Главная / Статьи / Маркетинг (200) /

Маркетинг высоких технологий

Поскольку все благосостояние в отрасли высоких технологий имеет своим источником торнадо, а конкуренция во время торнадо достигает наивысшего накала, получение конкурентного преимущества — самая обсуждаемая тема в Силиконовой долине. Эти дискуссии вращаются вокруг трех главных переменных, которые консультанты Майкл Трейси и Фред Вирсема из компании CSC Index в своем бестселлере 1995 года «Маркетинг ведущих компаний»* называют «ценностными дисциплинами»:

1. Лидерство по продукту.
2. Операционное совершенство.
3. Близость к потребителю.

Превосходство в одной из этих областей обычно означает компромисс в двух остальных. Поэтому Трейси и Вирсема доказывают, что ни одна компания не может надеяться достичь совершенства во всех трех областях и что конкурентная стратегия по большей части сводится к тому, чтобы определить, в какой из этих трех областей лежит ключевая компетенция вашей компании, и разработать стратегию, сфокусированную на совершенствовании сильных сторон именно в этой сфере.

Как сторонник фокуса, я считаю это отличной идеей, но в случае маркетинга высоких технологий динамика жизненных циклов стремительно устаревающих продуктов вынуждает прибегать к более сложному подходу (см. диаграмму).

Из этой диаграммы следует, что жизненный цикл сам диктует, какие ваши стороны в данный момент важнее всего, и вы просто должны следовать этим дисциплинам, чтобы победить конкурентов и заработать право перейти к следующему этапу. Так что давайте пройдемся по жизненному циклу и посмотрим, как он выглядит в данном контексте, начиная с раннего рынка, где единственной значимой переменной является лидерство по продукту.

В этой точке жизненного цикла конкуренция идет не между альтернативными продуктами — при непрерывной инновации альтернативных продуктов не существует, — а скорее между альтернативными возможностями прорыва. То есть провидцы стремятся заполучить решающее конкурентное преимущество, сделав что-то выходящее за пределы нормы, и конкуренция сводится к тому, что альтернативы, не укладывающиеся в эти границы, соперничают за внимание и кошельки провидцев.

Это ведет к торговой конкуренции, когда харизматичные продавцы соревнуются за внимание провидца, давая безумные обещания, которые герои из службы поддержки сбыта пытаются проиллюстрировать с помощью демонстрационных образцов, изобретенных по большей части на ходу, а исследовательские отделы соглашаются воплотить в жизнь под влиянием заразительного энтузиазма и избытка кофеина в крови. Все это делается для того, чтобы победить в конкуренции за благосклонность провидца.

Конкурентное преимущество в этом контексте — функция двух элементов:

1. Способность вносить радикальные изменения за счет решения проблем, препятствующих прогрессу на данном этапе.
2. Гибкость, позволяющая приспосабливаться к особенностям конкретного плана провидца.

Первый из этих факторов относится к области лидерства по продукту. Сила новой парадигмы заключается в ее способности разрубать гордиевы узлы, связывавшие по рукам и ногам все предыдущие попытки решить проблему. Ответ всегда находится благодаря новой технологии, позволяющей подойти к проблеме совершенно иначе, и именно это приковывает к ней внимание провидца.

Другой важнейший фактор — гибкость — вытекает из того, что продукт настолько нов, что еще не обременен другими обязательствами. Это чистая доска, где провидец может писать все, что ему заблагорассудится. Поскольку никакого другого целостного продукта еще не существует, заказчики раннего рынка вольны создавать свой собственный.

Итак, каждая заключенная сделка сводится в итоге к обязательству сдать законченный целостный продукт, отвечающий специфическим требованиям каждого отдельного заказчика. Работа напоминает скорее сервисный проект, чем заказ на товар. Это приводит в движение силы, благодаря которым этап раннего рынка в конечном счете завершается:

1. Ваш продукт обременяют все больше обязательств, снижающих его гибкость.
2. Вы исчерпали сервисные ресурсы, выделенные на специальные проекты.

Именно в это время, нравится вам это или нет, вы должны преодолеть пропасть.

ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРОПАСТИ И КОНКУРЕНЦИИ В КЕГЕЛЬБАНЕ

Приемы, позволяющие взять верх над конкурентами при преодолении пропасти, идентичны тем, которые применяются в кегельбане, поэтому мы рассмотрим два этапа вместе. Цель в обоих случаях состоит в том, чтобы утвердиться в качестве лидера в четко определенной нише, получить тем самым экономическое вознаграждение, полагающееся лидеру, и завоевать доверие к себе как к игроку, пришедшему на рынок всерьез и надолго. Главный императив конкуренции в кегельбане — первым представить дифференцированный целостный продукт. Как только этот целостный продукт появится на рынке, он завоюет поддержку потребителей в данной нише, и никакое решение, основанное на другой парадигме, не сможет с ним конкурировать. Итак, критически важных факторов успеха здесь два:

1. Предложите целостный продукт, поскольку пока вы не сделаете этого, клиентская база не сплотится вокруг вас и конкуренция будет продолжаться.
2. Будьте первым, поскольку медали за второе место тут не вручают.

Успех целостного продукта в кегельбане производен от двух факторов конкуренции: лидерства по продукту и близости к потребителю. Первый дает возможность новому целостному продукту выделиться на фоне существующих решений проблемы заказчика, а второй позволяет отделить свой продукт от других подобных высокотехнологичных решений, не сфокусированных на требованиях отдельной ниши.

Возьмем, к примеру, доминирование рабочих станций Silicon Graphics в области развлекательной и мультимедийной анимации. Инновация SGI заключалась в программном обеспечении для обработки изображений и в аппаратных средствах, которые позволяли вращать и перемещать трехмерные образы в режиме реального времени. Однако эти алгоритмы не были уникальной находкой SGI. Их, например, использовала Cray в своих имитаторах условий полета. SGI была уникальна в том, что смогла снизить их стоимость, поскольку ее стратегическим видением было повышение производительности за счет нового средства — визуализации. К сожалению, тогда не было — как нет и до сих пор — никакого рынка визуализации, поэтому, чтобы перебраться через пропасть, SGI нужно было выделить целевой сегмент. Открывалось множество возможностей — промышленное проектирование, разработка лекарств с использованием моделирования молекул, анимация и другие, — и SGI продавала свою продукцию на всех этих рынках.

Но лишь после того, как компания нашла общий язык со своим потребителем на рынке развлечений, разобралась в специфической смеси применявшихся там цифровых и аналоговых технологий, она смогла создать целостный продукт, действительно потеснивший конкурентов. Веским доводом к покупке была возможность создавать и редактировать эпизоды требуемого качества, которые либо невозможно было снять на пленку, либо в снятом виде они выглядели не так, как нужно. Многие рабочие станции могли обеспечить необходимую вычислительную мощность, но лишь SGI упорно держалась за этот потребительский сегмент, продираясь через бесчисленные препятствия к конечному продукту. Разумеется, пока не был взят последний барьер, на выходе цепочки ценностей не могло появиться никаких денег, и все это менеджерам приходилось защищать как опытные разработки. И наоборот, как только последнее препятствие пало, деньги потекли по цепочке ценностей рекой — свидетельством чему служат доходы, полученные от проката «Терминатора-2» или «Парка юрского периода», — и SGI вознеслась к вершинам известности.

Так с кем конкурировала SGI? С точки зрения близости к потребителю, ее конкурентами были компании вроде Ampex и Panavision, поставщики аналоговой технологии, чьи машины вели запись на пленку и магнитную ленту. Эти компании контролировали статус-кво в силу давней близости к потребителю, и SGI отличалась от них благодаря своему лидерству по продукту, основанному на оцифровке изображений. С другой стороны, в плане лидерства по продукту ее конкурентами были Sun, HP и IBM, чьи рабочие станции также могли обрабатывать цифровые изображения. Здесь SGI отличало от конкурентов близкое знакомство с проблемами производства и монтажа в индустрии развлечений.

Когда вы находитесь в кегельбане, из этих двух групп конкурентов важно выбрать в качестве точки отсчета тех, с кем вы конкурируете по близости к потребителю, а не по конструкции продукта. Во-первых, вы стремитесь привлечь внимание целевых потребителей, которые никогда не слышали о вас, но уже давно инвестируют в старую парадигму. Принимая эту парадигму в качестве точки отсчета, вы сразу же становитесь для этих людей понятным игроком. Во-вторых, на этой основе вы можете задавать ценность вашего решения в сравнении со старым, менее эффективным подходом, что позволяет избежать ценовой конкуренции с компаниями, имеющими схожие продукты и те же технологические преимущества, что и вы.

Таким образом, когда Apple, например, вышла на рынок настольных издательских систем, она считала своим исходным конкурентом не компьютеры IBM, а скорее печатные системы Linotype, которые стоят на порядок дороже, чем система на базе персонального компьютера. Это позволило Apple не только оттеснить IBM, но и сохранять высокий уровень цен.

Более того, одна из главных особенностей конкуренции в кегельбане — то, что вы можете и должны выбрать себе конкурента. Неспособность сделать это обращает все разрекламированные нами выгоды в свою противоположность. Так, компании, которые полагают, что конкуренция исходит от продуктов, подобных их собственному, фактически отталкивают своего целевого потребителя: он не использует современные высокотехнологичные решения и поэтому не может с легкостью ориентироваться в вопросах и проблемах новых технологий. И если им удастся преодолеть это отчуждение, проведя дорогостоящую просветительскую кампанию и заставив рынок узнать и принять новую категорию продукта, их базовая цена будет основана на содержимом коробки, а не на самом решении. И эта цена будет гораздо меньше действительной ценности продукта для потребителя.

Это, в свою очередь, лишит компанию прибылей, которые следовало использовать для интеграции специализированного, нишевого целостного продукта. Не получая этих доходов, производитель не сможет взяться за разработку целостного продукта, а прибыли от продаж недостаточно, чтобы привлечь подходящих партнеров. В итоге целостный продукт так и не материализуется, а рынок никогда не родится. И все это происходит по вине самого производителя.

Подводя итог, можно сказать, что в кегельбане выигрыш или проигрыш целиком зависят от производителя. Фокусируясь на пересечении лидерства по продукту и близости к потребителю и успешно распространяя целостный продукт, дающий целевому потребителю веский довод к совершению покупки, производитель сможет сформировать неоспоримое конкурентное преимущество, которое будет сохраняться на протяжении всей жизни новой парадигмы. Поскольку рынок никогда не горит желанием менять парадигму, это может длиться десять лет или даже больше (о чем свидетельствуют успех Apple в настольных издательских системах и успех AutoCad производства компании Autodesk). В мире, где жизненные циклы продуктов все быстрее сокращаются, завоевание лидерства в каком-либо сегменте кегельбана — это фундаментальный финансовый прорыв, и он доступен любой компании, успешно вышедшей на рынок с новым продуктом. Кроме того, когда компания захватит первоначальный плацдарм — сегмент рынка, она окажется в привилегированном положении, позволяющем получать такие же прибыли и в смежных сегментах, применяя те же самые принципы к стратегии кегельбана.

С учетом всего этого нетрудно представить степень разочарования консультанта, когда ряд клиентов попросту отказываются осваивать нишевые рынки. Почти в каждом случае это вызвано тем, что они имеют виды на торнадо, так что и нам лучше обратить свои взоры в этом направлении.

КОНКУРЕНЦИЯ ВО ВРЕМЯ ТОРНАДО

Естественная турбулентность, присущая торнадо, делает вытеснение конкурентов довольно трудной стратегией, поскольку в каждый момент очень сложно сказать, вызвана ли реакция рынка вашими действиями или тем, что он просто попал в восходящий поток теплого воздуха. Однако все еще сложнее, поскольку правильная стратегия зависит от того, каким статусом наделил вас рынок — гориллы, шимпанзе или мартышки. Рассмотрим поочередно эти альтернативы.

Конкуренция в качестве гориллы

Цель гориллы во время торнадо — максимально увеличить долю рынка при сохранении привилегированного уровня цен. Ей как лидеру рынка требуется меньше усилий для привлечения покупателей, и необходимо пользоваться этим преимуществом над конкурентами.

Иными словами, компания должна просто засучить рукава и начать как можно быстрее заключать сделки.

Следовательно, в фокусе конкурентной борьбы оказывается канал сбыта. В верхнем сегменте это конкуренция за компетентное представление продукции — ноги в руки и марш на улицу. Победителем оказывается компания, которая умеет нанимать, мотивировать и вознаграждать лучше, чем другие фирмы. Силы торнадо сами себя подпитывают. Как только компания приобретает репутацию гориллы, ей легче привлекать лучших специалистов по работе с клиентами, которые, в свою очередь, облегчают завоевание непропорционально большой доли продаж, укрепляющей статус гориллы.

С другой стороны, в нижнем сегменте не устраивают торговых презентаций, есть только прилавки магазинов. Здесь конкуренция сводится к тому, чтобы занять как можно больше места на полках магазинов и оставить как можно меньше места для коробок конкурента. В 1980-е годы индустрия персональных компьютеров вырабатывала механизмы дистрибуции на лету, и гориллами 1980-х были те компании, которые понимали, как работают каналы косвенных продаж, и могли манипулировать ими к собственной выгоде. А вот компаниям, подобным IBM и DEC, которые пришли на рынок, уже будучи гориллами и имея собственную торговую сеть, их неспособность и нежелание работать в этой среде сослужили плохую службу. И в 1990-е годы новые схемы сбыта позволили сражаться за статус гориллы уже компаниям вроде Dell, Gateway и Packard Bell.

В схватке за доминирование в канале сбыта важнейшие факторы успеха — это лидерство по продукту и операционное совершенство. Роль лидерства по продукту при конкуренции с мартышками заключается в обновлении стандарта, которое все время превращает предложения конкурентов в устаревшие. Эту базовую стратегию использует Intel, чтобы сохранять контроль над индустрией микропроцессоров и ставить AMD, Cyrix и Nexgen в положение вечно догоняющих. С ее помощью горилла снова и снова обретает временную монополию благодаря новым продуктам и в то же время избавляется от старых запасов, используя их в прямой ценовой конкуренции с нынешними продуктами мартышек. Что касается продуктов для персональных компьютеров, по большей части эта конкуренция происходит на уровне каталогов, «клубных» магазинов-складов и других дешевых каналов сбыта — они стратегически важны во время торнадо, поскольку расширяют доступ к покупателям, — где вы можете встретить сказочные цены на продукты горилл, но обычно лишь под конец жизненного цикла их продуктов.

С другой стороны, в конкуренции с шимпанзе лидерство по продукту для горилл часто — особенно в конце торнадо — означает, что приходится догонять. К этому моменту динамика клиентской базы гориллы тормозит ее неспособность к инновациям. Дело и в количестве потребителей, нуждающихся в поддержке, и в растущем консерватизме, пресекающем попытки раскачивать лодку. Шимпанзе, у которых клиентские базы более компактны и которые меньше теряют из-за риска, конфискуют мантию новатора. Так, например, IBM, Apple и Motorola сейчас бросают вызов Intel своим чипом Power PC RISC. В такие моменты рынок оборачивается к горилле и спрашивает, когда эти характеристики появятся в ее продуктах. До тех пор пока ответ будет «в следующем релизе», гегемонии гориллы ничто не угрожает. Но эта необходимость догонять требует все больше сил и оставляет все меньше места для подлинных инноваций. Поэтому продукты гориллы со временем теряют технологическое превосходство, заслуживая тем самым презрение технических энтузиастов, но завоевывая лояльность прагматичного большинства и преданность акционеров.

Когда маховик лидерства по продукту потихоньку замедляется вплоть до полной остановки, для горилл все важнее становится операционное совершенство. С самого начала оно было ключом к победе в самой главной битве — за звание гориллы. Во время торнадо спрос неудержимо растет и успех зависит в первую очередь от бесперебойности поставок. Сбои в операциях могут иметь катастрофические последствия, особенно при скоростях и объемах торнадо, что подтверждают уже упоминавшиеся накладки с качеством продукции Intel, Intuit и HP.

К тому же операционное совершенство крайне важно для того, чтобы горилла сохраняла контроль над массовым товарным рынком торнадо и, как следствие, могла экономить на масштабах производства. Эта экономия, в свою очередь, дает ей главное оружие в борьбе с мартышками — агрессивное ценообразование, не оставляющее им иного выбора, кроме дальнейшего снижения цен до момента, когда их прибыли уходят «в минус». В то же время эффективность дает горилле преимущество над шимпанзе в виде более высокой рентабельности, позволяющей инвестировать дополнительные прибыли в исследования и разработки (сегодня соотношение инвестиций в научные исследования Intel и ее ближайшего соперника, Advanced Micro Devices, ошеломляет: четыре к одному). Ну а тех горилл, которые с пренебрежением относятся к борьбе за нижний ценовой сегмент, предпочитая взамен нежиться под зонтиком высоких цен на пляже высоких прибылей, рано или поздно атакует коалиция шимпанзе и мартышек, перехватившая лидерство в сфере операционного совершенства. У гориллы нет никаких жизнеспособных ответов, кроме как медленно, но неотвратимо отступать к стратегии лидерства по продукту — но исключительно в верхнем ценовом сегменте.

В пылу всей этой конкуренции может возникнуть вопрос: а кто главный конкурент гориллы? Ответ гласит: все. Когда Энди Гроув говорит: «Выживают только параноики», он имеет в виду ту цену, которую горилла платит за свой статус. Все настроены против них. Тогда поставим вопрос с точки зрения позиционирования: кто должен быть базовым конкурентом2 гориллы? Это интересный вопрос, поскольку выбор любой отдельно взятой компании до статуса базового конкурента придаст ей больше значимости, чем она заслуживает. Но в отсутствие такой точки отсчета рынок не в состоянии правильно позиционировать ни одно предложение, даже исходящее от гориллы.

Оказывается, для гориллы стратегия победы заключается в том, чтобы признавать базовыми три различных типа конкурентов в разных фазах торнадо:

1. В самом начале, выходя из кегельбана, гориллы должны считать базовым конкурентом старую технологию, которую они заменяют. На этом этапе они еще не охотятся агрессивно на соперников, а скорее объединяются с ними ради того, чтобы покончить со старой парадигмой.
2. Как только старая парадигма совершенно побеждена, гориллы должны взять за точку отсчета «стаю», состоящую из всех остальных компаний в их категории, не выделяя специально ни одну из них. Если какой-то конкретный шимпанзе угрожает им, они должны вызвать его на бой и сделать все, чтобы нанести ему поражение.
3. Наконец, когда их доминирование обеспечено, гориллы должны вообще перестать оглядываться на другие компании и считать базовым конкурентом свои собственные продукты. Так, Intel позиционирует Pentium не по отношению к Power PC, а по отношению к микропроцессору 80486, а HP противопоставляет свой цветной лазерный принтер не продуктам Canon, а старшим моделям собственных цветных струйных принтеров.

Конкуренция в качестве мартышки

Мартышка находится на другом конце иерархии и играет в гораздо более оппортунистическую игру. Не имея капитала, научного потенциала, крупного маркетингового бюджета, влияния и других преимуществ гориллы, мартышки не в состоянии сражаться за долю рынка во время торнадо. И даже если бы они ее завоевали, им не хватило бы ресурсов, чтобы ее удержать, так что такая победа для них бесполезна. Вместо этого их цель должна заключаться в том, чтобы схватить деньги и убежать. То есть каждый день мартышка должна снимать кассу и понемногу выводить деньги из бизнеса. Ей никогда не следует вступать в противостояние, и вот почему.

Торнадо поднимают гигантские волны потребления, и даже самая жадная горилла не может в одиночку удовлетворить спрос. Каналам сбыта требуются конкурентоспособные альтернативы, как в плане инноваций, так и в плане цен. Обычно роль шимпанзе — представлять альтернативы в плане инноваций, а роль мартышек — давать альтернативы в плане цен. Всем каналам сбыта необходим дешевый продукт начального уровня, и как раз для этого им нужны мартышки. Так что на любом массовом рынке всегда существует структурный спрос на продукцию мартышек. Чего здесь нет, так это приверженности бренду или зависимости покупателей от него.

Мартышки могут выиграть сделку, но не завоевать рынок. Поскольку они выступают в роли очевидного клона гориллы, выигрывая сделку, они не приобретают пожизненного покупателя. Их продажи не дают кумулятивного эффекта, их покупатели не несут издержки переключения при отказе от их продукта, и поэтому они не получают никакой выгоды от владения долей рынка. Мартышкам нечего выигрывать, кроме самой сделки.

Тогда как им удается оставаться в бизнесе? Мартышки выдерживают конкуренцию за счет операционного совершенства, основанного на экономии — не экономии на масштабе, а просто экономии. Рассмотрим преимущества, которыми они располагают. Мартышкам не нужен бюджет на исследования и разработки. Все их инженерное искусство сводится к обратному инжинирингу, который ведут дешевые, но образованные кадры в других странах. Им не нужен бюджет на продвижение. Весь их маркетинг паразитирует на программах продвижения гориллы, а основной посыл всегда один и тот же: мы ничем не хуже ведущего бренда, но стоит наша продукция значительно дешевле. Им не нужен капитал для накопления товарных запасов перед запуском нового продукта, потому что у них не бывает запусков продуктов. Все, что им нужно, — это капитал, чтобы вступить в игру, и поток наличности для покрытия расходов, связанных с ростом производства.

В этой схеме базовым конкурентом мартышки всегда выступает продукт гориллы. Вот так они обращают себе на пользу маркетинговые усилия лидера. Но настоящими конкурентами для них являются другие мартышки. Если допустить, что с точки зрения затрат они находятся в равных условиях, дополнительное конкурентное преимущество им может дать в первую очередь доступ к каналу сбыта.

Если такой доступ могут обеспечить себе многие компании, то главным отличительным признаком становится способность поставщика кредитовать продавцов. К сожалению, предоставление кредитов противоречит экономическим основам стратегии мартышки, поэтому в такой момент умная мартышка понимает, что эта площадка уже перенаселена, и двигается дальше.

Мартышек невозможно победить, если они правильно играют в эту игру, ни во что не инвестируя и ничего не защищая. Проблемы для них начинаются после полосы удач, которая подводит их к решению, что нужно расти дальше, превращаться в гориллу и покрывать славой собственное имя. Обычно это ведет к тому, что они взваливают на себя гораздо более высокие расходы, не добившись соответствующих конкурентных преимуществ. Проблема в том, что они пытаются нарушить законы эволюции.

Используя подход кегельбана на нишевых рынках, вы можете развиться из мартышки в шимпанзе, а шимпанзе, в свою очередь, может стать гориллой, если одна из его ниш превратится в перспективный рынок торнадо. Но мартышка не может превратиться в гориллу. А в силу того что в фокусе внимания мартышек находятся только гориллы, они никогда не видят, как действует шимпанзе, и уж тем более неспособны сымитировать этот образ действий. Тогда, возможно, следующий раздел окажется для них особенно полезным.

Конкуренция в качестве шимпанзе

Самый изощренный стратегический вызов во время торнадо — правильно сыграть роль шимпанзе. Это роль Informix и Sybase против Oracle на рынке реляционных баз данных, Wellfleet (ныне Bay Networks***) против Cisco в сфере маршрутизаторов, роль Canon, Epson и Lexmark против HP на рынке компьютерных принтеров, Macintosh, UnixWare и OS/2 против Windows в области операционных систем для персональных компьютеров, Lotus и Novell против Microsoft в пакетах автоматизации делопроизводства, Lawson, PeopleSoft и Oracle против SAP на рынке клиент-серверных финансовых приложений. Все эти компании инвестировали значительные средства в собственные технологии. Никто из них не может себе позволить игры с молниеносными атаками и отступлениями, которые столь любят мартышки. Но так же верно и то, что ни одна из этих компаний не может бросить прямой вызов горилле в своей области и выйти из такого боя победителем. Так что же им остается делать?

Первый шаг к тому, чтобы стать успешным шимпанзе, — это четко сознавать, за что вы конкурируете. Как и всегда на рынках торнадо, вы соперничаете прежде всего за сбыт, за саму возможность получить доступ к сдерживаемому потребительскому спросу. И по-настоящему важный вопрос таков: в чем для вас заключается ценность доли рынка?

Во-первых, доля рынка служит отражением объема продаж, поэтому с вашей точки зрения очевидно: чем она больше, тем лучше. Это верно и с точки зрения ваших партнеров и союзников: чем больше ваша доля, тем более обширный рынок они могут обслуживать. Однако рынок не желает, чтобы вы выросли больше определенного размера. Прагматичное большинство, принимающее на массовом рынке львиную долю решений о покупке, хочет, чтобы, помимо явного лидера, несколько других компаний владели достаточно большой долей рынка. Если понадобится, они станут надежной — а значит, безопасной — альтернативой горилле, но это будет альтернатива недостаточно серьезная, чтобы подрывать сложившуюся иерархию, особенно право гориллы устанавливать общепринятые стандарты. На этом неофициальном консенсусе держится столь многое — столько решений о покупке, планов и архитектур, а также благосостояние такого числа людей и организаций, — что издержки перехода с точки зрения рынка в целом просто неприемлемы. В результате горилла должна регулярно проявлять суицидальные наклонности или находиться совсем уж при смерти, чтобы рынок ее покинул и избрал себе нового лидера.

Итак, это рынок, а не сама горилла не дают вам превратиться в гориллу и стать номером один — и вы не можете соперничать с рынком! То есть Apple Macintosh или IBM OS/2 позволено завладеть на рынке операционных систем долей в 10%, 12% или 15%, но им не будет позволено довести ее до 50% ни при каких обстоятельствах. И поэтому неоднократные попытки IBM позиционировать OS/2 как «убийцу Windows 95» по сути своей тщетны. Это просто невозможно. И качество продукта тут ни при чем. Здесь важны сложившееся распределение огромных богатств, могущественные группы интересов в корпоративных ИТ-подразделениях, независимые разработчики программного обеспечения, поставщики оборудования и закрепленные за компаниями каналы сбыта. Нарушение этого равновесия обернется катастрофой для слишком многих заинтересованных сторон. Рынок просто не допустит этого.

Итак, первое правило конкуренции за долю рынка для шимпанзе: будьте агрессивным, но не заходите слишком далеко. Есть и еще один довод в пользу ограничения территориальной экспансии во время торнадо. После того как торнадо стихнет, эту территорию чем дальше, тем труднее будет защищать. То есть чтобы и в будущем сохранить свою долю рынка, шимпанзе должны поддерживать соответствие своих продуктов общепринятым стандартам рынка. Однако эти стандарты контролирует горилла, которую не нужно учить, как показать шимпанзе, кто в доме хозяин. Иски против Microsoft о нарушении антимонопольного законодательства, включая претензию, поданную пятью анонимными разработчиками программного обеспечения, а также уже потерявшее актуальность предложение о приобретении Intuit, показывают во всех подробностях, как именно Microsoft использовала свое положение, чтобы воспрепятствовать честной конкуренции.

Против этого поведения можно, на мой взгляд, протестовать, но реально воспрепятствовать ему нельзя. Прежде всего, невозможно определить, где проходит граница между правом гориллы изменять архитектуру так, как она считает нужным, и злоупотреблением этим правом в виде внедрения каких-то элементов исключительно с целью расстроить усилия конкурента. Однако еще важнее то, что за кулисами стоит тайный сговор самого рынка, склонного институционализировать дееспособную властную структуру независимо от того, справедлива она или нет, и перед его силой отступает даже сила гориллы. Это не поведение какого-то конкретного субъекта, оно пронизывает весь рынок, и поэтому неясно, на что направлять усилия, чтобы исправить положение.

Так что же делать шимпанзе? Давайте, например, взглянем на OS/2. IBM следует, как ей советовали бесчисленные консультанты, проститься на этот раз со своими честолюбивыми замыслами стать гориллой и сконцентрироваться на завоевании доминирующей доли в четко очерченном подсегменте рынка, который лидер рынка обслуживает в лучшем случае по остаточному принципу. Шимпанзе — а никому так не обидно слышать, что его называют шимпанзе, как бывшей горилле — не должен драться с гориллой на ее собственной территории. Результаты заранее подстроены, рефери подкуплен. Вместо этого нужно искать более нейтральное место действия, где за счет преимуществ шимпанзе — а именно способности концентрироваться и внедрять инновации в рамках локального сегмента — можно застолбить участок, еще не присягнувший на верность горилле.

Это равносильно принятию стратегии кегельбана во время торнадо, и, скажем, это несколько противоречит здравому смыслу. Почему, если продажи зашкаливают и рынок растет быстрее, чем общий объем предложения, производителю нужно добровольно снижать физические объемы продаж? Ведь именно к этому приведет концентрация на отдельном сегменте, во всяком случае, в краткосрочном плане. В любом квартале он может продать больше за счет оппортунистических действий, чем за счет концентрации на нише — поэтому, предлагая такую концентрацию, не найдешь союзников в отделе продаж. Да и вообще, почему кто-то должен его поддерживать?

Причина в том, что на торнадо жизнь не заканчивается. Если во время торнадо вы как шимпанзе преследуете оппортунистическую цель 100-процентного роста продаж и не используете этот период, чтобы урвать для себя отдельный кусок рынка, то когда рынок консолидируется после торнадо, вам некуда будет отступать и у вас не будет базового лагеря, из которого можно дальше продвигаться на рынке. Такая участь постигла Ingres. Компания, одержимая идеей победить Oracle во время торнадо, отставала из квартала в квартал по показателям роста, но — несмотря на рекомендации многочисленных консультантов — даже не задумывалась о том, чтобы перенести рыночный фокус на что-нибудь другое, поскольку это ограничило бы объемы продаж, по крайней мере в краткосрочном плане, еще больше увеличило бы отставание от Oracle. Вместо этого Ingres по-прежнему пыталась побить Oracle ее же оружием, хотя все знали, что эта стратегия не может привести к победе.

Затем торнадо пошел на убыль. В такой момент рынки консолидируются вокруг меньшего числа поставщиков. Разумеется, в их числе горилла, а также некоторое количество мартышек, хотя и намного меньшее, чем в счастливую пору торнадо, и горсточка шимпанзе — если у них есть дифференцированное ценностное предложение. Так, Sybase была желанным участником рынка благодаря технологическому лидерству в распределенных вычислениях, а Informix твердо занимала первую позицию в комплексном обслуживании нижнего сегмента Unix-серверов. Но в случае Ingres рынок не видел никакого ценностного предложения. Когда сам смысл существования компании был поставлен под сомнение, когда у нее не было рыночного сегмента, куда можно было бы отступить, и никакой грядущей гегемонии, на которой можно было строить свое будущее, Ingres оказалась на грани краха и в итоге прекратила свое существование.

Подытоживая сказанное, в силу рассмотренной динамики рынка для шимпанзе драка с гориллой — не только верный проигрыш, но и проигрыш ненужный. Правильнее захватить доступную территорию на окраинах вотчины гориллы, построить там опорную базу и разрабатывать план следующего торнадо. Гориллы наживают множество врагов, и в следующий раз, когда появится шанс отплатить ей, союзники у вас непременно найдутся. Но не в нынешнем торнадо, где слишком многие люди могут потерять слишком многое из-за вашей контратаки.

Следовательно, внутри торнадо шимпанзе следует, возвращаясь к принципам кегельбана, опереться на сочетание лидерства по продукту и близости к потребителю. Лидерство по продукту позволит успешно обойти мартышек в конкуренции за переливающийся через край бизнес гориллы, что обычно влечет значительный приток доходов. В то же время близость к потребителю в определенном сегменте можно использовать, чтобы захватить лидерство на этой ограниченной территории. Однако здесь следует быть осторожным. Не сфокусированная на сегменте близость к потребителю, хотя и порождает массу положительных отзывов, есть не что иное, как разбазаривание стратегического ресурса. То есть сама по себе «качественная работа с заказчиками» всегда будет завоевывать похвалу клиентов, но в конечном итоге не принесет более высокой прибыли и не поможет захватить или удержать новую территорию. Крайне важно вместо этого закрепить близость к потребителю в форме предназначенных для данного сегмента целостных продуктов, которые создают надежные барьеры на пути будущих вторжений пережившей торнадо, изголодавшейся по новым рынкам гориллы.

В заключение укажем на главный урок конкуренции во время торнадо: действующие рыночные силы намного могущественнее, чем сознательные действия любого отдельно взятого производителя, даже гориллы. И именно этим силам, а не конкретным компаниям, необходимо уделять внимание в первую очередь. Вы не можете побороть торнадо.

КОНКУРЕНЦИЯ НА МЕЙН-СТРИТ

По мере нашего перехода от торнадо к Мэйн-стрит объемы продаж, раздувшиеся в период сверхроста, снижаются, и игроки рынка должны перенести все свое внимание с привлечения новых покупателей на расширение и углубление деловых отношений с существующей клиентской базой. Дело не в том, что больше нет новых покупателей; они есть, и соперничать за них очень важно. Просто сейчас можно заработать больше, продавая расширения продукта уже имеющейся базе потребителей. Если мы не перестроим свою деятельность с тем, чтобы собрать этот урожай, то упустим возможность заработать огромное количество денег и не сможем финансово обеспечить свое вхождение в следующий торнадо.

Вопрос в том, куда лучше всего перенаправить нашу энергию, чтобы получить конкурентное преимущество. Давайте вспомним уроки пятой главы. Покупатели тратят деньги на Мэйн-стрит в основном на то, чтобы расширить и усовершенствовать инфраструктуру, развернутую во время торнадо, они добавляют совместимые системы или обновляют устаревшие компоненты. Ни то, ни другое не влечет серьезного технологического риска. Поэтому технические покупатели, принадлежащие к ИТ-сообществу, не слишком заинтересованы или озабочены решениями о покупке, принимаемыми на Мэйн-стрит, при условии, конечно, что они не выходят за рамки определенных корпоративных нормативов. Аналогичным образом экономические покупатели в сообществе конечных пользователей не усматривают на Мэйн-стрит ничего такого, что требовало бы их особого внимания, если закупки за текущий год укладываются в бюджет. Инфраструктура есть инфраструктура — здесь нет стратегических вопросов, которые им приходится решать.

Это сокращает число заинтересованных участников до двух: конечного пользователя и финансового директора. Последний, прикидывая, как лучше потратить средства, выделенные отделу закупок, хочет снизить расходы путем замены дорогих продуктов под известными брендами дешевым стандартным товаром. Конечные пользователи, со своей стороны, хотят получить продукты, обладающие в их глазах дополнительной ценностью, будь то возросшая полезность или личная удовлетворенность. Словно дети на Рождество, они взывают к высшим силам, чтобы проверить, смогут ли получить то, что хотят.

Это напряжение определяет стратегию маркетинга на Мэйн-стрит. Если вы мартышка, лучшая стратегия — быть поставщиком дешевого продукта, который ищет агент по закупкам, и исповедовать собственный подход к операционному совершенству — выпуск стандартного массового товара при минимуме накладных расходов. С другой стороны, если вы шимпанзе, вам необходимо добиться, чтобы конечные пользователи платили за добавленную вами ценность. Это стратегия близости к потребителю, основанная на предложении целостного продукта «+1» для конкретных прикладных задач конечного пользователя.

Если вы горилла, вы можете играть на обеих сторонах улицы, атакуя массовый рынок предложениями из нижнего ценового сегмента, а рынок дорогих решений — серией своих предложений «+1» для отдельных ниш. В то же время агрессивные гориллы продолжают вводить новшества достаточно принципиальные, чтобы мартышки ни на минуту не отрывались от своего тяжкого труда. То есть, слегка изменяя общепринятые стандарты, они предлагают базе потребителей легко внедряемые усовершенствования, которые заставляют поставщика клонов проводить очередной цикл обратного инжиниринга. Тем временем нынешний продукт-клон больше не является идеальным клоном, что вынуждает его производителя еще больше снижать цены, чтобы сохранить его привлекательность для покупателей.

Шимпанзе, втянувшиеся в этот процесс, должны соблюдать осторожность. Они могут завоевать временное преимущество, первыми достигнув очередного прогнозного рубежа в эволюции данной категории. Так, Canon побила HP, первой опустив розничную цену струйных принтеров ниже $350, Brother победила их лазерными принтерами, стоившими меньше $400, а Lexmark превзошла их, обеспечив качество печати 1200 точек на дюйм. Точно так же, пока Compaq никак не могла снизить свои цены до уровня Dell и Gateway, эти две компании совершали опустошительные набеги на ее клиентскую базу. Однако, хотя во всех этих случаях компании-захватчики были вознаграждены за свои достижения взлетом продаж, стоило горилле преодолеть свое отставание, и они не смогли удержать завоеванную долю рынка.

Общий урок Мэйн-стрит, таким образом, сводится к тому, что главными факторами успеха являются операционное совершенство и близость к потребителю, а не лидерство по продукту. Эффективность производства поддерживает недорогие ценностные предложения, а близость к потребителю — развитие рынка «+1». В отличие от них лидерство по продукту часто имеет результатом лишь временное увеличение доли рынка, которое к тому же достигается серьезной ценой и не гарантирует прочного конкурентного преимущества. А раз так, игра не стоит свеч. Лучше сосредоточить инвестиции на маркетинге в нишах «+1», где вы можете удержать покупателя, или на финансировании исследований, готовящих новую смену парадигмы.

Базовую динамику рыночной конкуренции на Мэйн-стрит определяет мартышка — поставщик продукта-клона, — а не горилла. Мартышки устанавливают правила игры, задавая нижний ценовой порог, который фактически становится базовой ценой. Если ни один конкурент не отвечает на вызов, а конечные пользователи не участвуют в принятии решения, тогда побеждает мартышка — вместе с финансовым директором и агентом по закупкам. Чтобы одержать верх над мартышками, шимпанзе должны внедрить в решение о покупке дополнительные требования и спецификации, изменяя поле конкуренции. Агенты по закупкам отточили свое умение игнорировать такие дополнения или договариваться об их бесплатном включении в продукт. Поэтому шимпанзе должны добиться, чтобы конечный пользователь поддержал их в процессе покупки.

В кегельбане эта поддержка исходила от экономического покупателя, поскольку решение о покупке имело важные экономические последствия, выходящие далеко за рамки сферы ИТ. На Мэйн-стрит вопросы закупки не заслуживают такого пристального внимания, да и производители не могут позволить себе содержать канал сбыта, способный привлечь внимание экономических покупателей. Вместо этого они должны все больше полагаться на низкозатратные косвенные средства коммуникации — рекламу, мерчандайзинг и прямую почтовую рассылку, — и эти инструменты должны быть рассчитаны непосредственно на конечных пользователей.

Способность добиваться близости к потребителю посредством дешевых косвенных каналов коммуникации — вот ключевая компетенция, необходимая для успеха на рынке Мэйн-стрит. На первый взгляд, здесь очевидное противоречие: как можно стать близкими друзьями, ни разу не пообщавшись напрямую? Ответ, как веками знали художники и как продемонстрировал в этом столетии маркетинг фасованных потребительских товаров, гласит: через коллективные фантазии.

Действие этого механизма лучше всего видно на примере компаний, успешно продающих по премиальным ценам товары массового спроса — безалкогольные напитки, зубные пасты, сухие завтраки, дезодоранты, авторучки, кроссовки или сигареты. Очень редко такие кампании сосредоточены на практических выгодах от использования продукта (по правде говоря, некоторые из них никакой практической пользы не имеют).

Вместо этого компании окутывают свои рыночные коммуникации всевозможными художественными эффектами — красивыми сценами, привлекательными персонажами, захватывающими маленькими интригами, яркими образами, — чтобы привлечь нишевых покупателей, идентифицирующих себя с этими представлениями. Когда покупатели приобретают продукт, они, конечно, получают в свое распоряжение все выгоды от пользования им. Но, кроме этого, они обретают очередное подтверждение своей идентичности, способ рассказать самим себе и миру о ценностях, которых они придерживаются, и указать на общественный класс, к которому принадлежат.

Все это давно уже хорошо известно. Вопрос в том, какое отношение это имеет к высоким технологиям. До Мэйн-стрит ответ звучит так: да практически никакого. Мысли потребителей заняты огромным количеством практических забот — надежностью, совместимостью, удобством использования, отдачей от капиталовложений, — и им некогда забивать себе голову какими-то фантазиями. Но как только рынок достигает Мэйн-стрит, устанавливает жесткие стандарты, а целостный продукт по-настоящему унифицируется, эта возможность вновь заявляет о себе. Именно в таком положении пребывает сегодня индустрия персональных компьютеров, особенно производство программного обеспечения.

Пока неясно, куда мы будем двигаться дальше. Поставщики потребительских товаров настолько злоупотребляли коллективными фантазиями, что покупатели уже не поддаются так легко на эту удочку. Умудренные покупатели отгораживаются от рекламы глухой стеной и пресекают все попытки манипулировать ими. С другой стороны, принимая решение о покупке, мы представляем себе, как будем пользоваться этим продуктом на практике, и мы все ожидаем, что производитель поможет нам в этом процессе. В случае высокотехнологичных продуктов, которые могут быть весьма абстрактными, без такого мысленного представления конечному пользователю трудно сориентироваться; примером могут служить метафора рабочего стола в Macintosh или почтового ящика в электронной почте. Это тоже коллективные фантазии, и без них мы бы не смогли распространять высокотехнологичные решения.

Подводя итог, можно сказать, что адаптация попыток потребительского маркетинга стать ближе к конечным пользователям при помощи коллективных фантазий, распространяемых через косвенные каналы, — благодатная почва для маркетинговых инноваций в сфере высоких технологий. Компании, научившиеся адаптировать этот опыт, добьются первоначального — и, вероятно, устойчивого — конкурентного преимущества на Мэйн-стрит благодаря превосходству своих маркетинговых инструментов.

Если вспомнить историю продуктовой конкуренции в нашей отрасли, встает интересный вопрос: какого базового конкурента следует иметь в виду, разрабатывая маркетинговые инструменты? Да и следует ли там вообще иметь в виду какого-то конкурента? Действительный конкурент, мартышка, не заслуживает того, чтобы быть названным по имени, — зачем делать их известными, когда они сами не могут этого добиться? С другой стороны, если вы ссылаетесь на гориллу или других шимпанзе, вы заново открываете свою клиентскую базу для конкурентов, которых вы уже победили. Это тоже не имеет смысла. Итак, незаметно выяснилось, что лучшим базовым конкурентом на Мэйн- стрит являетесь вы сами. В маркетинговых коммуникациях вам следует отталкиваться от вашей старой линейки продуктов, которую вы выставляете в выгодном свете, сравнивая ее с продукцией конкурентов, и в то же время показываете, насколько далеко ушли вперед ваши нынешние предложения. Тогда, если придет конкурент со стороны, он должен будет состязаться на вашей территории, где правила игры полностью задает ваша архитектура, прошлая и сегодняшняя.

СВЕРХКОНКУРЕНТНОСТЬ

На этом мы закончим рассматривать стратегии достижения конкурентного преимущества и того, как они развиваются в ходе жизненного цикла технологии. Как мы видели, соответствующие им факторы успеха — или ценностные дисциплины, как называют их Трейси и Вирсема, — коренным образом меняются по мере того, как мы из кегельбана двигаемся к торнадо и затем выходим на Мэйн-стрит. Это создает коммуникационные проблемы и на рынке, и внутри наших организаций.

Однако, прежде чем двигаться дальше, следует рассмотреть еще один, последний аспект конкурентной борьбы: что происходит, когда она принимает нездоровые формы. Подходящим названием для этого явления будет сверхконкурентность.

В средневековой литературе — множество рассказов о рыцарях, сражающихся насмерть в поединке за руку прекрасной дамы. Это настоящая конкуренция. На первый взгляд это крайнее выражение любви к даме, но чем больше вы вникаете в эти рассказы, тем больше понимаете, что рыцари гораздо больше заинтересованы друг в друге, чем в ней. Страница за страницей повествуют об их снаряжении, их лошадях, о том, как они сражаются и что они говорят, и лишь в конце есть пара строчек о том, как они с этой дамой «зажили долго и счастливо». Она — просто повод, чтобы делать то, что они любят делать больше всего на свете, то есть вышибать друг другу мозги.

К сожалению, в маркетинге мы часто копируем ту же самую модель. Мы говорим, что сфокусированы на потребителе, но действуем так, как будто сосредоточены на конкуренте. Наша реклама скорее говорит о том, чем мы лучше того другого парня, чем о том, чем мы хороши для покупателя. Содержание новых версий наших продуктов определяется не столько тем, что нужно целевому потребителю, сколько тем, что есть в продукте конкурента (или было анонсировано). Мы обхаживаем партнеров не потому, что они нужны нашему целевому потребителю, а потому, что их может перехватить конкурент. В конце концов, мы знаем конкурентов намного лучше, чем покупателей, и наш язык и наши понятия отражают это.

Почему мы действуем так, что сами обрекаем себя на поражение? Как получается, что необходимость победить конкурента заслоняет служение потребителю? Обычно это вызвано просто страхом поражения, гипертрофированным до такой степени, что он вытесняет все другие цели. Это ведет к сверхконкурентности. Больше того, есть определенный стиль управления, имеющий целью вызвать это состояние, и во время торнадо, когда на первый план выходит работа торгового персонала, это может принести поразительно успешные результаты. Однако в другое время и в других организациях такой образ действий уводит с верного пути, и против него следует принимать меры. Успех этих мер зависит от того, к какой части организации мы обращаемся.

Сверхконкурентные продажи

В торговых подразделениях сверхконкурентность выражается в попытках любой ценой выиграть каждую сделку. Расстановка приоритетов полностью зависит от готовящихся в нынешний момент сделок, что вызывает постоянные пожарные учения и дробление ресурсов. Этот путь не ведет к победе. На самом деле необходимо отличать стратегических покупателей от оппортунистических и сокращать инвестиции в завоевание последних, чтобы вложить больше в привлечение первых. Ведь весь смысл стратегии маркетинга здесь состоит в выборе целевого покупателя и инвестициях в увеличение доли рынка за счет определенного класса покупателей.

Однако сверхконкурентный торговый персонал отказывается поддерживать такие стратегии. Они настаивают, чтобы им было позволено ввязываться в любую битву, а потом жалуются, что маркетинг не дал им в руки необходимого оружия. Но ни одна компания не может позволить себе вооружать свой торговый штат для участия во всех битвах, и конкуренты отбирают у них прибыли и покупателей потому, что они сражаются на территории конкурентов, пользуясь оружием, выбранным конкурентами.

Единственный выход из этого тупика — это запуск маркетинговых программ по исследованию новых возможностей, которые позволят нам назвать ту или иную территорию своей. Сначала это нужно представить сверхконкурентному торговому персоналу как принцип «и то, и другое», а не как директиву «или / или». Маркетинг должен быть сосредоточен на том, чтобы обеспечить превосходство целостного продукта на целевом рынке, а торговых работников следует допускать на вечеринку, только когда это превосходство будет достигнуто. По мере того как канал сбыта будет все больше и больше заполняться «нашими» сделками, а не сделками конкурента, торговым работникам легче будет перенести свои усилия на более важную в стратегическом отношении территорию. Ну а до тех пор, пока это не случилось, кому-то придется покоряться пращам и стрелам яростной голосовой почты****.

Сверхконкурентное проектирование

В инженерных подразделениях сверхконкурентность проявляется в попытках превзойти разработки конкурента без оглядки на то, нужны ли целевому потребителю эти дополнительные возможности. И эта стратегия также не ведет к победе. Правильный подход — инвестировать в удовлетворенность потребителей, даже если это означает выполнение чрезвычайно нудных заданий, вроде написания полного комплекта драйверов для подключения вашего интернет-продукта ко всем факс-модемам на рынке, или абсолютно неинтересных дел, вроде урезания уже существующей функциональности, чтобы снизить себестоимость и сложность продукта.

Чтобы избежать такой нагрузки, сверхконкурентные инженеры заключают союз со сверхконкурентными торговыми работниками: те жалуются, что продажи не идут потому, что в продукте конкурента есть какая-то возможность, которой нет в их собственном.

Это дает толчок новому раунду разработок и выпусков продукта. Когда он оказывается не более успешным в глазах потребителей, чем его предшественник, ничего не остается, как обвинять маркетинг, который явно не сумел представить это новое предложение в верном свете.

Временным решением проблемы может быть вовлечение научно- исследовательского подразделения в процесс маркетинга, чтобы выработать общее для всех понимание, в каком месте жизненного цикла находится компания и какими должны быть ее приоритеты.

Поскольку инженеры сильны в системном анализе, то представление рыночной возможности в контексте системного подхода (что и является целью моделей вроде жизненного цикла), может помочь наладить весьма продуктивное межфункциональное взаимодействие.

Сверхконкурентный маркетинг

Маркетинговые подразделения тоже могут быть сверхконкурентными в своем подходе к партнерам и союзникам, сбыту, ценообразованию или позиционированию. Здесь дисфункциональное поведение всегда оказывается деградацией от принципа «я первый» к принципу «только я».

Оно обычно проявляется на переговорах о цене и размере прибыли, которые часто срываются из-за того, что тот или иной партнер просто не может смириться с предложенными условиями.

Это называется жесткой игрой.

Однако рынки открытых систем наказывают за такое поведение, поскольку, когда нужный партнер или союзник ретируется, эгоцентричный производитель просто не в состоянии заменить их путем вертикальной интеграции внутри собственной компании. Рынок дисквалифицирует закрытые архитектуры и настаивает на другом: чтобы он мог сам выбирать лучшие продукты и компоненты в каждом классе. Производитель, конечно, всегда может начать поиски нового партнера, и, если урок был усвоен, рынок простит ему все. Но если сверхконкурентность войдет в привычку, рынок целенаправленно изолирует этого поставщика, даже если это горилла.

Вспомним приведенные ранее примеры некоторых компаний, которые пытались контролировать торнадо: Sony с Betamax, IBM с MicroChannel, Adobe с Level 3 PostScript. В каждом из этих случаев рынок сумел изолировать этих производителей и в конце концов либо изгнал их, либо заставил отступить. Ошибки обошлись им чрезвычайно дорого, а вызваны они были исключительно сверхконкурентным маркетингом.

РЕЗЮМЕ

Вопрос завоевания конкурентного преимущества пользуется таким вниманием со стороны менеджмента и настолько расплывчат в контексте рынков, переживающих период сверхроста, что заслуживает краткого повторения. Доминирующей темой будет то, что жизненный цикл на разных этапах приводит в действие различные ценностные дисциплины:

    Кегельбан: лидерство по продукту, близость к потребителю.

    Торнадо: лидерство по продукту, операционное совершенство.

    Мэйн-стрит: операционное совершенство, близость к потребителю.

• В кегельбане компания выделяется на фоне принятого на рынке решения, опираясь на свою технологию (лидерство по продукту), и на фоне схожих технологических продуктов благодаря концентрации на том или ином сегменте (близость к потребителю).
• На этапе торнадо выбор конкурентной стратегии зависит от того, кто вы: горилла, мартышка или шимпанзе.
• Гориллы используют операционное совершенство, чтобы добиться высоких объемов поставок, завоевать максимально возможное количество новых покупателей и одновременно снизить затраты на производство единицы продукции — преимущество, которое они реализуют либо в виде прибыли, либо, делясь ею с покупателем, в виде возросшей доли рынка. Они используют поток новых версий продукта (лидерство по продукту), чтобы сохранять лояльность клиентов и выводить из равновесия конкурентов.
• Мартышки конкурируют за счет низких цен. Их подход к операционному совершенству основан на снижении накладных расходов до абсолютного минимума. Они не соревнуются за лидерство по продукту, их главная техническая компетенция — быстрый и точный обратный инжиниринг.
• Шимпанзе конкурируют с гориллой, используя свой вариант лидерства по продукту, но само по себе это не дает устойчивого конкурентного преимущества, поскольку рынок склонен ориентироваться на набор функциональных возможностей, присутствующих в продукте гориллы, как на общепринятый стандарт. Чтобы завоевать устойчивое преимущество, шимпанзе нужно вернуться к стратегии кегельбана и добиться лидерства в рыночных нишах, опираясь на близость к потребителю и создание целостных продуктов специально для данного сегмента, даже посреди торнадо.
• Мэйн-стрит предлагает две ипостаси, позволяющие получать устойчивое конкурентное преимущество: поставщика недорогого массового товара и дорогого бренда, рассчитанного на определенную нишу. Мартышки хорошо приспособлены к первой, шимпанзе — ко второй, тогда как гориллы могут и должны выступать в обеих ипостасях.
• Сверхконкурентное поведение так же вредно, как и неконкурентное поведение. Цель стратегии заключается в том, чтобы выиграть игру, а не побить конкурента. Лишь в торнадо эти две цели идентичны.

   _______________________________________________

* - М.: Вильямс, 2007. На языке оригинала: Treacy M., Wiersema F. The Discipline of Market Leaders: Choose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market. New York: Basic Books, 1995.

** - Reference competitor.

*** - С 1998 года входит в состав Nortel Networks. 

**** - «...покоряться пращам и стрелам яростной судьбы» — цитата из «Гамлета».

Главная / Статьи / Маркетинг (200) /