Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Чего хотят сотрудники

Идея изучать информацию о личностных установ­ ках для прогнозирования поведения впервые была предложена американским психологом Джорджем Келли в середине XX века. Келли предположил: что­ бы понять мотивы человека, надо узнать, как тот ис­ толковывает личный опыт. Он первым обратил вни­ мание на то, что разные люди воспринимают, клас­ сифицируют и оценивают вещи, людей и события в разной системе понятий (конструктов). Из этого до­пущения ученый развил теорию личности, согласно которой поступки человека определяются внутрен­ними конструктами. Большинство конструктов мож­но сформулировать в виде двухполюсных шкал, ко­торые мы автоматически прикладываем к явлениям, людям и событиям.

Научные изыскания Келли легли в основу совре­менных методик мотивации персонала. Существует концепция, в соответствии с которой мотивацион-ный профиль личности, базирующийся на анализе речевых и мыслительных особенностей, складыва­ется из нескольких ключевых показателей. Понима­ние их позволяет прогнозировать поведение сотрудник. По мпепиюсштора книги «Мотшищия ми 100%» Светланы Ивановой, такими показателями являются:

- стратегия «стремление—избегание»;

- тип референции;

- ориентация «процесс—результат»;

- позиционирование в рабочих отношениях: «одиночка», «менеджер», «командный игрок».

Истинные стремления

Стремление или избегание — это как стиль жизни, считает Наталья Подгородниченко, менеджер по персоналу российского представительства фарма­цевтической компании «Промед Экспорте». Если вы видите, что кандидат демонстрирует одну из моде­лей поведения, то получаете дополнительную ин­формацию о том, что им руководит.

По мнению Татьяны Тарелкиной, консультанта компании «Аксима: консультирование, исследова­ния, тренинги», людей, ориентированных исключи­тельно на достижение успеха или избегание неудач, мало. Девиз человека достиженческого типа: «Бо­роться и искать, найти и не сдаваться». Девиз избега­ющего: «Не зная броду, не суйся в воду». Самый сложный для определения тип личности тот, в кото­ром сочетание этих качеств примерно поровну («гла­за боятся, а руки делают» — это про них).

Большинство руководителей охотятся именно за людьми «стремления». Однако бывают ситуации, ког­да востребованной оказывается и противоположная модель поведения. Елена Скриптунова, генеральный директор компании «Аксима: консультирование, ис­следования, тренинги»: «В нашей практике был слу­чай, когда очень активный собственник, который по­стоянно создавал новые проекты и был склонен к рис­ку и даже авантюризму, подбирал себе управляюще­го. Прекрасно сознавая свои особенности, важным требованием при подборе он выдвинул такие качест­ва кандидата, которые лучше всего вписываются пятые нормы, общественное мнение.

Чтобы определить, к какому типу референции принадле­жит сотрудник, достаточно за­фиксировать его ответы на не­сколько проективных вопро­сов (тем самым перед челове­ком ставят неструктурирован­ную, «расплывчатую» задачу с неограниченным количеством возможных решений). Напри­мер, «Как вы поймете, что хо­рошо выполнили свою работу или завершили проект? » Люди с внутренним типом референ­ции своими ответами проде­монстрируют, что склонны принимать решения самостоя­тельно. Им не важна сторон­няя оценка («я сам знаю, как правильно и что лучше»). Чело­век с ярко выраженным внеш­ним типом референции зави­сим от оценок других людей.

Большинство людей «нахо­дятся где-то посередине» и де­монстрируют модель поведе­ния, характерную для смешан­ного типа референции. «Нет плохих или хороших сотруд­ников, а есть типы референ­ции, которые подходят для оп­ределенной позиции, должно­сти. Скажем, для большинства топ-менеджеров характерен внутренний тип референции, потому что для руководителя высшего звена важна способ­ность повести людей за собой. Чем более низкую позицию в компании занимает человек ярко выраженного внешнего типа, тем лучше. Для таких со­трудников важен постоянный контакт с другими людьми, по­этому они прекрасно работа­ют в бэк-офисе,— объясняет Елена Давыдова, руководи­тель службы персонала компа нии „Интерспорт".— Но если у вашего топ-менеджера от­крытый тип референции, воз­можно, он подвержен влия­нию, не всегда желательному для компании. Выход в этом случае один: найти цепочку и разорвать ее».

Цель подсказывает средства

Процесс или результат? Каза­лось бы, очевидно: важно и то, и другое. Однако не каждая задача, которую приходится решать руководителю, позво­ляет выдержать этот баланс. Нередко приходится выби­рать между личными принци­пами и интересами бизнеса. Проверкой на прочность кан­дидата будет реакция на про­ективный вопрос: «Компания планируетсократить персо­нал и повысить зарплаты ос­тавшимся сотрудникам. Како­вы ваши действия ?» Менед­жер, склонный копцептриро ваться на результате, разло­жит все по полочкам, обратит внимание на юридические ас­пекты увольнения (что и как делать, чтобы обойтись без по­следствий), взвесит затраты на разные варианты сокраще­ния персонала и выберет оп­тимальный по цене и срокам решения вопроса вариант. Топ, ориентированный на процесс, непременно поинте­ресуется, нельзя ли макси­мально сохранить персонал, и, если вообще не откажется от вакансии, предложит альтер­нативу сокращению: пересмо­треть систему мотивации, что­бы сохранить как можно боль­ше сотрудников.

К видам должностей, для которых однозначно предпо­чтительна мотивация па ре­зультат, относятся те, где ос­новной задачей человека яв­ляется разрешение конфлик­тов и поиск путей выхода из сложных ситуаций. Люди, ориентированные на резуль­тат, мотивированы его быст­рым достижением, а не ста­бильностью и плавным тече­нием жизни.

Один для всех

Приступая к подбору, важно точно определиться, какой кандидат вам нужен — «оди­ночка», «менеджер» или «ко­мандный игрок».

Рассказывая об опыте ра­боты, «одиночка» сконцент­рирует ваше внимание на соб­ственных достижениях, «ме-

неджер» укажет на результа­ты работы коллектива под его руководством, дав понять, что это его заслуга, а «командный игрок» — на заслуги всего кол­лектива, упомянув о своей ро­ли вскользь.

«Однажды мы подбирали топ-менеджера в коллектив, где сложилась очень напря­женная ситуация. Несколько неформальных амбициозных лидеров никак не могли найти друг с другом общий язык, но тем не менее были важны для компании как профессио­налы,— рассказывает Елена Скриптунова.— Поэтому при подборе мы сделали акцент на поиске руководителя, ори­ентированного на одобрение со стороны окружающих, уме­ющего выстраивать отноше­ния с людьми».

Как ни странно, но, изучив мотивационные профили, вы можете обнаружить, что со­трудник с внушительным опы­том работы, ориентирован­ный на достижение успеха,— не совсем то, что сейчас нуж­но вашей компании.

«Человек смотрит на мир сквозь прозрачные трафаре­ты или шаблоны, которые он сам создает, а затем пытается подогнать их под те реалии, из которых состоит этот мир»,— писал Джордж Келли. Эта подгонка не всегда оказы­вается удачной. Но даже по­пытка понять эти шаблоны уже может решить многие проблемы компании.

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /