовал в рамках параметров процесса, который мы ему задали, и проблема все равно произошла — то речь идет об ошибочной технологии.

Анализ данных и разработка корректирующих и предупредительных действий

Если на этапе сбора данных мы говорили о стандартизированном подходе (механическое прочесывание данных), то на этапе анализа требуется воображение и интуиция. Собранные данные должны быть проанализированы группой по анализу проблемы (в нее могут входить представители производства, разработчики продукции, служба качества, коммерсанты и другие подразделения, в зависимости от рода и характера проблемы). При проведении анализа можно использовать методику мозгового штурма, методику разбора данных с помощью диаграммы Ишикавы или другие инструменты групповой работы. Задача анализа — определить вероятные глубинные корневые причины проблемы (для этого полезен подход пяти «Почему»). Суть подхода проста — разбирать проблемы пока не установим, что же лежит в основе ее появления:

1. Почему наш клиент недоволен? Потому что мы не выполняем в указанный срок свою работу.
2. Почему мы не укладываемся по времени в согласованный график и расписание? Потому что выполнение заказа занимает гораздо больше времени, чем мы предполагали.
3. Почему это отнимает так много времени? Потому что мы недооцениваем всю сложность нашей работы.
4. Почему мы недооцениваем всю сложность нашей работы? Потому что мы быстро прикидываем время, которое нам может понадобиться для выполнения заказа, не учитывая его индивидуальной особенности.
5. Почему мы этого не делаем? Потому что у нас есть следующие заказы. Нам действительно необходимо пересмотреть процедуру осуществления заказа. Особенно временных рамок и детализации заказа.

Итак, после проведения анализа группа по разбору проблемы разрабатывает коррекцию (меры по исключению существующих проблем) и предупреждение (меры по предотвращению потенциальных проблем в будущем).

Надо составить перечень этих мер с указанием сроков исполнения и ответственных за осуществление. Все вышеупомянутое записывается в акт разбора претензии.

Согласование ответа потребителю

На этом этапе мы передаем ответ потребителю, принимая претензию или отвергая. Мы описываем проведенные мероприятия, кратко излагаем факты, при необходимости приносим свои извинения.

Контроль выполнения корректирующих и предупредительных мероприятий

Служба качества контролирует выполнение установленных в ходе расследования мероприятий в рамках механизмов, существующих на предприятии (комиссия по качеству, ежемесячные протоколы итоговых совещаний и т.п.)

Сводный анализ проблем у потребителей выходит за рамки отдельного расследования претензии. Обычно он состоит из

• Накопления статистики
• Обработки статистики
• Установления болевых точек
• Разработки коррекции и выделения ресурсов

На более простом языке — мы можем на основе сводной квартальной статистики посмотреть, какая продукция самая проблемная? Какой потребитель жалуется больше всех? Какие линии производят больше всего брака? И направить соответствующие ресурсы на решение этих проблем.

Болезни обратной связи и их лечение

Давайте рассмотрим наиболее распространенные проблемы обратной связи и их решение.

«Мы Вас не ждали!»

Очень распространенная проблема — руководители компании не хотят знать ничего о проблемах. Система и организация компании построена так, что любая жалоба рассматривается как угроза спокойной и тихой работе. Ее, эту жалобу/угрозу сразу встречают в штыки, начинают придираться к срокам или форме подачи, объему необходимой информации. Исходная точка — любой ценой отклонить претензию в стиле «сам дурак».

Что можно посоветовать человеку, копающему себе могилу? Закричать «Остановись и оглянись по сторонам»? Если эту систему неприятия создали Вы сами, руководители, — учитесь прописным истинам ведения бизнеса. Если ее создали Ваши подчиненные, — меняйте ее срочно. Во всяком случае, решение этой проблемы явно не в зоне ответственности подчиненных.

На уровне всей компании неустанно продвигайте лозунг — потребитель всегда прав! Прекратите блокирование жалоб и создайте нормальную систему работы с жалобами и претензиями потребителя. Поощряйте сбор информации о потребителе.

«Пишите письма»

Существование в компании формального подхода к претензиям и рассмотрение только официальных претензий, направляемых по определенному каналу, то бишь формальный «судебный» подход к претензиям.

Представьте себе, что Вы директор того самого злополучного театра со злой гардеробщицей. Хотели бы Вы знать о том, что из-за нее к Вам перестают приходить посетители? Думаю, ответ — да. А теперь представьте себе, что мне, обиженному посетителю предлагают прийти завтра, с 08:30 до 11:30, в мое рабочее время, когда работает администратор, получить у нее бланк для жалоб установленной формы и пожаловаться. Буду ли я жаловаться — скорее всего, нет. И Вы, уважаемый директор, так и останетесь в неведении, почему посетителей становиться все меньше.

Так что не усложняйте, принимайте информацию в любой форме, облегчайте ее передачу. Чем проще потребителю указать Вам, что у Вас не в порядке, тем лучше. Обращаю Ваше внимание, что упрощенный прием информации о проблемах вовсе не отменяет серьезный разбор и оценку проблемы (всегда найдутся желающие использовать нашу доброту в своих целях).

Итак:

• любое сообщение о проблеме у потребителя должно разбираться по установленной стандартной процедуре
• поощряйте потребителя сообщать Вам о проблемах
• облегчайте потребителю возможность передачи сообщения (по прямым телефонам и факсу, через интернет-сайт и электронную почту)
• не оставляйте ни одну претензию или жалобу без ответа, быстрое решение проблемы может не только снять проблему, но и показать потребителю, что Вы им дорожите, и таким образом привязать его к Вам в будущем.

«Я специалист только по мизинцу»

«Отфутболивание» потребителя, ситуация, когда проблемы качества — это проблемы службы качества или того хуже — коммерческой службы. Остальные подразделения ничего о проблемах у потребителя знать не хотят.

Представим себе ситуацию — Вы приходите к врачу: «Доктор, у меня болит большой палец». А он Вам в ответ: «Я специалист только по мизинцам, вот если мизинец заболит, тогда приходите». К сожалению, подобная анекдотичная ситуация происходит очень часто, когда потребитель с проблемой звонит на предприятие. Его отфутболивают с одного отдела в другой, часто не удосужившись объяснить, куда и кому звонить.

Обратная связь с потребителем и решение его проблем — задача не только отдела маркетинга, продаж или качества. Все подразделения по мере возможности должны содействовать в этом. Все сотрудники предприятия должны четко осознавать, кто отвечает за работу с потребителем (ответственное подразделение, контактные данные этого подразделения), как они работают с потребителем (процедура взаимодействия), какую информацию надо передавать в это подразделение и в какой форме.

Поэтому необходимо разработать, внедрить и контролировать исполнение процедуры по ведению обратной связи с потребителями.

«Казнь вестника»

Сокрытие проблем у потребителя из-за репрессивного механизма в компании.

Когда-то, в стародавние времена, передать древнему властителю горькую весть было опасным занятием. Злополучного гонца иногда казнили сразу же при получении плохой вести. К сожалению, подобная практика до сих пор существует в большом количестве компаний. Обычно подразделение качества, которое отвечает за учет проблем с качеством, одновременно оценивается по количеству этих самых проблем. Естественно, возникает соблазн занизить плачевную статистику, усложнять передачу «проблемной» для регистраторов информации. Ну, что-то вроде «припрятать жалобную книгу».

Сбор и учет проблем не должен находиться исключительно в руках одного подразделения. По крайней мере, люди, которые принимают проблему, должны понимать, что представление объективной картины не должно приводить к отрицательным для них последствиям.

«Битье мух»

Отсутствие комплексного решения проблем качества. Вместо этого разбирается каждая проблема в отдельности сама по себе.

Каждая отдельно взятая проблема является кусочком общей картины состояния дел. Очень часто предприятие занято решением конкретных проблем конкретных потребителей и «за деревьями не видит лес». Обратная связь с потребителем дает предприятию возможность собрать информацию. Сбор информации без ее дальнейшего анализа не имеет смысла. Анализ информации без разработки корректирующих и предупредительных предприятий также не имеет смысла.

Лечение: разработка четкой процедуры по анализу информации от и о потребителях и контроль ее выполнения.