Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Человек перед лицом Организации

В 1950­х наметилось два «неакадемических» подхода к изучению организаций — мерфологический (С. Н. Паркинсон) и публицистический.

Уильям Холлингсворт Уайт (1.10.1917–12.01.1999) родился в Уэстчестере, штат Пенсильвания. Выпускник Стэндфордского университета 1939 года, в 1941–1945 гг. служил во флоте. С 1946 по 1958 год работал в журнале Fortune, дослужившись до редактора. Редакция оплатила ему расходы по работе над книгой, для чего ему понадобилось взять интервью у руководства таких компаний, как General Electric и Ford. «Организационный человек», опубликованный в 1956 году, разошелся двухмиллионным тиражом.

Впоследствии Уайт перешел от журналистики к урбанистике — изучал жизнь города и горожан, написав об этом ряд книг. Умер он в 81 год.

В предисловии так прославившей его книги Уайт сразу же четко определяет предмет своего интереса: «Эта книга об организационном человек». Сам автор признает, что термин может показаться расплывчатым, «но я не могу иначе описать людей, о которых пишу. Они не рабочие и не белые воротнички в привычном, «конторском» смысле слова».

Основное отличие — «эти только работают на организацию, а те, о ком я пишу, и принадлежат ей. Они — представители среднего класса, оставившие родной дом и душой и телом отдающиеся организационной жизни». Уайт указывает, что «немногие из них являются или могут стать руководителями высшего уровня... большинство из них обречено оставаться в среднем звене». В то время для них еще не существовало подходящего названия, а сейчас это — «марципановый слой». Уайт описывал менеджеров, работавших по 50–60 часов в неделю, но не ощущавших нагрузки: «Итак, мы имеем перед собой человека, который ушел в работу, не видит разницы между ней и остальной жизнью и счастлив этим».

Уайт пишет, что организационные люди присутствуют в разных сферах — в бизнесе и церкви, медицине и науке, в вузе и на предприятии. «Все они, как говорится, в одной лодке», и легко находят общий язык. «Они стараются избегать слова «коллективный», если только речь не идет о загранице или организации, в которой они работают», но при этом к своей они привязаны гораздо сильнее, чем их предки, и, как бы ни жаловались на жизнь, ощущают свою общность с организацией.

Уайт обнаружил несоответствие между идеалом личности в Америке XX века и реальной ситуацией в коллективах, где индивидуальность стала помехой, а следование установленным правилам — способом получить повышение, ведь «организационное» начальство повышало тех, кто следовал их примеру.

Со времен Макса Вебера корни этого социологи видели в религии. «Официально считается, что мы следуем протестантской этике», — писал Уайт, оговариваясь, что многие будут отрицать это по вероисповедальным (религиозным) соображениям. Он устанавливает ее тождество с американской мечтой: «если отвлечься от мишуры, то почти всегда это достижение личного спасения путем упорного труда, бережливости и конкурентной борьбы, которые и составляют суть протестантской этики».

Уайт указывает на противоречие: в XIX веке американцы «находились в авангарде публичного восхваления индивидуальности», хотя еще автор трактата «Демократия в Америке» Алексис де Токвиль (1805–1859) отмечал, что «дух и неудачи американского народа сильнее всего проявляются в совместной деятельности», при том что «никто, как мы, [столько] не разглагольствует о личной независимости и свободе».

«Одно из важнейших допущений протестантской этики состояло в том, что успех определяется не везением или средой, а только естественными качествами самого человека; если люди богатели, значит, они этого заслуживали. Однако большая организация стала постоянной насмешкой над мечтой об индивидуальном успехе. Для каждого, кто работал в большой организации, было совершенно очевидно, что те, кто лучше всех выживал, вовсе не обязательно были самыми приспособленными; в большинстве случаев это были люди, имевшие лучшие шансы благодаря рождению или личным связям».

«В то время как продолжалась экспансия организаций, протестантская этика все больше и больше расходилась с той реальностью, которая создавалась самой Организацией. Менеджеры упрямо отрицали это изменение, однако они, равно как и те, кем они управляли, подвергались его воздействию. И сегодня некоторые все еще отрицают указанную несовместимость либо относят ее на счет подползающего социализма; однако для молодого поколения менеджеров эти противоречия стали назойливыми» [7: 2002, с. 296].

Имелись и экономические предпосылки. В послевоенные годы, когда писалась книга, экономика страны находилась на подъеме — на протяжении двух десятков лет наблюдался устойчивый рост экономики — до 5% ВВП в год. Поэтому каждый вновь нанятый сотрудник рассчитывал, что останется работать не только в отрасли, но и в той же компании всю жизнь: «многие молодые люди со средними способностями, легко получившие на первых порах повышение, считали, что так оно и будет (по инерции)». Молодые организационные люди связывали собственное благополучие с процветанием своей компании. Они полагали, что на всю жизнь связаны с организацией и будут строить карьеру в ней. Оглядываясь назад, можно утверждать, что целью большинства представителей среднего класса стало получить работу в компании и отдать ей свою верность, продвинуться по служебной лестнице и, выйдя на пенсию, наслаждаться заслуженным отдыхом. Уайт видел в этом угрозу излишнего удобства, создания тепличных условий.

Между тем обществоведы полагали, что человек всего счастливее там, откуда он родом, и это понятие «своего» было одной из характеристик работника. Группа ставилась выше индивида. В 1950­х гг. ценностью считалось умение находить общий язык с другими, чему способствовал начальник и в этом качестве заслуживал всяческой похвалы.

Сам Уайт указывал: «Человек существует как элемент общества. Сам по себе он изолирован и бессмыслен; лишь поскольку он сотрудничает с другими, он начинает чего­то стоить, ибо, возвышая себя в группе, он помогает произвести целое, превосходящее сумму его частей. Тут, стало быть, не должно быть никакого конфликта между человеком и обществом. То, что мы считаем конфликтами, — это на самом деле недоразумения, просчеты в коммуникации. Применяя методы науки к человеческим отношениям, мы можем устранить эти препятствия к достижению консенсуса и создать такое равновесие, в котором потребности общества и потребности индивида — одно и то же. В сущности, это утопическая вера» [7:2002, с. 285­6].

Есть о чем задуматься и современному читателю. В идеале лучше быть максимально свободным, стараться не иметь ни перед кем обязательств. Но, сидя дома, читая книги и размещая комментарии в соцсетях, вы ничего не меняете — это делают организации. Вклад одного человека может быть признан значительным — роль личности в истории никто не сбрасывает со счетов, — но организации многократно усиливают этот эффект.

В наши дни люди социально пассивны. Они разочарованы и цинично настроены по отношению к общественным организациям. Политика? Пропитана коррупцией. Компании? Управляются жадными подонками. Церковь? Скопище лицемеров. Масонская ложа? Сборище ретроградов [5]. Отделившись от всех, ты можешь проплыть по жизни без ответственности, но и без личностного роста. Организации мотивируют работать над собой, становиться лучше.

Организациям нужны хорошие люди. Равнодушные и разочарованные могут держаться от них подальше и критиковать со стороны, однако так они лишь способствуют торжеству отрицательного. Если есть возможность что­либо поменять, хорошие люди должны объединиться и изменить организацию изнутри. Изменения могут идти медленно, но они произойдут.

Правда, сам Уайт предостерегал от скоропалительных выводов. Порой имеет место «ложная коллективизация»: «Группа первична и... она производит нечто, превосходящее простую сумму индивидов. ... Одно то, что скопление индивидов может быть названо группой, еще не означает, что оно функционирует как группа или должно так функционировать» [7:2003б, с. 261]. И приводит пример: инженеры в одной известной компании «казались группой, так как многие из них были физически размещены в одном здании, а в организационных схемах и шкалах оплаты труда они были ради удобства объединены» [7:2003б, с. 263].

В третьей главе — «Сциентизм» — Уайт приводит результаты хоторнского эксперимента, который провел профессор Элтон Мэйо на заводе компании «Вестерн Электрик». «Исследователи пришли к заключению, что выпуск продукции повышался в обеих группах, потому что в обеих группах рабочих побуждали к участию, и это вовлечение было для них очевидно важнее, чем физические преимущества. Рабочие составляли социальную систему; система эта была неформальной, но именно она определяла установку рабочего по отношению к своей работе. Эта социальная система могла работать против менеджмента, но если менеджеры брали на себя труд понять эту систему и ее функции для рабочего, система могла работать на менеджмент» [7:2003а, с. 241].

Э. Мэйо сделал вывод: «Желание человека быть постоянно связанным в труде со своими товарищами есть сильная, если не сильнейшая, особенность человека» [7:2003а, с. 242].

Конфликт между индивидом и группой Мэйо рассматривал (как и впоследствии профессор Коржибский) как «катастрофу в коммуникации». Он утверждал: «человек больше всего хочет групповой солидарности, даже если сам этого не осознает»¸ и администрация «его приспособит», они «отведут его в мир доставляющей удовольствие солидарности с группой так умело и ненавязчиво, что он, скорее всего, даже не заметит, как совершилось благодеяние» [7:2003а, с.243­4]; рабочий «должен приспособиться к группе».

Антрополог Ллойд Уорнер также полагал, что «счастье человека зависит от укорененности в стабильной группе» [7:2003а, с. 246]. В его сочинениях сквозит ностальгия по древнему патернализму, и даже прозвучала «идея, что человек должен принадлежать и должен быть несчастен, если не принадлежит целиком» [7:2003а, с. 253].

Далее Уайт пишет: «Не без оснований организационный человек утверждает, что индивидуалист старого стиля был зачастую препятствием для индивидуализма в других людях и что в современной организации засевший за конторским столом руководитель решительно тормозит поток идей, не говоря уж о том, что всячески отравляет жизнь едва ли не каждому. С точки зрения организационного человека, организации, расширяя групповой дух и обучая людей сублимировать свое эго, могут избавиться от тиранов и создать гармоничную атмосферу, в которой группа будет в каждом выявлять лучшее» [7: 2003б, с 260].

Комментируя идею группы как орудия творчества, Уайт отмечал: «Люди очень редко мыслят в группах; они беседуют друг с другом, делятся информацией, рассматривают спорные дела, заключают компромиссы. Но они не мыслят; они не творят...» Хотя и не исключал возможность того, что «встреча с людьми, имеющими те же общие интересы, может оказать мощное стимулирующее воздействие...» [7:2003б, с. 264].

Он писал: «Многие искренне верят, что можно научить индивида творить сообща с другими взамен индивидуального творчества...», имея в виду администратора, — «творческий человек ему непонятен, равно как и непонятны условия творчества... Порядок, объективные мысли, согласие — вот чего он желает» [2003б, с. 263]. Более того, «новая идея подрывает текущее согласие — она не была бы новой, если бы этого не делала, — и группа, ищущая согласия, инстинктивно противится тому, что ее разобщает... основной порыв все равно будет влечь ее к единству...» [7:2003б, с. 264].

В этой связи представляют интерес и его мысли по поводу той политики, которую сейчас проводит российское министерство науки и образования. В своей стране в середине прошлого века Уайт отмечал упадок гуманитарного образования и свободных искусств вследствие узкой специализации профессионального образования, недостатков отбора и подготовки учителей, и того, что гранты бизнеса оказывали чрезмерное влияние на образование, так как профессорско­преподавательский состав больше заботило то, что хотят от них получить бизнесмены. Он предложил изменить систему, чтобы в ней нашлось место для творческих людей, внедрить основательное обучение и позволить ученым вести исследовательскую работу без оглядки на достижение практических результатов.

При этом Уайт никогда не возводил группу или коллектив в абсолют: «Да, людям приходится работать с другими; да, слаженно функционирующая команда есть целое, превосходящее сумму своих составных частей, — все это действительно так. Но та ли это истина, с которой сегодня нужно носиться как с писаной торбой? Именно в силу того, что мы живем в эпоху организации ... нам необходимо знать, как сотрудничать с Организацией, но более чем когда­либо мы нуждаемся в знании о том, как ей сопротивляться» [7:2002, с. 291­2]. Ибо чем большей властью над ним (индивидом — А. С.) обладает организация, тем больше он нуждается в знании той сферы, где он в противовес ей должен себя утверждать [7:2002, с. 292]. «Дефект ... в нашем преклонении перед ней (организацией — А. С.), в нашем тщетном поиске утопического равновесия» [7:2002, с. 293].

Вешать на Уайта ярлыки тоже не следует. Непривлекательный образ корпоративного тунеядца, человека в сером фланелевом костюме, цель которого — 
расплатиться по закладной, — лишь частность; он не критикует «человека массу» и «серые фланелевые костюмы», а дает совет, как действовать: «Если его (организационного человека) раздражают давления его конкретной организации, он должен или уступить им, или оказать сопротивление, или попытаться их изменить. Или уйти в другую организацию» [7:2002, с. 291].

Уайт не был ни коллективистом, ни противником организаций или следования корпоративным нормам. Он призывал отдавать организации свои силы, но не свою преданность и выступал за индивидуальность в жизни организации. «Виновата не организация, а наше преклонение перед ней».

Помимо вышеуказанного, он также был противником личностных тестов — «притеснения индивида», предостерегал, что не следует пренебрегать лидерством, поскольку без лидера нет согласия, и учил, что не должно позволять внешним формам вводить в заблуждение.

В 1980­х гг. Уайт заметил, что за пару десятилетий мало что изменилось: «В США все так же преобладают крупные организации... Их сотрудники во многом похожи на тех, что были раньше...» Исследование, проводившееся в 1989 году среди менеджеров среднего звена 20 крупнейших компаний — American Express, Dow Chemical, General Motors, Johnson & Johnson, Mobil и Westinghouse и т. д., показало следующее: 76% считали, что проработают в компании до пенсии, 80% заявили, что привязаны к компании, потому что к ним хорошо относятся, 77% работали больше 50 часов в неделю, из них каждый третий — свыше 60.

Но ничего неизменного нет. Если Уайт описывал так называемое молчаливое поколение (1925–42), то в 1990­е, похоже, маятник качнулся в противоположную сторону. Люди не стремятся вступать в организации, а стараются жить обособленно, их приоритет — личная жизнь, а соответствие требованиям и производительность сейчас достигаются за счет страха перед увольнением — верность компании больше не актуальна; к тому же сейчас работает много женщин, а люди легко меняют работу.

Книга устарела, и в том же журнале Fortune была опубликована статья «Новый организационный человек». Автор Нина Манк (Munk), пишет: «Все, кого я знаю, знают кого­либо, или их знакомые знакомы с кем­либо, кто заработал $10 миллионов до своего 35­летия. Как правило, это обычный парень, как вы и я, из тех, с кем гоняешь мяч и учишься в одной школе, и который [повзрослев] продал свою долю в стартапе венчурному капиталисту (или America Online, или на Уолл­стрит, или Полу Аллену) за кучу деньжищ. Это привычная тема разговора честолюбивой молодежи, не потому что каждому хочется заиметь $10 миллионов (хотя было бы неплохо), а потому, что за ней скрывается подтекст: если парню, с которым я играл в детстве, не пришлось платить налоги и сборы, 20 лет носить галстук, взбираясь по карьерной лестнице, чтобы добиться успеха, почему я должен?.. Несколько месяцев назад я была на обеде, где встретилась с 32­летним Джонатаном Форменом, который оставил работу в престижной юридической фирме. Он, усмехнувшись, выразил эту мысль следующим образом: «Отучиться четыре года в колледже, потом еще три на юридическом факультете, и восемь лет проработать, прежде чем тебя сделают партнером, получающим $200.000? Нет уж».

Нетерпение и самоуверенность — вот что отличает молодого образованного американского работника, и работодателям повсеместно приходится подстраиваться под них. «Раньше люди на все были согласны, чтобы получить работу, — с тоской о прошлом вспоминает Йон Бонд, содиректор модного рекламного агентства «Киршенбаум, 
Бонд и партнеры». — Пару лет назад пришел парень и под трафарет написал на рулоне туалетной бумаги: «Я хочу начать с низов». Другой прислал ногу манекена с запиской: «Теперь, когда я одной ногой у вас, проверьте мое резюме».

Бонд, помолчав, продолжил: «Сегодня все думают, что им полагается работа. На той неделе женщина, которой мы отказали, прислала мне записку: «Вы упустили шанс», намекая на то, что ее взяли на работу в другом месте».

В американской экономике нет равенства. Выигрывают знающие, как правило, молодые работники, так называемые золотые воротнички — образованные, умные, креативные, мобильные, компьютерно грамотные и... требовательные. Типа Джонатана Формена. Заполучить их желают почти все работодатели». Уровень безработицы среди выпускников — 1,9% (для сравнения: среди афроамериканцев — 9,3%).

В Сан­Диего несколько тысяч вакансий. «Локхид­Мартин» планирует нанять 4700 человек — в два раза больше, чем в прошлом году. Они берут на работу каждого десятого выпускника Гарварда и Стэндфорда, но спрос превышает предложение. В 1996 году в мире было создано 47000 рабочих мест в сфере анимации, но только 14000 человек окончили художественные школы и училища.

Нередко молодежь получает больше старожилов. Обычный бонус для выпускников с дипломами MBA — 10–20%, но они умеют торговаться. Нил Ханн, 25 лет, второкурсник бизнес­школы Гарварда, получил предложение от двух фирм. Оклады отличные. Одна предлагает возмещение расходов на обучение или $40000, другая — пакеты акций в компаниях, с которыми ведет дела.

Если «Локхид­Мартин» проводил собеседование с будущими выпускниками в январе и давал ответ месяц спустя, то теперь в октябре и через день соответственно. А работа начинается в июне. Некоторые делают ставку на второкурсников.

Работа для золотых воротничков — реализация своих творческих способностей. 30­летний Ричард Бартон из «Майкрософт Экспедия» (сайт, позволяющий бронировать билеты онлайн), выразил эту идею так: «Работа — не работа, а увлечение, за которое тебе платят».

Новичков завлекают групповыми фотографиями сотрудников в шортах и сандалиях, на заднем фоне — доски для сёрфинга. Нетскейп показывает, как сотрудники веселятся на ежегодном фестивале джаза или пьют пиво на корпоративной вечеринке. Работодатели разрешают делать все, что хочется, даже ходить босиком. В другой компании сотрудник пьет пиво через нос, а победитель — художник компьютерной графики, съевший банку мясного фарша неизвестного происхождения (на ум приходит анекдот про профессора Альфреда Коржибского).

На руку им и демографические изменения. На смену 78 млн бэби­бумеров приходит 50, а то и меньше поколения Х (рожденные в 1965–1977 гг.), и компании вынуждены подстраиваться под них. Если первых можно привлечь детским садом, то у этих еще, как правило, детей нет, и им важнее, где оставить своих домашних животных. В компании из Сан­Франциско AT Kinetix, занимающейся созданием трехмерных анимационных моделей, позволяют приходить с ними на работу.

У 29­летнего программиста Роберто Зихе красно­зеленая попугайчиха Райка прыгает по столу и компьютеру. Он признает, что есть недостатки: «Когда я разговариваю по телефону, она ревнует, и начинает кричать и кусаться. И ее нельзя приучить гадить в одном месте — это не собака». Она делает свои дела по всему столу, и ему приходится за ней убирать. Его коллега приходит с французским бульдогом. Прослышав про это, другие тоже начинают требовать себе льготы, ранее немыслимые. Все изменилось, и работников больше нельзя мотивировать тем, что они должны быть благодарны, что работают на вас, — сейчас не 1930­е.

Например, Кен Славин, 36 лет, работает в агентстве Аткинса. Узнав, что он получил предложение о трудоустройстве, где зарплата будет на 40% выше, его босс предложил прибавку в полтора раза и поинтересовался: «Что нужно, чтобы вас удержать?».

Славин подрабатывает исполнителем песен в стиле лаунж в старом «Флэрмонт­отеле» в Сан­Антонио. Он поет на свадьбах и корпоративах и каждое лето организует концерт в пользу местного фонда борьбы со СПИДом. Теперь он работает те же 40 часов в неделю, но может приходить и уходить когда хочет.

В комиксе Скотта Адамса от 1997 года Дильберт потребовал 10%­ную прибавку, но получил отказ. Тогда он заявил, что в другой компании ему обещали на 15% больше, на что начальник тут же предложил 20% прибавки. «Я думал, что в бюджете компании на это нет средств. — Ну, вообще­то это секрет, но наша политика состоит в том, чтобы повышать зарплату сотрудникам, которые проводят время на собеседованиях».

Золотые воротнички не задумываются о пенсионных сбережениях. Они хотят делать деньги, развлекаться, искать себя и делать что хотят — и все это сразу. Они уверены в том, что нужно делать что хочется — жизнь коротка.

«Верность. Благодарность. Стойкость. Они мертвы. А жертва кто? Корпоративная Америка». Установка «верность в обмен на пожизненную занятость и золотые часы в подарок» больше не работает.

Например, Кори Томас, 21­летний старшекурсник университета Вандербильта, Нэшвиль, получил три предложения: от «Делойт и Туш» (45+5 тыс. долларов), от AT&T ($50.000) и IBM (45+2 тыс. долларов). Он выбрал первое, так как ежегодная прибавка составляла бы 10–20%.

Дэвид Фридман, провел исследование рынка рабочей силы в США и показал, что это закономерно: хорошие компании научились чутко реагировать на запросы клиентов, но когда речь заходит о работниках, они поражены, что привычные методы не действуют.

Цель компании — нанять и удержать самых талантливых, а лучший способ — позволить им вести себя как хотят. Пусть думают, что управляют ситуацией.

29­летний Джо Лиманд, соучредитель и генеральный директор «Трилоджи Девелопмент Групп» (Остин, Техас), сидит в кабинке 5х5 м. Его доля в компании — $500.000.000. Его ровесник, талантливый программист Пол Роджерс, получил роскошный офис с видом на холмы, с 80­литровым аквариумом, в котором плавают экзотические рыбки, и синтезатор «Ямаха», на котором играет в свободное время.

Делать работников счастливыми — целое дело, но это того стоит. В компании Viewpoint DataLabs попросили установить большой холодильник «с наворотами». В противном случае пригрозили уйти. Дальше — больше. Когда одного из работников сманили, 32­летнему начальнику производства Уолтеру Нуту пришлось каждые полгода увеличивать остальным зарплату на 30–40%. Выходом стало введение сдельной системы оплаты: 26% суммы, полученной от клиента, делится между работниками. Зарплаты подскочили на 60–70%, зато и производительность — почти вдвое. Люди работают, когда хотят, один по 24–36 часов, и держит на рабочем месте подушку. Некоторые работают только по ночам. «Отношение к работе изменилось. Я больше не слышу жалоб», — говорит Нут.

Таковы «дети бычьего рынка» и «внуки организационного человека» — дерзкие, эгоистичные, самоуверенные, не слышавшие об Уайте. Они не носят фланелевых костюмов, считают компанию чем­то эфемерным и, испорченные «рынком работника», не готовы к рецессии. Единственное их оправдание: «Молодые работники сейчас знают, что преданность — для простаков, компания может избавиться от них в любой момент».

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /