Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Что делать, и кто виноват?

Термин «менеджер проекта» уже прочно вошел в деловой лексикон наравне с терминами «проект», «проектное управление», «проектный офис». Сегодня менеджер проекта – одна из востребованных профессий на рынке труда. Для каких проектов ищут менеджеров? В первую очередь это ИТ-проекты, затем проекты по построению учетных систем, по улучшению деятельности компании, по внедрению процессного подхода, проекты по строительству, развитию бизнеса и многое другое.

Давайте немного поговорим, кто же этот загадочный человек, какова его роль в компании, каковы его личностные и профессиональные качества?

Начнем по порядку. Итак, проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Проект обладает характеристиками: временностью, уникальность результата, последовательностью разработки.

Менеджер проекта – это ключевое лицо, ответственное за достижение целей проекта. Именно ему высшее или просто руководство определяет цели, иногда – задачи и бюджет, ресурсы и сроки.

Основной задачей менеджера проекта является функция управления. Руководитель проекта – это тот человек, о котором вспомнят при ответе на вопрос «Кто виноват?» в случае любых проблем.

Что отличает хорошего менеджера проекта?

Лидерские качества

В первую очередь – это руководитель. Обычно перед ним стоит непростая задача сплотить людей различных структурных подразделений компании, иногда – сотрудников разных компаний, и направить их энергию на достижение поставленной цели. Действительность такова, что у участников проекта остаются обязанности по обычной операционной деятельности, либо сотрудник может быть занят в целом ряде проектов, имеющих разную степень важности. В силу каких-то обстоятельств работа участника команды может рассматриваться им как мало приоритетной, особенно это касается участия в проекте руководителей разных уровней. Действительно, только человек, обладающий лидерскими качествами, сможет выстроить взаимоотношения таким образом, что азарт и командный дух помогут преодолеть все трудности и добиться намеченных результатов. Особенно это важно в длительных проектах, когда с течением времени может изменяться команда проекта, заказчик, а так же его приоритетность для компании.

Системность мышления

Проект – это комплекс взаимосвязанных задач, каждая из которых имеет своего исполнителя, сроки, приоритет. Часть задач может выполняться параллельно, часть – последовательно. Предвидеть риски, проводить предупреждающие мероприятия по их устранению, управлять ожиданиями – это все задачи руководителя проекта. Только с хорошим системным мышлением можно правильно спланировать работу, увязать комплекс задач в единое целое. Наверное, вы замечали, как одни проекты идут спокойно, выполняются в срок, при этом проектная команда работает исключительно в рабочее время. Другие проекты представляют собой огромную проблему, с которой борется большое количество людей. Нередко сроки затягиваются, участники проекта работаю допоздна, а получение успешного результата представляется сомнительным. Задача хорошего руководителя сделать проект не стрессовым для всех участников за счет системности своего мышления, увязывания задач и ресурсов между собой, предугадыванием рисков. У хорошего менеджера проекта всегда есть ответ на вопрос «Что делать?», да и на вопрос «Кто виноват?» в случае любой заминки. Но стоит оговориться, что нередко поощряют именно тех, кто мужественно борется с проблемами, а не тех, кто их избегает, наверное, в силу того, что проблемы всегда на виду.

Знание предметной области

Нередко руководитель хорошо знает положения об управлении проектом и берет на себя обязательства по административному управлению им. Фактически он отвечает за выполнение плана, анализирует и утверждает факт неисполнения работ. Хороший менеджер имеет полное представление о любой задаче проекта. Он может разобраться в каждой детали, которая вызывает задержку в работе или определенные трудности, имеет представление о возможных способах решения и помогает исполнителю решить задачу в поставленные сроки. При этом необязательно он должен сам решать задачу, в некоторых случаях бывает достаточно обсудить затруднения с сотрудником, чтобы тот нашел решение. А в некоторых случаях – найти помощника, который сыграет роль консультанта. Так же менеджеру проекта важно уметь оценивать трудоемкость исполнения каждой задачи, иначе он может столкнуться с ситуацией, когда задачи становятся невыполнимыми, а сроки проекта – непредсказуемыми.

Знание методики управления проектами

Хорошее управление проектами возможно только при использовании теории, которая позволяет регламентировать деятельность команды, охватывает все задачи и позволяет проводить грамотные мероприятия по управлению проектами. Умный руководитель сделает проект прозрачным и управляемым, четко обозначит ответственность и степень участия каждого члена команды. Менеджер проекта должен обладать знаниями, необходимыми для инициации, планирования, исполнения, мониторинга и управления и затем закрытия отдельного проекта. Накопленный опыт, описанный в методиках и стандартах, предполагает, что применение этих процессов повышает шансы на успех у широкого ряда проектов. Это не значит, что приведенные знания, навыки и процессы должны всегда одинаковым образом применяться во всех проектах. Руководитель совместно с командой проекта в каждом конкретном случае всегда отвечает за выбор подходящих процессов, а также необходимой степени точности выполнения каждого процесса.

Опыт

Никакие знания не заменят опыт. Только благодаря опыту можно предвидеть возможные внештатные ситуации, прогнозировать риски и достоверно планировать работу. Чем грандиознее проект, тем важнее опыт руководителя. При этом важно не забывать, что внедрение бюджетирования в компании сопровождается информационным проектом по бюджетированию, частью которого будет интеграция с учетной системой (часто – бухгалтерской). А проект внедрения МСФО в компании идет значительно легче, если некоторые операции (как вариант – меппинг счетов) уже автоматизированы. Таким образом, желательно, чтобы у менеджера проекта по бюджетирвоанию был опыт не только по построению системы, подразумевающий создание концепции бюджетной модели компании, разработку справочников, регламентов, но и опыт по внедрению бюджетирования как части информационной системы предприятия. А для руководителя проекта МСФО важно как знание предметной области, так и умение создавать работающие системы, не забывая, что МСФО – это один из видов учета. В свою очередь внедрение программного продукта подразумевает, помимо разработки собственного программного продукта, наличие комплекса мероприятий по тестированию и внедрению его, а так же по организации системы управления инцидентами, проблемами, запросами и регламентации отдельных видов деятельности с использованием информационной системы, как пример – управление датой закрытия периода контура учета.

И последний вопрос в рассуждении о менеджере проекта. Должен ли этот человек быть в штате или можно взять со стороны. В настоящее время более привычным является присутствие в штате руководителя проекта, что не всегда оправдано:

• люди имеют свойство увольняться, при увольнении менеджера успешность проекта становится сомнительна,
• ответственность руководителя проекта в штате никак не оговаривается, а в случае работы с компанией ее можно прописать в договоре,
• менеджер проекта как лицо, несколько отстраненное от жизни компании, не «погружается» в рутину текущей деятельности предприятия, что позволяет ему эффективно двигать проект, как самому заинтересованному участнику, 
• всегда можно подобрать такого человека, опыт которого в максимальной степени соответствует проекту,
• можно использовать широкий опыт компании, оказывающей услуги по управлению проектами, который позволяет получить гарантированный результат при спокойном процессе проекта,
• при работе в штате нередко не поддерживается необходимая проектная документация в силу ряда причин, а в случае работы с внештатным менеджером есть уверенность, что вся документация по проекту будет в полном порядке,
• в случае работы с внештатным менеджером проекта нет необходимости расширять штат при создании нового проекта, как и придумывать работу менеджеру после его окончания.

В противовес этого довода обычно ставятся аргументы за то, что человек должен быть в штате:

• он более управляем (все зависит от организации взаимодействия между заказчиком и исполнителем),
• он не знает всех проблем компании (иногда – это плюс),
• это будет дороже (надо считать)…

Да, каждое мнение имеет право на жизнь. Вам решать. Мы надеемся, что проекты в вашей компании будут всегда заканчиваться в срок при сохранении бюджета проекта, потому что ими будут управлять хорошие менеджеры.

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /