Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Добиваться выполнения поставленных задач — основная задача руководителя

Начиная обучать людей эффективному выполнению задуманного, мы прежде всего просим их дать определение этому предмету. Людям кажется, что ответ прост, поэтому они говорят довольно уверенно. «Это значит осуществить те или иные проекты, — отвечают они. — Действовать, а не размышлять. Речь идет о достижении целей». Затем мы задаем вопрос, как же следует осуществлять задуманное, и на этом разговор заканчивается. Студенты ли перед нами или высшие руководители, скоро становится ясно, что у них нет ни малейшего представления, из чего же складывается культура исполнения решений.

От них ничем не отличаются авторы, затрагивающие тему исполнения в книгах, газетах или журналах. При чтении создается впечатление, что речь идет о более эффективной работе, более тщательной, с большим вниманием к деталям. Мало кто говорит четко и ясно, что же конкретно имеется в виду.

Чтобы разобраться в сути данного понятия, следует запомнить три важнейшие вещи:

• исполнение — самостоятельная прикладная дисциплина, неотъемлемая часть стратегии;
• исполнение — основное занятие и основная функция руководителя компании;
• исполнение — ключевой элемент корпоративной культуры.

Технологии выполнения поставленных задач обычно относят к тактике бизнеса. Это первая серьезная ошибка. Тактика — это ключ к достижению результатов, но технологии исполнения планов нельзя считать тактикой. Эффективное выполнение поставленных задач — основа стратегии, и на него следует ориентироваться еще на этапе ее разработки. Невозможно выработать стоящую стратегию без учета организационных возможностей ее выполнения. Если вы хотите вести разговор о деталях исполнения отдельных задач, назовите этот процесс делегированием, кропотливой работой с мелочами или как вам еще захочется. Но не путайте исполнение с тактикой.

Реализация планов — это систематический процесс подробного обсуждения многочисленных «как?» и «что?», постановки вопросов, систематической и тщательной проверки исполнения, делегирование ответственности за отдельные вопросы. Он включает создание формулировок и уточнение представлений о состоянии среды бизнеса, оценку возможностей организации, привязку стратегии к основной хозяйственной деятельности предприятия и к возможностям трудового коллектива, которому предстоит эту стратегию осуществлять; координацию работы многих сотрудников с разными специальностями и установление зависимости вознаграждения от результатов. Эта дисциплина также подразумевает наличие конкретных механизмов для корректировки отклонений от основного курса при изменениях внешней среды и такое развитие компании, чтобы она была способна решать самые амбициозные задачи, которые ставит перед ней стратегия.

По своей сути, исполнение предполагает систематическую объективную оценку реальности и принятие мер по результатам этой оценки. Большинство компаний не слишком хорошо представляют себе реальность. Именно по этой причине они систематически не выполняют свои планы.

Суть исполнения — три ключевых бизнес-процесса:

• управление персоналом;
• стратегическое планирование;
• ведение основной деятельности.

В любой компании эти бизнес-процессы реализованы в той или иной форме. Но чаще всего они стоят порознь, отдельно друг от друга, как стога сена в чистом поле. Люди управляют этими процессам механически, стараясь тратить на них минимум времени, чтобы поскорее вернуться к тому, что они считают своей настоящей работой. Генеральный директор и команда топ-менеджеров обычно отводят на анализ и пересмотр планов по управлению персоналом, стратегическому планированию и хозяйственной деятельности несколько часов в год. Такой пересмотр редко бывает интерактивным. Люди сидят, смотрят подготовленные в программе PowerPoint-презентации и молчат. Они не задают вопросов.

Они ничего не обсуждают и в результате почти не получают никакой пользы. Люди не чувствуют личной приверженности этим планам, в создание которых они якобы вносили вклад. Вот вам рецепт провала. Для понимания реальностей бизнеса необходим здоровый, активный диалог. Чтобы добиться выполнения задуманного и вознаградить лучших исполнителей, нужна система ответственности за результаты, причем ее надо обсуждать открыто и назначать ответственными только тех, кто на это согласен. Чтобы планы систематически выполнялись, необходима система последовательного контроля за их исполнением.

Компании, в которых планы выполняются систематически и эффективно, занимаются основнымибизнес-процессами постоянно. Какие сотрудники будут выполнять данную работу, как мы будем оценивать их успехи и спрашивать с них? Какие кадровые, технические, производственные и финансовые ресурсы необходимы для реализации нашей стратегии? Будут ли эти ресурсы в распоряжении организации через два года, когда перед нами откроются новые горизонты и будет разрабатываться новая стратегия? Дает ли эта стратегия достаточную для дальнейшего развития прибыль? Можно ли разделить ее на отдельные этапы или направления? Сотрудники обсуждают эти вопросы, выясняют реальное положение дел и приходят к конкретным, выполнимым решениям. Все согласны со своими обязательствами, которые им предстоит выполнять для реализации стратегии, и каждый несет ответственность за их выполнение.

Три бизнес-процесса тесно связаны друг с другом, и выполняющие их группы сотрудников не изолированы, а активно взаимодействуют между собой. Стратегическое планирование учитывает особенности трудового коллектива и реалии основной хозяйственной деятельности предприятия. Сотрудники подбираются и выдвигаются на руководящие должности с учетом стратегии и производственных планов. Хозяйственная деятельность строится исходя из стратегических целей и с учетом возможностей персонала.

И наконец, самое важное — руководитель компании и его управленческая команда активно участвуют во всех трех бизнес-процессах: именно они управляют этими процессами, а вовсе не специалисты по стратегическому планированию, кадровики или финансисты.

Добиваться выполнения поставленных задач — основная задача руководителя

Мы встречали многих руководителей, которые склонны думать, что у них нет необходимости вникать в детали фактического ведения дел. Очень удобный взгляд на руководство организацией: вы стоите на вершине горы, мыслите стратегически и пытаетесь вдохновить людей своим видением конечной цели, а менеджеры делают нудную повседневную работу. Естественно, что при таком понимании менеджмента все стремятся руководить. Кому не хочется получать удовольствие и славу, не пачкая при этом руки?

Подобный образ мыслей — исключительно вредное заблуждение.

Организация может хорошо поставить операционный менеджмент, только если руководитель душой и сердцем предан общему делу. Речь идет не о том, чтобы руководитель только и делал, что мыслил в глобальном масштабе или общался с инвесторами и представителями властей, хотя это тоже составная часть его работы. Руководитель должен лично и глубоко вникать в дела своего предприятия. Операционный менеджмент требует комплексного представления о работе предприятия, о работающих на нем специалистах и о среде деятельности. Только руководитель может составить полную картину деятельности предприятия и способен привить результативность в исполнении, лично участвуя в решении существенных и даже малых вопросов выполнения планов.

Руководитель организации отвечает за выполнение компанией бизнес-планов и добивается их реализации, управляя тремя ключевыми бизнес-процессами — подбирая в свою команду других руководителей, ставя стратегические цели и организуя процесс основной деятельности предприятия.

Как бы выступала спортивная команда, если бы тренер все время проводил у себя в кабинете, заключая сделки по приобретению новых игроков, перепоручив собственно тренировочный процесс своему помощнику? Работа тренера только тогда станет эффективной, когда он будет постоянно отслеживать поведение каждого спортсмена в отдельности и команды в целом как на поле, так и в раздевалке. Только так он сможетпо-настоящему узнать своих игроков и их возможности, найти к ним индивидуальный подход, чтобы дать каждому нужную ему частицу своего опыта, мудрости и профессиональных знаний.

Только руководитель может ставить жесткие вопросы, на которые сотрудникам нужно ответить, управлять процессом обсуждения и поиском необходимых компромиссов. Только тот руководитель, который сам глубоко вовлечен в общее дело, способен увидеть истинную картину работы компании и поставить острые и наболевшие вопросы.

Только руководитель может задать тон диалога в своей организации. Диалог — это ключ к корпоративной культуре и базовый элемент работы. Успех работы организации зависит исключительно от того, как люди разговаривают друг с другом. Диалог получается высокопарным, политизированным, поверхностным и осторожным? Или он идет откровенно, реалистично, с постановкой и обсуждением нужных вопросов и позволяет выработать реалистичные решения? В первом случае — к сожалению, так обстоят дела в большинстве компаний — реальное состояние дел останется не затронутым. Если же руководитель хочет добиться второго варианта диалога, он должен стать «играющим тренером», регулярно «выходить на поле» вместе со своей управленческой командой и играть наравне со всеми.

Когда дела идут хорошо, на процесс управления персоналом я отвожу 20% своего рабочего времени. При работе по реорганизации какой-либо компании кадровые вопросы занимают у меня 40% времени. Я говорю не о формальных собеседованиях или отборе персонала, а имею в виду именно сближение с людьми, попытки понять, чего они стоят. Если я выезжаю на завод, первые полчаса я провожу в кабинете управляющего. Мы обсуждаем возможности его сотрудников, выделяем, кто работает эффективно, а кто нуждается в помощи. Затем начинается встреча со всеми сотрудниками, и я слушаю то, что они хотят рассказать мне. После встречи я снова иду в кабинет к управляющему, рассказываю о своих впечатлениях от встречи с сотрудниками предприятия и составляю документ с изложением тех договоренностей, которые были достигнуты на встрече. Эффективность работы сотрудников я оцениваю не только на наших формальных аттестациях, но и «на выездах» два или три раза в год.

***

Когда мы говорим руководителям, что направлять и контролировать все три бизнес-процесса должны они сами, те часто сердятся. «Вы советуете мне спуститься на несколько уровней ниже и заниматься каждым сотрудником, но это не моя задача» — вот наиболее распространенный ответ. Или: «Это не мой стиль. Я демократичный руководитель и не вмешиваюсь в чужие дела. Я делегирую полномочия и поощряю самостоятельность своих сотрудников».

Мы согласны с ними, что переход на нижестоящий уровень управления — большая ошибка руководителя. Это снижает самооценку сотрудников, душит их инициативу и мешает развитию самостоятельного мышления. Это способ завинтить гайки и создать нездоровое напряжение — руководители, плотно опекающие своих сотрудников, редко знают, что именно надо делать лучше тех работников, которым они надоедают и которые реально выполняют работу.

Но между руководством организацией и председательством в ней существует огромная разница. Руководитель, гордящийся своим демократизмом или излишне увлекающийсяделегированием полномочий, часто упускает из виду актуальные проблемы. Он не спрашивает с сотрудников за плохую работу, не пытается найти проблему и обеспечить ее решение. Он — председательствует, а это лишь половина работы.

Управление «по целям» — вовсе не попытки вмешиваться в управление на всех уровнях, не авторитаризм и не лишение подчиненных их полномочий. Скорее, это активное участие — осуществление тех задач, которые руководитель должен выполнять в первую очередь. Дальше вы узнаете, как руководители, обеспечивающие реализацию планов, глубоко вникают и в коренные вопросы их исполнения, и даже в некоторые, наиболее важные детали. Свое знание бизнеса они используют, чтобы ставить новые вопросы и проверять свои предположения. Они находят в организационной структуре слабые места и подвигают своих сотрудников к их исправлению.

Руководителю, умеющему реализовывать планы, зачастую даже не приходится объяснять сотрудникам, что им следует делать; он задает вопросы, благодаря которым те сами понимают, что именно от них требуется. Таким образом, руководитель развивает их, передавая опыт и обучая новому образу мышления, который раньше был им незнаком. Такой стиль руководства не назовешь опекающим, напротив, он способствует развитию руководящих способностей у всех сотрудников.

Единственный способ овладеть искусством исполнения — воспринимать его с точки зрения концепции постоянного совершенствования качества, известной как шесть сигма. Те, кто использует эту систему, измеряют отклонения от желаемых значений определенных показателей, характеризующих работу компании, а затем немедленно принимают меры по устранению отклонений. Они используют эту систему, чтобы постоянно поднимать планку требований, повышая качество и производительность. Они объединяют усилия нескольких подразделений чтобы использовать эти процедуры для контроля результатов тех видов деятельности, которые являются общими для этих подразделений и, следовательно, для совершенствования деятельности организации в целом. Это неусыпное отслеживание реальной ситуации и применение процедур, обеспечивающих постоянное совершенствование, требует огромных перемен в поведении — по сути, перемен в культуре.

Исполнение начинается с высшего руководства, но вы можете практиковать его в своей организации, даже если и не относитесь к руководителям. Совершенствуйте и демонстрируйте свои собственные навыки. Результаты помогут вам в карьерном продвижении — и, возможно, побудят окружающих вас сотрудников последовать вашему примеру.

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /