Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности

Предсказуемые результаты в непредсказуемые времена

Цели. В трудные времена победа зависит от точного исполнения.

1. Тур де Франс - это командное соревнование, и тем командам, которые проигрывают, не хватает дисциплины исполнения, которой обладают победители. Члены команды-победителя должны быть способны безгранично доверять друг другу, должны быть абсолютно уверены, что каждый из них точно выполнит свою работу. Они все время должны быть сфокусированы на цели, используя каждую возможность для продвижения в выбранном стратегическом направлении. В противном случае накопленная совокупность мелких ошибок приведет их к катастрофе.

Примечание. Именно благодаря взаимному доверию команда техобслуживания "Формулы-1" способна всего за несколько секунд сделать то, на что у большинства людей уйдут часы.

2. Человек, старающийся выполнить две работы, сфокусирован вдвое меньше, чем тот, кто выполняет одну работу, и в два раза менее вероятно то, что он какую-либо из этих работ выполнит хорошо.

3. В наше беспокойное время вы не можете позволять себе отвлекаться от главной цели. Организации не достигают своих главных целей из-за того, что: 1) целей слишком много; 2) цели не сформулированы или 3) люди отвлекаются от целей.

Наши сложно устроенные организации разрабатывают планы, содержащие тысячи целей, которые часто имеют малое значение и слишком часто изменяются. В трудные времена вы не можете позволить себе размениваться на множество целей, не имеющих решающего значения. Критически важные цели - это такие цели, которых вы должны достичь, поскольку без этого любые другие ваши достижения не будут иметь значения. В самые трудные времена у вашей компании вполне может быть всего лишь одна цель: просто "держать двери открытыми".

Учите, чтобы научиться

1. Одна компания заявила о том, что ее целью является снижение издержек, после чего проделала интересное упражнение. Здесь, вместо того чтобы сверху диктовать, как экономить деньги, руководство фирмы пригласило всех на шуточную "распродажу в гараже". Люди должны были принести на "распродажу" все что угодно, любой актив, процесс или систему, без которых, по их мнению, они могли бы обойтись. Сотрудникам компании предстояло самим решить, что именно они будут сокращать. Руководство знало, что именно сотрудники смогут принять наилучшие решения. В результате компании удалось быстро и бесконфликтно сократить издержки.

2. Слабый руководитель фокусируется только на запаздывающих показателях. Он еженедельно проверяет объем продаж и вызывает продавцов на ковер за то, что они не выполнили план. Слабому руководителю не приходит в голову сделать что-нибудь проактивное, помочь команде определить основные опережающие показатели, которые помогут повысить продажи.

Сильный руководитель фокусируется на опережающих показателях. Он помогает команде выбрать три - четыре важнейших действия, которые находятся в сфере ее контроля и которые с наибольшей вероятностью приведут к желаемым результатам. Затем этот руководитель последовательно отслеживает выполнение этих действий.

3. "Палаточные совещания" - лучший способ для достижения цели. Люди не автоматы. И зачастую, поскольку руководство не предпринимает никаких усилий в отношении поставленной цели, все решают, что она не так уж и важна.

Великие команды проводят короткие совещания регулярно и часто, по крайней мере раз в неделю, а иногда - каждый день, чтобы обсудить продвижение к целям. Эти встречи проходят очень просто. Члены команды начинают с изучения информации, представленной на табло, чтобы определить, где они находятся относительно целей. Затем члены команды рассказывают о выполнении обязательств, принятых ими в прошлый раз. После этого они обсуждают сделанные выводы и извлеченные уроки. И наконец, члены команды планируют свои следующие шаги и принимают на себя новые обязательства.

Доверие. Без доверия нет успешного бизнеса.

Экономический кризис - это кризис морального авторитета

1. Для доверия требуется значительно больше, чем просто этика.

Доверие всегда оказывает влияние на два измеримых результата: скорость и затраты. С уменьшением доверия падает скорость, а затраты растут. Недоверие замедляет все процессы. Тормозятся продажи, клиенты охладевают к вам, члены команды ощущают уныние или полностью выпадают из процесса. Недоверие является очень затратным. Люди, которые вам не доверяют, будут всячески избегать вести с вами дела, поступление доходов замедлится, а в экстремальном случае ваш бизнес закроется. Сейчас кризис доверия поглотил экономику. На Всемирном экономическом форуме отметили, что кризис доверия стал проблемой номер один, с которой организации сталкиваются в текущем десятилетии. Доверие в бизнесе вышло на одно из первых мест среди проблем, которые заботят высших руководителей компаний. Раньше этой проблемы даже в списке не было!

2. Для построения доверия требуются две составляющие: сильный характер и высокая компетентность. В условиях кризиса вам необходимо окружить себя своими лучшими работниками. А им нужно ваше доверие. Чтобы добиться высоких результатов, руководство Ferrari постаралось избавиться от внутреннего соперничества и прекратить распри, указав людям на текущую ситуацию: низкие результаты, устаревшую технологию и ставшую привычной самоуспокоенность. Ferrari также были нужны люди с характером, позволяющим им смотреть в глаза реальности и говорить правду о том, что они видят.

3. "Если вы поддерживаете сплетни и скрываете правду, то ваше поведение обернется против вас и разрушит вашу способность установить доверительные отношения с людьми".

"В крупной компании практически ничего нельзя осуществить в одиночку. Это делают команды. Поэтому способность создавать хорошие команды и обладать хорошими командами, которые создают хорошие команды, - вот настоящий путь к успеху в большой компании" (Энн Малкахи, исполнительный директор, Xerox).

Эрик Вайенмайер (первый слепой, покоривший семь вершин в т. ч. Эверест): "Собираясь в горы, имейте в виду, что все это вам придется тащить на собственной спине, и вы не сможете унести всего того, что вам хочется взять с собой. Поэтому настройтесь идти налегке. Чем выше в горы вы поднимаетесь, чем вам труднее, тем более стратегически мыслящими и сфокусированными вы должны становиться. Вы должны отбросить массу вещей, которые тянут вас вниз и отвлекают: отказаться от всех тех правил, которые вы считали для себя определяющими. Для достижения того, чего вы действительно хотите, вам придется снять с себя лишнее и стать более подвижным. А когда вы будете на склоне горы Винсон в Антарктике и температура опустится до минус 50°C, возможно, вам придется расстаться со всей вашей ношей".

4. "Сегодняшний ответ заключается в слове "меньше". Для того чтобы победить конкурентов, делайте меньше, чем они. Вместо того чтобы опередить их на одно очко, попробуйте отстать от них. Вместо того чтобы делать больше, чем они, попробуйте делать меньше", другими словами, делайте больше того, что действительно важно для ваших клиентов, и меньше того, что им не нужно.

5. Исследования, которые проводила компания Franklincovey, показывают, что люди в целом менее мотивированы деньгами, чем ощущением того, что их вклад ценят. Работники умственного труда, а их в настоящее время большинство, хотят, чтобы их работа имела смысл. Даже в трудные времена (возможно, особенно в трудные времена) люди хотят вносить свой вклад, хотят помогать компании, хотят приносить результаты. Может быть, именно поэтому Энн Малкахи смогла сэкономить гораздо больше денег, обратившись к сотрудникам Xerox за помощью, а не сократив их.

6. Половина американских работников работает более 50 часов в неделю. Четвертая часть работает без отпусков. Вот в чем заключается маленький грязный секрет американской производительности: она стала самой высокой в мире лишь потому, что мы отдаем работе больше часов, чем кто-либо другой в мире. А вовсе не потому, что мы умны и сфокусированы на основных приоритетах.

Управление страхом

1. Эффективные лидеры искореняют страх полностью - удаляют его с корнем.

Чтобы это осуществить, следует понимать, что страх - это эмоциональная реакция. Итак, задача заключается в том, чтобы сдвинуть парадигму с Круга забот на Круг влияния. Сделав это, вы станете проактивным - возьмете на себя ответственность за собственное будущее, будете использовать свою находчивость и инициативность. Именно внутри Круга влияния находятся меры, которые вы можете предпринять, чтобы укротить непредсказуемость. Направляя свое время и энергию на Круг влияния, вы увеличиваете свою власть над будущим.

2. С самой большой уверенностью можно сказать, что мы не можем управлять (контролировать) другими людьми.

Именно это - одна из самых серьезных ошибок, которую может сделать руководитель. Эта ошибка является еще одним важнейшим источником страха в организациях.

3. Почему "кризисная" обстановка генерирует страх?

Какие страхи она вызывает? Страх потери - в первую очередь, люди боятся потерять работу, чувство собственного достоинства, защищенность, статус, уверенность в себе. Возможно, если смотреть глубже, то можно увидеть страх бессмысленности, возникающий из-за того, что с людьми обращаются как с винтиками какого-то механизма, а не как с творческими, думающими, целеустремленными человеческими существами.

Это может показаться противоречащим здравому смыслу, но это правда: когда талантливым, энергичным, умелым людям предоставляют свободу в реализации высокой миссии, они находят способ сделать это. Вы можете верить им. И не стоит за них волноваться.

Это как раз вполне предсказуемо.

С. Р. Кови

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /