Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Быть третьим

В прошлом году Ксения Шматкова, HR-менеджер рекламного агентства Cheil Communications Rus (группа компаний Samsung), столкнулась со сложной проблемой. Один отдел начал задерживать документы, другой этим возмущался. “Причина оказалась банальной — все началось с пустяковой ссоры. Один сотрудник не успел вовремя передать какие-то бумаги, другой воспринял это как личное оскорбление. Начались взаимные упреки, а дальше все покатилось как снежный ком”, — вспоминает Шматкова.
Она решила не собирать враждующие стороны для выяснения отношений, а поговорить с каждым по отдельности. “В такой ситуации нельзя сажать людей друг напротив друга. Переговоры все равно зайдут в тупик”, — говорит она. Шматкова избрала другой путь. Она встретила одного из сотрудников в коридоре и завела как будто невзначай разговор о его отношениях с другим участником конфликта. “Я сказала, что мне кажется, что между ними что-то происходит, и добавила, что не могу понять, что случилось. Ведь оба такие замечательные люди”, — вспоминает она. Целых полчаса она убеждала сотрудника в том, что его коллега — прекрасный человек со множеством достоинств. “Я преследовала очень простую цель — нужно было как бы перепрограммировать человека, заставить его увидеть в оппоненте хорошие качества”, — рассказывает Шматкова. Чуть позже она провела такую же беседу со вторым сотрудником. В результате коллеги помирились. Работа наладилась.
Многие сотрудники российских компаний работают сегодня в офисах с открытой планировкой (open space), где полным-полно людей. По мнению психологов, оказавшись в толпе, каждый человек испытывает на подсознательном уровне раздражение. “Мы чувствуем себя неуютно, у нас появляется чувство тревоги”, — констатирует Галина Сартан, психолог и директор центра бизнес-технологий “Катарсис”. Несколько месяцев назад американская рекрутинговая компания Monster опросила 2200 человек. Выяснилось, что треть опрошенных испытывают постоянное раздражение, направленное против коллег. Люди оказались более разрушительным фактором для психики, чем профессиональные проблемы или неполадки с техникой. При этом 25% сказали, что устают от работы в “открытом пространстве”, где в течение всего рабочего дня их окружают люди. “Проблему можно решить одним путем — нужно улучшить коммуникации между сотрудниками”, — говорит Алан Таусенд, директор по операциям Monster.
В России далеко не все руководители готовы тратить на это время. “У нас жесткая бизнес-среда”, — отмечает Оксана Изюмцева, директор по персоналу группы компаний “Чайковский текстиль”. Она считает, что на работе люди должны заниматься делом, а не дрязгами. “Если начать устранять все раздражители, то можно дойти до абсурда”, — говорит она. Одному не нравятся чьи-то духи, другого раздражает прическа соседа, третий стучит ручкой по столу. “Я не третейский судья, чтобы разбирать все эти случаи”, — замечает Изюмцева. По ее мнению, в коллективе, где все увлечены работой, сотрудники не обращают внимания на неудобства. “Я понимаю, что большие пространства раздражают. Мне тоже доводилось работать в таких офисах, и я уставала от людей. Но для меня это было не главным”, — добавляет она. “Чужая энергетика всегда мешает. Но если сотрудник успешен, то он думает о работе, а не об обстоятельствах”, — вторит ей Марина Малыхина, гендиректор исследовательской компании Magram Market Research. “Зрелый сотрудник должен отличаться низкой эмоциональностью. Как он будет работать, если станет принимать все близко к сердцу?” — говорит Наталья Привалова, директор управления розничной сетью торговли бытовой электроникой “Мир”.
“Межличностные конфликты — это проблема не сотрудников, а организации”, — полагает Юрий Ефросинин, директор отделений по подбору персонала кадровой компании Kelly Services. На его взгляд, столкновения между коллегами говорят о том, что команда подобрана неправильно и между людьми плохо распределены роли. “Однако руководителю стоит вмешиваться только на том этапе, когда конфликт реально мешает работе”, — говорит Ефросинин.
Невмешательство, считает Шматкова, — худший выход: когда коллеги ссорятся, чтобы сохранить лицо и помириться, им обязательно нужен посредник, через которого они могут сформулировать суть претензий и договориться о выходе из тупика. “Существует множество способов помирить людей, если они раздражены, — говорит она. — Можно, например, рассказать человеку историю в третьем лице, в которой он узнает самого себя. Или попробовать в разговоре поставить его на место обиженного на него человека”. Две ее сотрудницы поссорились из-за того, что одна из них пользовалась туалетной водой со слишком приторным ароматом. “Я вызвала ее и сказала: “Представь себе, что завтра я куплю какой-нибудь цветок с дурным запахом и специально поставлю его тебе под нос”, — вспоминает Шматкова. Сотрудница сменила марку духов, и конфликт был исчерпан. “Если основной капитал компании — это люди, а не станки, то нельзя оставлять без внимания их проблемы”, — считает она. Ссоры между коллегами, полагает Шматкова, неизбежно сказываются на производительности всего коллектива.

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /